对话先知书店李治华：最难的是观念和组织团队的转变

记者｜谭睆予 黄小菲

行业内所有玩家，只要是成功的，都会慢慢变成一个“雌雄同体”，既是媒体也是出版商更是渠道。

在新媒体上，不靠打折，把线上卖书的生意做到年营收4500 万元，先知书店大概是业内的独一份存在。

作为媒介变革的受益者，创立8 年，先知书店前后经历了或正在经历着公众号和视频两个新媒体载体阶段。

公众号时代，通过两年时间的摸索，先知书店的创始人李治华才建立起靠好书、好内容和强运营综合驱动公司成长的逻辑和路径，生产了众多十万加的爆款文章，把不打折卖书的生意做到了年营收4500 万元的成绩。即便是三年疫情，也没能阻挡它继续每年以30%的速度增长。而视频对图文内容的革命，才是真正悬在先知书店头上的那把达摩克利斯之剑。

“不做等死，做可能找死”，这是李治华最早在面对图文内容式微、短视频崛起时的真实内心写照。在经历了最为困难的观念与组织团队的转变之后，他们才终于打通做视频、直播的路径。先知书店自去年下半年开始做视频号，目前已经将视频的阅读、转化率做到了可以媲美公众号巅峰时期的数据。

飞轮驱动：好书、好内容、强运营

《出版人》：过去三年，在疫情和新媒体环境剧变的影响下，大量线下书店倒闭，传统线上卖书的渠道也面临较大下滑，先知书店作为一家以卖书为主营业务的线上书店，疫情或者新媒体环境的变化对你们影响大吗？

李治华：影响非常大。从好的方面来说，疫情让大家有了大量的时间去阅读。另外，自改革开放以来，就很少有这种连续三年的非常态状态，它导致很多人开始思考关乎科学、社会、历史、比较政治，甚至权力、法治等问题，先知书店主营品类是人文、社科、经典，恰好是以上问题最好的参考答案，所以这是一个利好。

不利的影响，更加明显。首先，出版、物流等供给侧的影响很大，很多出版社的图书生产、印制也都受到影响，导致新书出版受限。此外，过去的三年，各个地方频频出台疫情防控政策，导致发货困难。尤其是2022 年，有三四个月的时间，物流、发行处于瘫痪状态，不仅影响了用户体验，也影响了销售。

其次，对我们影响最大的，其实是媒介环境的变化。近几年，视频、直播的崛起，不仅成了国民流量的新载体，也让新媒体电商的生态发生了巨变。先知书店2016 年创办以来，主要依赖我们的微信公众号，如千字文华、先知书店的深度原创文章，吸引了一批热爱深度阅读和思考的用户。

2018 年以来，先知书店以多篇公众号原创爆款内容的形式，将社科文献出版社的《杨小凯学术文库》、商务印书馆的《汉译学术经典》、中信出版社出版的《知识分子与社会》、九州出版社的《1840 年以来的中国》等社科好书，打造成了爆品。

不过，疫情这几年，也是视频号、直播狂飙突进，微信公众号式微的转折期。再加上微信公众号推送逻辑从时间流到信息流的变化，导致公众号文章的打开率、阅读量下降都很厉害。

当然，影响还包括图书领域、互联网媒介都普遍存在的用户生命周期问题——每3 ～5 年，用户就要更新一次，这些原因加起来，导致我们过去三年的经营非常困难。但从经营数据上看，过去三年又是我们发展最快的三年，图书销量、用户数等，平均每年都有30%左右的增速。

《出版人》：为什么会是增长最快的三年？

李治华：驱动一家公司增长的原因有很多，模式、产品、运营、管理等都是。

商业上有个词叫飞轮效应，飞轮效应在我们这个公司表现得很明显。首先我们的书好。其次我们有写品效合一文章的原创能力，也就是内容好。还有一个，因为我们是在互联网上卖书，互联网是运营为王，我们在运营上下了很大的功夫。

一般来讲，销售是“用户想买什么就推什么”，但运营是永远要把用户变成朋友，要对用户友好，为他们提供服务。从产品端到销售端，所有的环节都要具备运营思维。

从选品阶段，我大概就知道如何卖一本书；然后到内容阶段，要帮用户提供一套解决方案；渠道更要加强运营，很典型的一个问题就是如何做爆品，如何再利用我们所有的渠道资源引爆它。

