集团管控型制造企业组织绩效考核模式探索

摘 要：文章以集团管控型的制造企业为例，从考核模式、考核指标、考核周期、激励与约束等维度对组织绩效考核的机制进行了探讨，阐述了结合企业发展实际对组织绩效考核机制进行优化的相关探索，对机制优化过程中的相关经验和开展组织绩效考核工作的关键要素进行了总结，并提出了下一步工作的改善方向。

关键词：集团管控型制造企业;组织绩效;考核机制

中图分类号：F272    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）10-0113-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.10.113

作为人事管理六大板块之一的绩效管理，贯穿整个人事管理始终，从战略规划到分解落实，从经营目标的实现到员工薪酬的兑现，处处都离不开绩效管理。完善的绩效管理模式，是企业良好经营机制的缩影，是企业明晰奖惩制度的压舱石，是企业不断创造优秀经营业绩的助推器。企业的绩效管理通常由两部分组成，分别是个人的绩效管理以及组织的绩效管理，个人绩效结果是组织绩效结果的根基，组织绩效结果是个人绩效结果的客观反映，两者相辅相成。文章将以集团管控型的制造企业为例，重点围绕组织绩效展开论述。

1 开展组织绩效管理的背景和意义

集团管控型的企业通常包含事业部、全资分公司、全资子公司、控股子公司、参股公司、职能部门等功能定义各有区分的组织单元。随着企业发展，各单元的组织架构和职能也会不断地被细化，这就为组织绩效考核工作的开展奠定了良好的基础。

在企业的经营过程中，如果没有目标管理、指标跟踪和业绩考核，就容易产生“大锅饭”的状态，干与不干一个样，做好做坏一个样，很多管理职能就无法得到充分发挥，组织和员工的潜能也就得不到更好的激发，因此绩效考核在企业运营过程中有其存在的必要性。对于机制相对成熟、组织更为健全的集团管控型企业来讲，随着经营规模的不断扩大，组织绩效管理日渐成为绩效管理过程中比较重要的一个环节，它有利于目标责任分解，有利于促进从目标制定到考核兑现的全流程闭环管理，有利于建立企业的激励及约束机制，有利于企业经营目标的实现。这种考核模式能够更加紧密地将组织业绩与组织负责人的个人利益关联起来，对组织负责人的有效激励更容易转化为其所在组织的经营业绩，从而为整个集团的可持续发展提供动力。

2 组织绩效考核体系搭建

组织绩效考核体系通常包含考核内容、考核目标、考核周期、考核算法、考核主体等要素。实施组织绩效管理最重要的目的之一就是确保企业战略规划和经营目标的达成，因此组织绩效考核体系中各项要素的确定就要围绕企业战略规划、中期及年度经营目标等内容展开，由于确定组织绩效考核体系的输入因素各异，所以形成的绩效考核体系不尽相同。

下面分别针对集团管控型制造企业的几类不同组织进行讨论，分为成熟企业、新成立企业、事业部和职能部门四类。文章所述的成熟企业和新成立企业以企业正常生产运营的时间来界定，正式生产运营满1个会计年度，则按成熟企业统计；正式生产运营不足1个会计年度，则按新成立企业统计。

2.1 针对成熟企业的组织绩效考核

（1）考核内容：重点围绕生产运营结果进行考核，主要考核内容应包含如下几个维度：财务、营销、研发、生产、质量、采购等。

（2）考核指标：考核指标可根据企业实际工作需要，在以上维度中适当选择后进行分解，如财务指标中的利润总额、营销指标中的销售收入、研发指标中的研发成果转化率、生产指标中的生产性费用占比、质量指标中的综合废品率、采购指标中的采购成本等。每个维度下可以根据考核实际适当增减指标，如果企业目前在质量方面存在问题较多，生产性费用控制较为合理，则可以考虑增加质量方面的考核指标，如客户满意度、索赔额占比等，减少生产性费用考核指标。

成熟企业可以以量化指标为主进行考核，如果需要采取定性指标考核，可以考虑增加对重点工作任务的考核，通过考核重点工作任务完成率，将定性指标的考核进行量化，以方便考核统计。最后根据指标选择情况，设置各指标权重，确保指标总权重为100。

（3）考核周期：考核周期可以采取按月度、季度、半年度和年度等考核方式开展，考核周期越短，考核精准度越高，但是考核的工作量就会随之增加。作为集团管控型企业，企业规模通常较大，成员企业也比较多，通常情况下，采取半年度或年度为一个周期较为合适。

（4）考核算法：考核算法通常包括目标值的选择、完成值的确认、计算方式的确定三个要素。通常情况下，考核指标的目标值为所选指标考核期初的预算值，完成值为考核期末的实际完成值，计算方式为：

考核指标得分=指标完成率×指标权重

为了更好地反映企业的经营实际，可以对三个要素进行适当的优化。下文以综合废品率指標为例，对考核算法的多样化选择进行分析。

目标值选择：综合废品率指标的目标值选择在考虑预算值的基础上，也可以适当地考虑行业值，如目标值可以分解为必达目标和挑战目标，在行业值优于企业预算值的情况下，可以考虑以预算值为必达目标值，行业值或者行业值的75%分位为挑战目标值。

