企业业财融合的现存问题及其有效策略

左辰 中国电力工程顾问集团国际工程有限公司

在实际运营与发展过程中，企业内部管理体制并非一成不变的，而是伴随着社会经济发展形态及市场环境变化而不断变化的。现阶段受市场经济体制改革与国内市场竞争影响，多数企业的内部管理体制已经发生了巨大的变化。尤其是在企业引入了业财融合模式以后企业财务管理工作得到了质的飞跃，有效转变了企业财务管理模式与财务管理职能[1]。业财融合模式极大程度上打破了传统会计核算模式存在的弊端，可以进一步提高企业财务管理水平与质量，对于推动企业可持续发展而言意义重大。但是新形势业财融合模式中部分企业的财务管理工作暴露了诸多问题，例如仍然存在部分工作人员遵照传统财务管理理念开展工作、业财融合专业型人才匮乏。对此，企业管理层及相关工作人员需要给予高度关注。

一、企业业财融合现存问题

（一）员工尚未形成正确的业财融合意识

伴随着企业业务工作与财务工作的深度融合与创新发展，企业对于内部工作人员的专业能力与综合素养提出了更高的要求标准[2]。这就需要企业管理人员跟紧时代发展步伐，及时革新自身的财务管理理念，并将其融入业财融合实践工作之中，逐步深化全体员工对于业财融合概念及必要性的正确认知，从而在工作积极配合好业财融合发展战略。然而当前部分企业的一些内部员工缺乏业财融合意识，并未对财务管理转型升级必要性形成正确认识。再加上一些企业的财务管理制度不完善、不合理等因素影响，各部门之间也没有形成统一的沟通合作机制，在一定程度上给企业业财融合带来严重阻碍。除此之外，企业财务部门与业务部门之前的沟通壁垒问题也会在一定程度上影响两个部门员工的沟通交流与业财融合意识。具体表现为，财务部门工作人员认为业务工作与自身没有任何关系，财务工作仅需要负责好财务领域相关的内容即可。因此在实际工作中无法从业务角度思考和分析财务问题，降低了财务管理的合理性与科学性。除此之外，企业业务人员在实际工作中片面化地认为税务申报、会计核算、财务核算等工作仅是对各类财务数据信息的简单相加，这在一定程度上制约着企业业财融合深度与广度[3]。

（二）传统组织管理体系给业财破融合带来阻碍

以往企业业务工作与财务工作中所使用的传统组织框架管理体系要求各部门仅需要在自身职能范畴内开展工作即可。其中业务部门属于“前台”，而财务部门则属于“后台”。这一组织框架管理体系极大程度上割裂了业务工作与财务工作，影响着企业业财融合的深度与广度。在传统的组织框架管理体系中，财务人员的工作侧重点更偏向于财务数据信息收集与分析，注重数据信息质量与事后监督管理成效，其参与企业综合管理与前端业务工作的程度有待提高。此外部分企业虽然提出了业财融合的工作需求，但是在实际工作权责分配过程中仍然以职能部门为单位，无法对任务目标进行合理划分。基于此，企业业务部门与财务部门在实际工作中依旧从自身的职能任务出发，彼此之间的合作配合度不足。虽然一些企业已经将财务工作融入具体业务工作流程之中，但是存在严重的形式化问题，融合效果有待提升[4]。事实上，企业业财融合程度与相关工作人员的个人专业能力及业务素养有着很大关联性。企业要想在新形势下顺利推进业财融合工作，就需要结合实际情况建立完善的沟通合作机制。然而现实中却很少有企业真正落实这一点，最终导致业务部门与财务部门之间存在信息沟通不畅的问题。

（三）业财融合缺乏行之有效的工具，影响企业业财融合进度

契合企业业财融合需求的工具能够在实际融合过程中发挥至关重要的作用。如果一个企业尚未采取有效工具，那么其将无法取得理想化的业财融合成效，甚至还会给企业发展带来严重阻碍。为了进一步深化企业业财融合的深度与广度，财务人员应该加强财务数据信息收集力度并做好分析工作。但是由于当前部分企业财务人员对于前端业务工作流程不熟悉，并且企业在业务与财务工作中存在信息化建设不足等问题，就需要业务部门负责为财务部门提供大量业务数据信息。这一工作模式不仅增加了业务部门的工作量，同时还给业务工作顺利开展带来了不利影响[5]。除此之外，随着工作量增加，如果企业绩效评价体系尚未对业财融合工作人员进行正确评价，那么将会在一定程度上打消工作人员的工作积极性与主动性，最终导致业财融合成效不理想。