比如最近我们一个同事，花半天时间将原来一篇文案做成了短视频，第一天突然带了100 多本书。这个时候如何把它变成一个超级爆品？就是加杠杆。我们做了两件事，第一是把这个视频在我们所有的私域、公众号等重点渠道推了一遍，阅读量到了三五万，然后用我们所有渠道推了一遍后达到了三五十万，视频号平台就在我们没有投流的情况下给了我们流量扶持。结果三天阅读量达到100多万。

第二是我们自己全渠道发布以后，所有的合作渠道再根据各自的属性和特点推广了这个视频，最终阅读量达到300 多万，书卖了1000 多本。京东、当当卖得更多，直接把出版社的库存卖空了。

过去三年，驱动公司往前走的就是这三个飞轮：好书、好内容、强运营。三个飞轮都转，公司转得就会很快。

《出版人》：先知书店的商业模式一直是同行比较关注的点，你们现有的商业模式是什么样的？

李治华：其实关于增长的问题，我刚刚说的“好书、好内容、强运营”完全是根据我们自身的闭环逻辑来讲的。从更宏观的层面来说，这三年的增长还有一个很重要的原因，就是商业模式的驱动。

先知书店的模式是to C 加to B 业务。to C 是针对C端用户做零售，to B 是针对B 端用户做批发。

C 端用户就是我们公众号的订阅用户、私域用户，以及视频号的用户，他们看了我们的内容然后去下单。

B 端用户分两种，第一种是C 转B 的大客户，我们做了这么多年，有大量的用户持续在我们这儿买书，他们认可我们的品牌，以后有大订单可能就直接找我，他不需要一本本从当当买，只需要告诉我他的需求。这部分我们过去一年有五六百万元的营收。

第二种是我们的中盘业务，也可以分为三类。第一类是同业渠道，比如线下书店，跟我们合作可以解决他们三个问题：第一，可以帮他精选好书；第二，可以帮他推广营销；第三，我们的独家书可以帮他获得一定的销售优势。

第二类是针对线上新媒体的，公众号、视频号、直播等，我们帮他们做初选。新媒体人有三大痛点：一是很难持续生产优质内容，二是用户黏性不足，三是缺少优质的商业模式。很多做内容的人最终只有三个收入，打赏、付费阅读，广告。这三种要么不太稳定，要么对用户伤害大。跟我们合作，不仅解决了他们的三大痛点，盈利空间甚至比那三个方式更大。

第三类是以书为切口的MCN 模式，这是个更长远的布局。书店天然就是培养达人的好切口，这不但是我们可以长期经营的事业，为达人们建立个人品牌形象，可能也比卖其他东西更有利。

我们现在尝试做的“荐书官”就是MCN 孵化达人的逻辑。因为我们有大量热爱深度阅读的客户，他们对知识的理解，包括口才都很好，但平时没有人督促他去做，所以他可以跟我们合作，我们为他做一些前期策划和后期支持等工作。现在我们与100 多个客户建立了这样的合作。营收方面还不算理想，因为也是疫情政策放开以后才起步，但我们计划到下半年，“荐书官”项目的营收能占到我们总营收的20%左右。

最难的是组织和观念的转变

《出版人》：这三年，随着短视频、直播的崛起，公众号的流量急剧下滑，先知书店的公众号在阅读率、转化率方面有什么变化？您之前在一个采访中提到过，坚决不做短视频，现在您的观点有变化吗？

李治华：整体来说，公众号文章的阅读量肯定是下降的，而且不是下降了百分之二三十，而是下降了百分之七八十。我们以往有大量阅读量10 万以上的文章，现在一两万阅读量是常态，三五万的也还有一些，10 万以上就非常困难了。

“先知书店不做短视频”是个误解，当时我的原意是说短视频是个碎片化渠道，它跟深度阅读的逻辑是相悖的，但是这不代表我们不做这个东西。

我们公司的价值观或者使命就是倡导大家读好书，媒介是我们卖书的一个工具，文字也好，视频也好，直播也好，只要能把好书卖出去，我们都愿意做，绝对不是说不做短视频。我们去年已经开始做视频号了，直播也会做。

此外，我们也不是不倡导用户看短视频、看直播，但是除了接收这些“碎片化的内容”之外，还是要有深度阅读，这才是我们的价值观。

《出版人》：一个新的媒介形式出现后，是不是必须快速跟上，您是怎么考虑的？

李治华：这个问题要分两步来看：首先是一个新渠道起来以后，需不需要跟；其次是看能不能跟、跟不跟得了。

什么叫新渠道？比如公众号对微博的革命，微博对博客的革命，然后抖音对公众号的革命，这些革命性的媒介才能叫新媒体，它跟原来的逻辑不一样，增长趋势也不一样。有一种渠道看着是新的，实际上不是，比如微信出来以后，阿里做了一个“来往”，它只是为了跟同行竞争做的，不是革命性的。

