薪酬体系：兼顾动机谈设计

文/龚俊峰

在组织绩效管理中，对员工内在动机的管理是绩效管理实现管理目标的关键因素，而薪酬管理则是调动员工内在动机最常用的手段。

在薪酬设计中，很多企业会犯一些共性的错误。例如，有很多企业为了降低运营成本，在设计绩效管理结果应用时，会将员工薪酬按一定的固浮比进行拆分，并将浮动部分与员工的绩效考核结果挂钩，如果工作出色，就可以在浮动部分的基础之上乘以一个大于1的系数。这种设计将导致两个问题，第一个问题是会带来一定的劳动风险，操作不当很容易引发劳动仲裁；第二个问题是激励效果不明显。

我们假设公司规定从员工原固定薪酬中计提20%用于绩效考核的奖金核算，对于表现优秀的员工，最多可以获得1.2 的考核系数，那么绩效考核对员工年收入会带来一些变动（见表1）。

表1 绩效考核对员工年收入的影响

如图1 所示，如果员工月薪是10000 元，每月最多增长值是400 元，即月收入最多为10400 元，理论年收入增长是4800 元，还不及员工半个月的工资。同时，如果目标制定不合理，员工可能面临的薪酬损失风险是总额的20%。对员工来说，收益和风险是一种极不对等的关系；对企业来说，操作不当会引发劳动仲裁，同时在企业内部滋生不愿担责的氛围。

图1 股票期权运作方式

图2 限制性股票的运作方式

那么，企业应该如何设计薪酬体系才能有效地促进绩效管理呢？常见的薪酬模式包括年薪制、销售提成制、结构工资制、生产计件制、谈判工资等，合理的薪酬体系设计应该能够体现管理诉求或管理意图。

年薪制

年薪制多应用于企业高管的薪酬管理，但是近年来，很多企业在高管以外的其他层级也推行了年薪制。企业实施年薪制有两个好处。

●匹配考核周期

在很多企业，年薪包含基本工资、绩效工资和年终奖金三个部分。其中，基本工资和员工的任职资格挂钩，绩效工资和员工的季度绩效考核或月度绩效考核挂钩，年终奖金和组织绩效挂钩。

在操作中，我们可以根据不同层级划分不同的固浮比。例如，员工年薪的固浮比是7 ∶2 ∶1，即总收入的70%在月度发放，是员工的固定薪酬（基线报酬），与员工的出勤相关；总收入的20%结合员工的月度或季度绩效考核成绩发放；剩余10%的年收入则是与组织绩效挂钩。在设计固浮比时，不同岗位性质的固浮比不同，但一般遵循的基本原则是：职位越高，浮动薪酬占比越大；销售人员的浮动薪酬占比大于职能部门浮动薪酬占比；新老员工的固浮比可以进行个性化的设置。

实施年薪制的关键是企业的综合薪酬必须具备一定的市场竞争力，以保证固定薪酬能满足员工在所在城市的安全收入需求；如果综合薪酬在行业中处于一个比较低的水平，则不宜采用这种方式。

●更符合薪酬的内部公平性

相较于年底N 薪的奖励模式，年薪制对薪酬内部公平性的调节更加灵活。在很多企业，新员工的薪酬水平高于老员工的薪酬水平是难以调节的矛盾，如果统一采用年底N 薪的奖励模式，这种差异将会越发明显。

假如公司有财务人员A（老员工）和财务人员B（新员工），其中A 的月薪是6000 元，B 的月薪是7000 元，但实际上，两名员工的岗位价值和贡献相似，如果采用年底N 薪的奖励模式，那么N 值越大，两者的薪酬差异就越大，老员工的满意度就会越低（见表2）。

表2 年底N 薪奖励模式（样例）

表2 年底N 薪奖励模式（样例）

如果采用年薪制，我们就可以通过调整两者的固浮比来实现新老员工收入的平衡。因为两名员工的岗位价值和贡献相似，我们假设两者的年薪都是12 万，对于A 来说，虽然其月薪低于B，但是A 的奖金高于B，年度综合核算下来，两者的年收入一样。企业通过年薪制和固浮比的合理设置，可以实现新老员工在收入上的动态平衡。但是，平衡并不等于公平，企业需要创造一种机制，让员工在这个平台上通过创造价值来获得加薪的机会。

中长期激励

中长期激励一般是指股权激励。除此之外，追溯激励以及从股权激励衍生出来的其他激励方式也可归纳为中长期激励。

●股权激励

股权激励包括限制性股票、股票期权、现股或员工持股计划、分红权、增值权等形式。无论是上市公司还是非上市公司，都可以通过股权激励的方式实现对员工的牵引和约束。《上市公司股权激励管理办法》特别约定了限制性股票和股票期权的相关规定。

●股票期权

股票期权是指公司给激励对象在未来满足一定条件后，按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。

期权包括授予、行权和出售三个阶段。在行权前一般会设置一个不少于12 个月的行权禁止期，待行权禁止期满后，一般分三年行权，每期可行权的股票期权比例不得超过激励对象获授股票期权总额的50%。

在行权期内，如果股票价格低于约定的行权价格，被激励者可以选择放弃行权；如果股票价格高于约定的行权价格，被激励者行权后才会产生收益（见图1）。因此，股票期权对激励对象来说约束力较弱，而限制性股票很好地弥补了这个缺点。