（四）传统人力资源已经无法支撑业财融合与发展

新形势下企业将业财融合的重点放在了融合上，从而在一定程度上忽视了人才队伍建设对于业财融合工作的重要意义。而复合型人才主要是指既懂得财务管理知识又了解业务工作流程的专业人员。而企业在推进业财融合过程中应该要求业务人员掌握一定财务管理知识，并可以正确认识财务关键指标的导向作用，理解财务数据信息背后的价值，有能力及时发现和解决好各类财务风险问题。但是企业传统人力资源中财务人员与业务人员各司其职，并且尚未建立复合型人才长效培养机制，极大程度上给企业业财融合工作带来了阻碍。

二、企业业财融合问题的有效解决策略

（一）加强企业文化建设，提高全员业财融合意识

正确的意识是具体实践行动的科学指南，企业文化作为企业市场竞争中的软实力，可以为企业业务与财务工作深度融合营造良好的思想环境与工作氛围。对此，新形势下企业在推进业财融合工作过程中应该将企业文化建设作为一项重要工作来抓，以此提高企业全体员工的业财融合意识，为后续业财深度融合打造良好的思想基础。业财融合还对企业长期发展战略目标的实现具有积极意义，故此企业加强文化建设进程中需要将业财融合理念融入其中，从而在企业内部营造浓厚的业财融合氛围。

第一，企业需要组织开展好业财融合理念、重要意义等相关内容的宣传推广工作，不断加强企业广大干部职工对于业财融合的正确认识，逐步引导员工在实践工作中更加认可业财融合工作并积极主动地配合业财融合相关战略落实，从而加快企业财务管理转型升级步伐。第二，为了确保企业业财融合工作的顺利开展，企业应该从组织框架层面着手开展工作，结合实际情况建立完善的业财融合组织体系，为业财深度融合提供人力资源保障[6]。此外，企业还应该注重建设与组织体系相配套的管理制度、平衡好业务部门与财务部门之间的权利及职责比重，对相关工作进行统筹部署，在新形势下真正推动企业业财深度融合发展。第三，企业业财融合工作顺利开展还需要企业为业务部门与财务部门搭建畅通无阻的交流平台与交流机制。具体而言，企业需要多组织开展工作会议、针对特定项目带领业务部门与财务部门进行深度分析研究。而企业各部门、不同工作岗位的员工之间也应该加强工作交流与合作，形成合力，共同推进企业业财融合工作。第四，企业需要为业财融合工作的顺利开展提供充盈的资金与资产保障，并及时发现和解决好企业生产经营过程中存在的各类风险问题，借助问题反馈机制确保企业业财融合工作顺利开展[7]。

（二）建立健全管理体系，为业财融合奠定基础

企业在建立健全综合管理体系进程中应该确保其与中国特色现代化企业管理模式相适应，及时做好顶层设计工作，逐步形成自上而下的、适合业财融合需求的管理体系。

第一，从企业发展战略层面出发，企业应该为业务工作与财务工作设置好目标定位，借助绩效评分体系进一步推动业财融合目标的落实，彻底消除传统财务管理与业务工作中存在的目标差异所引发的融合度不足的问题。第二，结合实际情况切实完善和优化好财务部门的工作岗位职责，促使财务管理工作逐步由后期核算与监督管理职责逐步向企业前端业务延伸[8]。对此，企业可以设置专门工作岗位全程参与业务工作，这样企业就可以在新形势下真正实现财务管理职能的转型升级。第三，积极打破企业各部门之间的信息壁垒，在业务关键环节中融入财务管理节点，推进业财融合工作顺利开展。第四，不断完善好相关管理制度，加强不同部门的工作合作范畴。企业可以专门设置独立运行的业财融合管理机构，充分调查和分析企业当前的运营状态与市场环境变化，并在此基础上进一步完善企业财务管理体系，在企业各工作环节中全面渗透业财融合思维。第五，确保在岗财务人员在实践工作中可以着力于企业发展全局角度开展财务管理工作。这就要求企业定期对财务人员进行专业化培训，并制定完善的激励机制，以此充分调动员工的工作热情，提升其综合素养，为业财融合顺利开展提供人才支持。

（三）加强信息化建设力度，不断提高业财融合质量

最近几年，我国科技领域在社会经济飞速发展的支持下取得了显著成就，其中各类现代化信息技术日趋成熟并被广泛应用于社会生产生活各领域之中，为公众的实际生活与各行业创新发展提供了极大便利[9]。而在新形势下，企业要想顺利推进业财融合工作，就需要加强规范化、信息化建设，规范好业财融合工作流程，统一业务工作与财务工作“语言”，切实打破企业传统管理职能层级之间的界限。企业应该以业务需求为导向，关注业财融合整体效能与各流转环节衔接节点。与此同时，企业还应该注重提升业财融合信息化水平，充分利用计算机技术、云端技术等做好信息共享，为企业管理层推进科学决策工作提供有力支持。