革命性的新渠道一定要跟，它没有错对之分，只有谁能够替代谁之分。我们不能说视频号比公众号更碎片化，它就不代表未来。技术是线性的，它可能会越来越碎片。你不跟就会被淘汰，或者你只能缩在自己传统业务里慢慢被蚕食掉。有句流行语说“跟是找死，不跟是等死”，意思大概也是这样。

但其实对很多公司来讲，“跟不跟”是个伪命题。媒介环境发生变化以后，一个公司怎样才能够快速地摆脱路径依赖，突破基因限制，然后找到合适的团队去做新事情，这才是最核心的问题。我们公司过去培养的都是能写文章的人，虽然我知道短视频要革图文媒体的命，但我一时半会儿也跟不了，没有能力跟。

大公司当然有它快速跟上的办法，它有足够的资金，有足够的人去尝试甚至试错，但对我们这样的小微公司而言，如何找到变化背后不变的东西，去深耕它，才是我们唯一正确的路子。

《出版人》：不管是像您这样做卖书生意的机构，还是出版机构，要想真正拥抱新媒体变革，难点究竟在哪儿？

李治华：面对任何一个新媒体，方法论层面的东西理解和接受都不算困难，真正难的核心其实是内部组织的转型、观念的转型。

我们到去年下半年，通过跟很多同行以及其他合作伙伴合作，确信了视频号是可以做的，抖音是可以这样卖书的，认知的问题算是解决了。

更难的是团队的转型。原来做内容的人，他已经习惯了做公众号内容，可能一周能打造一个爆品，是很稳定的，但是让他去做视频，这不是想做就能做的。做视频要求的职能不一样，需要剪辑、需要导播。再比如说直播，不但要策划，还要主播、副播、运营、场控，这些都是图文时代所没有的新岗位。当你的观念转变以后，就需要搭建新的团队去匹配、去执行。

搭新的团队最大的问题是现有的人不会，招来的人会但指挥不了，或者说很难招来。做短视频或做直播，我们自己不会的时候，其实很难招来会的人一起合作。我也认识很多同行，他们以为我招一个主播、一个剪辑就可以了，完全不是那么回事，其实你是要招一个类似“合伙人”的角色。这是很现实的问题。

《出版人》：先知书店解决了搭建视频或直播团队的问题吗？

李治华：我们部分解决了，但要想打造一个成熟的视频、直播团队，还需要时间。即便如此，我们也花了一年的时间思考、试错。

我们去年七八月开始做视频号，目前做得比较成功的号有两个，一个是“千字文华”，一个是“先知书店店长荐书”，基本做到了日更，它的转化阅读量、转化率，包括转发数量跟我们之前做公众号的时候差不多。

一条视频阅读量平均在10 万左右，转发平均在5000左右。从转化率来看，有一条视频推了《文明的故事》，卖了300 多套，那套书定价是1980 元。另一个视频推了《有限与无限的游戏》，大概卖了1000 套。

这是我们自己做的视频号的带货情况，它的逻辑跟我们以往做公众号是一样的，只是换了一个载体。虽然我们起步比较晚，但从数据上来看，还算比较成功。

现在新媒体中盘业务已经占到我们营收比例的30%～40%。过去三年，我们主要做的是公众号分销，从去年下半年又开始做短视频、直播的中盘业务，现在相当于是一个全媒体的中盘分销。

我们跟抖音、视频号上的达人都有合作，既在短视频上合作，也在直播上合作，出版机构也是我们合作的对象，比如后浪，我们一直保持着相对稳定的合作关系。

我们的新媒体业务可以说已经走在转型的路上。

成功的玩家，慢慢都会变成雌雄同体

《出版人》：在视频或直播业务上，下一步要怎么做？有没有设定什么目标？

李治华：下一步我们要做的事情也想得很清楚了，就是在视频号上做直播，以及在抖音、快手上面做视频，这是我们下半年重点要做的事情——拿出我们以往在公众号做内容的投入标准，做我们自己的视频和直播。

微信视频号对我们来讲已经相对稳定，接下来我们需要在视频号的逻辑上做直播。首先，我们的微信已经积累了大量的用户，在视频号的视频基础上，加上直播，它就是一个完整的闭环，所以我们优先还是会在视频号做直播。