●限制性股票

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定的条件时，才可出售限制性股票并从中获益。

限制性股票是一种可以对授予价格进行打折的股权激励方法，其授予价格最多可以打到五折。但是，和期权相比，被激励者在被授予限制性股票时需要支付对价，要承担一定的投资贬值风险；同时，限制性股票是经工商注册的实股，被激励者成为股东后有按照持股比例承担债务的风险。

限制性股票包括授予、解锁和出售三个阶段。在授权时，激励对象需要缴纳全部限制性股票的认购资金；在解锁前一般会设置一个不少于12 个月的解锁禁止期，待解锁禁止期满后，一般分三年解锁，每期可行权的股票期权比例不得超过激励对象获授股票期权总额的50%。

股权激励是一种对核心员工进行中长期激励非常有效的方法，但是在设置中需要对激励模式、激励对象、授予额度、授予价格、股份来源、约束方式、持有方式、退出机制、税务筹划等进行系统设计。同时，对企业的内部管理水平有较高的要求，一般需要有非常专业的团队进行整体方案设计。

●追溯激励

“追溯”是指探索事物的由来。因此，追溯激励是针对某项当下无法衡量价值的工作成果而言，当这项工作成果在未来为企业创造出价值之后，对做出工作成果的主体进行奖励的一种激励方法。

例如，某公司研发出一种新药，但药品能占多大的市场份额、什么时候能实现盈利都是无法预计的。企业为了降低提前支付的高额激励费用，就可以约定自药品上市后N 年内，将该药品带来的超额利润的一部分用于对研发人员进行激励。

这种做法虽然能够将激励风险转移，但在实际操作中也会遇到很多问题。如果该药品市场竞争激烈或公司没有一个成熟的推广团队，产品无法实现较大的市场价值，这种激励方案的效果会比较弱；如果该药品在市场上没有竞争对手，企业又有一只优秀的推广团队，又可能导致激励总额过大。

因此，在采取追溯激励时需要考虑工作成果本身的特征、组织能力、市场环境、目标设置的合理性、激励条件的约束性等问题，具备一定的难度。

●递延支付

在股权激励中，分三次行权或解锁就是采用了递延支付的方式。采用递延支付可以降低企业现金支付的压力，增加被激励者的离职成本，防止被激励者过分关注短期利益，合理筹划个税等。

一般来说，采用递延支付方式的奖金额度都比较大。如果企业规定离职后不再享受未支付的奖金，那么递延支付不仅能降低企业现金支出，还能增加被激励者的离职成本，对核心团队的保留有积极的促进作用。

同时，企业可以约定，如果当年业绩未达标，递延的奖励部分将按一定比例衰减。这又会在一定程度上降低被激励者为达到短期目标而牺牲长期利益的行为。

最后，对于非常规、总额较高的奖励，采用递延支付可以将高额的奖金分解到若干个年度兑现，通过延长支付周期，达到合理避税的目的。

增量激励

增量激励是指对超出目标的利润或收入进行二次分配的激励方式。增量激励的操作难点是对增量部分进行界定。

在《增量绩效管理》一书中，提到一种界定增量激励来源的方法。假如某公司销售费用包是毛利额度的20%，假设某区域完成毛利1 亿元时，该区域的虚拟收入为2000 万，假设年底实际费用是1800 万，则200 万的虚拟利润可以用作增量激励。其实这种方式和“阿米巴经营”的管理模式十分相似。如表3 所示，在阿米巴经营会计损益表中有两个非常重要的概念，分别是固定费用和变动费用。

表3 阿米巴经营会计损益表（节选）

表3 阿米巴经营会计损益表（节选）

固定费用是指总额在一定时期或一定业务范围内，不受业务量变动影响的固定不变的费用，例如行政人员薪资，按直线法计提的折旧费、办公室租金等。固定费用并非真的固定不变，企业可根据管理需要，对固定费用的定义和标准重新进行界定。变动费用是指在相关范围内，其总额的变动与业务量变动成正比的费用，例如直接的人工费和材料费等。

做大增量奖金的方法有两个，第一是做大销售额，固定费用不变或固定费用的增幅小于销售增幅；第二是在销售额不变的情况下，降低变动费或固定费。

同时，在阿米巴经营会计损益表中，每一个科目或数据背后都是一个管理动作。假如公司应收账款较多，就可以设置应收账款利息或资金占用利息，销售人员为了获得更多的增量奖金就不得不加强对应收账款的回收。通过这个科目的设置，不仅能提升员工的工作能动性，还能与绩效管理实现有效的关联。因此，在阿米巴经营会计损益表中设定个性化的费用目录，对管理有很好的牵引作用。

对于增量奖金的应用，应该基于为组织创造价值或承担更多责任两个维度，通过设置销售奖、技术革新奖、标杆市场打造奖等项目，让奖金分配到真正的贡献者身上。

在组织管理中，薪酬设计是十分重要且敏感的话题，只有得到一把手的支持，才能真正有效地实施。此外，组织在进行薪酬设计时，需要同时关注薪酬竞争力、薪酬承受力、对业务的驱动力、对员工内在动机的影响力，最大限度地发挥薪酬对管理的牵引作用。