企业需要认识到加强信息化建设是实现自身可持续发展的必然举措。对此，企业应该彻底摒弃现阶段各部门“各自为政”的运营模式，对企业各部门管理系统进行融合。通过创建统一化的管理系统，对业务与财务工作进行全过程监管。其中财务部门可以利用信息化系统及时获取企业业务数据信息，全面掌握企业业务工作中的资金流转情况；业务部门则可以借助信息系统了解企业财务情况，在业务工作中合理规避各类财务风险，从而真正推进企业持续、稳定、健康发展。

（四）做好风险防控工作，为业财融合提供有力保障

企业在深度推进业财融合工作过程中需要切实做好风险防控工作，以此避免因为业财融合所引发的各类问题及风险。企业应该认识到加强业财融合的真正目的就是提高运营稳定性与安全性。但是当前部分企业将业财融合的目标本末倒置，过于注重加强业财融合，从而忽视了风险管控的必要性及重要性。具体表现为一些企业为了最大限度地满足业务需求而忽视了财务监督管理工作，最终导致业财融合的真正价值无法发挥出来[10]。

第一，企业在推进业财融合过程中应该结合实际情况加强风险防控力度，并将风险防控工作纳入管理制度与工作全过程之中，重点加强对各项经济业务活动的风险防控。第二，企业应该合理拓展财务管理范畴，在统一好业务管理与财务管理内涵的基础上，以服务企业长期发展战略目标为核心开展经济业务工作，切实提高企业经济效益与社会效益。第三，企业要不断增强各部门的风险管控能力。其中，财务人员不仅需要扎实掌握财经专业知识，同时还应该加强对业务工作流程与管理模式的研究学习力度，以预算方式对业务活动进行合理管控，最大限度确保企业业务活动顺利开展。业务部门工作人员则应该加强管理知识学习，尤其是财经专业方面的知识。这样就可以在实际业务工作中及时发现、科学辨别各类财务风险，确保各项业务工作合规、合理、合法开展。第四，加强现金流量管理，明确好各级工作人员的权利与职责，建立健全大额资金收支异常报备机制、完善财务风险管控机制，对关键业务、高风险业务等进行全过程、动态化风险管控，真正深化企业业财融合效果。

（五）形成复合型人才培养机制，助力企业业财融合持续发展

在新形势下，企业要想加强业财融合的深度与广度，最大限度发挥好业财融合的效用，就需要借助大量高素质、专业化的复合型人才提供的支持与帮助。尤其是兼具财务管理能力与业务工作能力的技能型人才，其可以更好地适应企业业财融合工作开展要求。故此，企业应该加强复合型人才建设策略，并将人才培养纳入核心工作之中。

第一，企业在推进业财融合过程，业务工作所涉及的内容与范畴不断拓展。其中不仅要求工作人员精准掌握和运用好各类业务信息，同时还要求其具备较强的执行能力与判断能力。故此，企业应该注重提升管理者的思维能力与统筹全局的能力、风险管控能力等。第二，企业还需要做好财务工作队伍建设，持续优化财务人员队伍。通过完善人才福利待遇、加强与专业院校的定向人才培养力度、拓展社会招聘渠道等方式，吸纳更多复合型人才投身于企业业财融合工作之中，逐步打造一支高端财务工作队伍。第三，企业应该建立科学有效的业财融合考核机制，为年轻优秀的财务人员提供更多个人发展空间。

三、结语

综上所述，在新形势下全面掌握和切实解决好企业业财融合中存在的问题具有较强的现实意义。这不仅是企业顺应市场经济体制改革、更好满足社会经济发展需求的关键举措，同时也是提高企业财务管理水平、降低各类经营风险发生概率的重要一环。基于此，企业在实际运营与发展过程中应该清晰地认识到推进财务管理转型升级的必要性，并不断提高业财融合深度与广度，将业财融合落实到企业各部门、每一个员工身上。企业需要注重强化全体员工的业财融合意识，结合实际情况建立健全业财融合管理制度，同时顺应业财融合工作开展要求加强人才队伍建设。如此一来，企业便可以顺利推进财务管理转型升级，增强企业经济效益与社会效益，真正实现可持续发展这一目标。