今年的目标大致有两个：一是抖音能达到我们现在视频号的标准，日更，然后定期生产爆款内容，扩大一点影响力；二是视频号的直播能跟视频打通，形成一个完整的生态，这对我们的挑战还是很大的。

《出版人》：先知书店自己做新媒体，然后它的主要业务又相当于一个图书销售的渠道，在这个过程中，你们还做了一些上游的出版工作，未来听说你们还要做实体书店，如此多元化的业务发展，是出于什么样的考虑？

李治华：任何一个出版机构都愿意选择跟新媒体公司合作。合作了以后，他大概率也希望复制这个新媒体的业务和模式。有的成功了，更多的却失败了。这里反映了一个问题，就是现在这个行业里的上下游角色，出现了一种多元化的趋势。像罗振宇，他一开始是媒体人，自媒体火了以后变成了作者，作者火了以后又变成渠道；再比方说机械工业出版社，它原来是专门出版图书的机构，现在也做直播，然后有自己的电商、线下店；再有像抖音，它原来是个媒体，后来变成渠道，现在已经成了一个综合体，也涉足出版业务。

这个行业已经突破了传统出版的定义。行业内所有玩家，只要是成功的，都会慢慢变成一个“雌雄同体”，既是媒体也是出版商更是渠道。只是有的人从上游拓展到下游，比如罗振宇；有的从中间拓展到两端，比如出版社。这正是这个时代图书行业的特点。

现在，绝大多数出版社都愿意跟我们这样的公司合作，绝大多数自媒体也希望建立自己的渠道。所以从宏观上来说，先知书店也是往这个方向发展，从策划到出版到新媒体营销到渠道电商，再到实体书店，逐渐形成一个特色生态。

《出版人》：从微观层面来说，先知书店这样一个主营业务是卖书的公司最早为什么会做出版？

李治华：不是我们要做出版，准确地说我们一直在做出版。这是我们对出版一个广义的理解。

传统的出版，就是策划书、出版书、发行书。广义的出版其实是你发掘一本书，然后把这本书通过渠道卖掉，或者把它送到客户手里。我们做的其实是这样的出版：选书，然后自己做内容把它卖掉。

我们在选书的时候，会遇到一些问题，比如要么这个书还没出版，要么是出版了以后，发现有一些瑕疵和硬伤等，这些都会影响这个书的价值和用户阅读体验，所以，我们希望通过出版的方式把问题前置或解决掉。

在出版环节上，我们更多选择跟出版人合作，谈好想法以及商业条款。这一点也是我们跟图书公司不一样的地方。因为在生产、印制等环节，出版社比我们更专业；也因为我们的体量和投入，还不足以单独成立一个出版公司。

《出版人》：2022 年，网红书店倒闭，独立书店大批关店，实体书店应该说到了一个至暗时刻，先知书店为什么要在这个时候开始做实体书店？

李治华：我一直在考虑为什么要做实体书店的问题，最早的时候做实体书店只是把它理解为一个新渠道，去年下半年到今年，通过跟很多人的交流，包括跟加盟商的交流，对这个事的难度和意义有了完全不一样的理解。

在新媒体电商领域，我们选书，做内容，经营线上社群，这是我们的核心能力。但如何围绕已有的内容、图书、品牌、社群，把线上资源优势转化成一个新的模式？它跟做媒体完全不一样，对我和公司能力都是挑战。

首先，创业者最怕的就是掉入“舒适区陷阱”。以往每当遭遇舒适区时，我就会很恐惧。所以从创业的角度来讲，实体书店是个新挑战，我有兴趣，也想把它做成。

其次，线下书店能够整合甚至放大我们已有的资源，对公司增长来讲，它是一种新模式。可能一旦开了线下店，我们才能真正把作者、供应商、新媒体等资源，结合公司精选好书、生产爆款内容、拓展阅读体验的能力匹配到现有的新媒体矩阵和电商矩阵，并通过线上线下渠道打通，在商业和用户运营上，创造更大的价值。

我举个不恰当的例子。线下店对我的意义就相当于“得到大学”跨年演讲对“得到”的意义。如果“得到”不做“得到大学”的跨年演讲，它就只是一个线上学习平台。对我来讲，如果不做线下店，我就是一个线上新媒体电商，但如果做了，我可能会有更多的形态，裂变出更多的可能。

理想的话，三年后，线下店的体量应该会超越我们现在的总量。■