财务电算化制度与企业内控关系何在

张宁

集团公司财务电算化对财务内控制度的作用

提升内部审计效率 通过财务电算化，能够使企业财务数据被自动留存在系统内，方便对数据信息的查询，同时也能够通过信息系统追溯到事项负责人，为内部审计提供坚实的数据基础。在传统的内部审计过程中，在数据查找、人员沟通、事项追溯等方面都需要花费大量的人力及时间成本，通常财务电算化则节省了内部审计人员的精力，有利于提升审计效率。

有效管控成本 集团公司所涉及的业务繁多，各业务都涉及采购、生产、运输、仓储等诸多运营节点。集团公司利用财务电算化系统，能够在系统内对各节点进行把控，精准控制节点的时间及成本，提升各环节间的衔接度，使各节点成本明细化、透明化，从而完善成本控制效能。

强化决策依据 在财务电算化方面，利用信息化系统，通过大数据、云计算等技术进行数据分析，可形成财务报告，为集团公司领导层决策提供数据依据。通过数据，可以找到企业未来经营的侧重点及当下存在的风险，结合战略目标进行经营优化，助力企业实现动态发展。

扩大内控范围 如若通过传统的财务内部控制体系，而难以实时监管企业各业务流程节点，而财务电算化则解决了这一过往存在的难题。财务人员能够通过信息化系统进行全面内部控制，这将有利于提升内控范围，将采购、生产、业务等数据进行表格化处理和呈现，直观动态地进行内部控制管理，实时解决企业发生的问题，从而提升集团公司的内控范围及效能。

集团公司财务电算化与财务内控制度存在的问题

财务内控缺乏执行力 部分集团公司在财务内控制度落实时缺乏执行力。一方面体现在成本预算环节。对于预算设置存在随意性等问题，仅是根据往年预算进行简单增加，没有考虑实际情况；而在成本管控过程中缺乏监管执行力。部分企业形成了两极分化状态，有些部门存在大量预算留存资金，其他部门则存在实际使用资金超出预算的情况，这造成了资源分配不均，降低了资金利用率，也提升了成本，造成财务内部控制混乱等问题。另一方面体现在采购环节。采购没有根据财务内控制度进行流程操作，缺乏规划性；没有根据企业生产、存货、周期性使用等需求进行采购管理，造成资金浪费及库存成本提升等问题，阻碍了集团公司的稳步发展。

财务信息缺乏完整性 信息化系统已经普遍应用于企业中，但由于制度、组织体系、专业人才、执行力等方面的差异，造成信息化系统帮扶企业效能的不同。部分集团公司虽然搭建了信息化系统，但应用程度不高，各部门数据缺乏时效性及完整性，财务部门也无法通过信息化系统实时掌握完整数据，往往是事后进行数据及事项的报备，缺乏事前预测及事中管理，导致内部控制难以得到有效实施。此外，由于数据的不完整性、财务报告质量不佳，企业无法以数据为依据，有针对性地解决问题，使风险无法得到及时管控，财务内控无法得到有效执行，从而会影响内控质量。

缺乏完善的财务内控制度 信息化时代的到来，改变了集团公司传统的工作内容。企业应用财务电算化提升财务管理效能，财务内控制度也要随之优化。但是，部分企业的财务内控制度并不完善，无法适应当下企业的发展需求，造成企业出现制度漏洞，给不法分子以可乘之机。同时，部分企业直接照搬优质企业的内控制度，与自身情况不符，制度落实性差、可执行度低，导致财务内控制度表面化，无法有效防控财务风险，阻碍了集团公司的稳步发展。

缺乏有效的人才体系 财务电算化和财务内控的执行质量及效果离不开高质量的人才体系。专业化人才及复合型人才是一切制度的保障基础，然而部分企业及其内部人员并不注重人才培养及引进：一方面，内部人员认为财务电算化及财务内控与自身关联性不强，都是财务部门及领导层需要重视的，即使出现问题也可以推诿给财务部门，不注重相关专业能力及综合素质的提升。另一方面，企业忽视人才培养，忽视了财务电算化及内控在企业中发挥的作用，即使企业建立了相应制度，但人才基础不足，执行效能无法得到有效保障，导致财务电算化及内控工作浮于表面，造成企业在经营过程中财务风险增加，给企业发展带来了隐患。

缺乏风险预警体系 财务内控制度建立的目的是為了规范企业生产运营、降低风险。然而，风险预警体系的缺失使企业无法有效识别、管控及降低风险，无法真正帮扶企业实现良性发展。一是缺乏全面性。财务内控仅是针对单一问题分析，分析问题表面化，忽视真正的内部动因，也无法全面地进行关联性分析，难以真正降低风险。二是缺乏风险识别。对于企业风险类型及可能导致的后果缺乏判断，致使后期风险应对效果欠佳，无法有效管控及解决风险，甚至无法发掘部分隐性风险，导致风险逐步累积，影响企业稳步发展。三是风险预警机制不科学。企业没有建立基于战略目标的预警机制，单一风险问题处理较为片面，不能通过风险进行全局性谋划，造成类似风险频出，企业内控制度难以通过问题点辐射全局，这也降低了财务内控制度的质量及效能。

集团公司财务电算化与财务内控制度的优化途径

提升财务内控执行力 一是通过财务信息系统，形成全面预算管理。将全年整体预算分解给各部门，部门分配给各项实际生产或业务小组，最终分解至个人。预算须包含未来刚性需求及日常运营两部门，刚性需求包括需要增加的设备设施、引进人才、研发新技术等。所有预算需要标明实际作用，经过财务部门汇总预算后，针对预算占比较大或与往年差异较大的事项，要求部门进行解释说明，针对不合理事项进行调整，而后统计汇报给集团公司，形成统一意见后再进行预算下发。财务部门要利用信息系统实时监管各部门成本支出，并及时与各部门沟通，要对成本进度差异性较大的部门进行深入管控；对成本大幅超出或者低于实际进度的部门，需要责令其重新编制预算计划，避免成本超出实际预算，或者将预算多余留存资金进行重新划拨，提升资金利用率。二是利用财务信息系统，进行采购内控管理。建立采购内控流程，在各个采购节点必须做到财务审批后方可执行，对于采购进行事前分析、事中管控、事后总结。要结合企业实际生产制造效能、原材料库存量、产品库存量、原材料市场行情，分析最佳采购节点，并通过集团公司统一采购，降低采购成本，通过财务内控制度进行采购优化，确保集团公司实现稳步发展。

建立业财融合信息平台 财务电算化及财务内控的有效施行都离不开数据基础。通过信息技术分析高质量数据，挖掘企业发展过程中的问题，优化并调整运营模式，可以使财务内控有的放矢，强化财务电算化及内控效能。业财融合信息平台的建立，使集团公司数据全面化，不再单一分析局部数据，并能够通过业财融合，强化信息共享功能，形成快速信息通道。此外，通过信息化系统全面监管业务各个环节，可以使财务及业务联动，发挥协同效应，使企业能够合理分配资源、发现潜在风险、管控日常业务进度。

完善财务内控制度 一是要结合企业当下发展情况及战略目标，提升财务内控制度的适配性及可发展性，结合财务电算化及信息系统的发展，利用互联网技术的实时性、跨地域性等优势，进行财务内控制度的优化，提升制度的执行力。二是持续优化财务内控制度。市场竞争激烈，企业为了生存发展，会不断地调整业务方向或产品性能。多样化的业务能够更好地适应市场，而财务内控制度也需要随之优化，不能因为内控制度的僵硬导致业务无法顺利开展。此外，持续优化的内控制度要侧重于风险防控。因为业务多样化势必会增加企业风险，需要借助财务内控制度进行风险防范，在使企业处于竞争优势的同时，将风险降低至可控范围内。

建立完善的人才体系 提升企业内部人员综合素质，帮助其熟悉掌握财务知识、内控制度、信息技术等，着力于培养复合型人才。要定期进行内控及信息化系统相关培训，将培训结果计入绩效，并对优秀人员给予奖励或职位升迁，从而强化培训效果。此外，还要积极引进复合型人才，通过人才带动团队整体提升，这也是帮助企业构建理论与实践兼修的人才队伍的关键性力量。

搭建完善的风险预警体系 一是科学合理地使用风险指标。风险指标的选取要能反映企业实际情况，要结合企业盈利、偿债、营运指标，判断企业流动性风险、融资风险、经营风险等，有效进行风险识别。将各类风险按照轻、重、缓、急进行分类，优先处理及防范重、急类风险，确保集团公司风险逐步降低。二是建立风险应急处理机制。对于突发性风险要建立风险应急处理措施，利用信息系统第一时间找到負责人，通过负责人有针对性地了解风险成因及相关风险事项，结合集团公司力量进行有针对性的处理，并建立风险应急小组，保证由领导层牵头处理风险，确保风险在第一时间得到控制。三是通过高质量数据排除隐性风险。部分隐蔽式风险长期存在，但难以排除，这就需要借助信息化系统，通过高质量数据进行分析，并且挖掘隐性风险、深究风险动因、排除风险，建立有效制度防范隐性风险，使集团公司在经营过程中，逐步降低或杜绝隐性风险，实现可持续性发展。

综上所述，集团公司借助财务电算化提升财务内控效能，有助于增强核心竞争力，防范风险，确保企业的稳定发展。

作者单位：北京天鸿控股（集团）有限公司