完成值确认：完成值要客观地反映实际情况，如企业通过反索赔减少的综合废品损失也应予以考虑。

计算方式的确定：由于设定了必达目标值和挑战目标值，因此得分可以分档计算，如：

完成值≤必达目标值时，指标得分=（完成值/必达目标值）×指标权重；完成值＞必达目标值时，指标得分=指标权重+（完成值/挑战目标值）×指标权重；指标得分可以设置上限，如最高得分为2.5倍的权重分。

以上仅以一个特定指标的一种特定情况进行分析，随着指标选取的不同、企业经营实际的差异，考核指标的算法就会衍生出各种不同的形式，只要符合客观实际，具有一定的激励效果就不失为一种合格的考核算法。

（5）考核主体：由于考核指标涉及各类不同的领域，通常情况下绩效管理部门为企业的人事部门，但考核指标可能会涉及财务、营销、研发、生产、质量、采购等各个领域，人事部门可能会受限于专业领域，在考核过程中存在一定的难度。因此可以集众所长，成立相对专业的考核机构，如由人事部门牵头，协调各指标领域的负责部门，共同组成绩效考核委员会，以绩效考核委员会为考核主体，实施绩效考核工作，这样既保证了指标考核的协同性和专业性，同时绩效考核委员会各成员彼此之间也能形成有效监督，为组织绩效考核过程中的公平性和公正性提供必要的保障［1］。

2.2 针对新成立企业的组织绩效考核

（1）考核内容：在企业成立之初主要以企业筹建、建章立制、团队组建为主，同时由于新成立的企业缺少历史运营数据，因此在考核内容的选择上，通常以企业成立之初的可行性研究报告为蓝本，如财务、运营等维度的相关内容。对于新成立的企业，定性的工作内容会相对较多，因此应该增加重点工作开展情况的考核。

（2）考核指标：考核指标可适当设置财务、运营指标和重点工作任务指标，在全部考核指标确定后设置各指标权重，确保指标总权重为100。

（3）考核周期：与成熟企业不同，新成立企业在正式运营前，许多工作的开展过程中都应更加注重时间节点的控制和工作效率的提升，因此可以采取季度或半年度为一个考核周期，通过适当增加考核频率的方式，对新成立企业正式运行前各项工作的开展起到督促和保障作用。

（4）考核算法：考核算法依然包括目标值的选择、完成值的确认、计算方式的确定三个要素。作为新成立的企业，考核指标中财务类指标的目标值可以选择指标考核期初的预算值，也可以选择在预算值基础上的优化值，完成值为考核期末的实际完成值，计算方式采取如下公式：考核指标得分=指标完成率×指标权重；考核指标中重点工作任务指标，可以考核重点工作任务完成率，目标值可以设定为100%，完成值以实际完成率为准，计算方式为：重点工作任务得分=重点工作任务完成率×指标权重；可以设置下限，如重点工作完成率低于50%，该项指标不得分。

（5）考核主体：考核主体以人事部门为主，根据指标的选择情况，协调指标负责部门成立针对新成立企业的组织绩效考核委员会对相关企业实施考核。

2.3 针对事业部的组织绩效考核

事业部类似于小型的集团，下属企业性质可能会各有不同，因此可以根据事业部内各类企业的结构选择考核方式，如下属企业中成熟的企业较多，则可以选择针对成熟企业的组织绩效考核方式进行考核；如下属企业中新成立企业较多，则可以选择针对新成立企业的组织绩效考核方式进行考核。

2.4 针对职能部门的组织绩效考核

文章论述的职能部门主要指集团直属职能部门，鉴于其管理层级和管理幅度，应单独设定考核框架。

（1）考核内容及考核指标：根据所负责的职能，设定考核内容和重点工作任务。例如：负责运营指标的部门，考核指标根据管理范围设置相应运营指标和重点工作任务指标；负责后勤保障的部门，考核指标可以设置重点工作任务指标。在考核指标确定后，设置各指标权重，确保指标总权重为100。

（2）考核周期：与成熟企业相同，可以采取半年度或年度为一个考核周期。

（3）考核算法：根据考核指标确定算法，基本算法与前文所述原理一致，此处不再赘述。

（4）考核主体：鉴于职能部门的特殊地位，其考核主体应为各职能部门的主管领导，并由人力部门审核。

2.5 考核体系激励机制的建立

以上为集团管控型企业中各类组织的组织绩效考核体系搭建，为了进一步提升考核体系的激励作用，可以辅以一定程度的奖惩措施，奖惩措施的形式较多，文章以利润考核的奖励和安全环保考核的惩罚为例，分别进行阐述。

（1）利润考核奖励。利润考核奖励能够将各组织的主要经营成果和组织负责人的实际利益更紧密地关联起来，具有较强的激励效果。该奖励可以按照《国企改革三年行动方案》中“鼓励企业建立超额利润分享机制”的有关精神，结合企业的实际经营情况制定并实施。如设定利润考核的目标值，目标值可以围绕上年实际完成值、本年预算值和行业值来设定，当完成情况超过目标值时，给予一定比例的提成，具体比例还要结合企业的实际承受能力来确定。当然也可以设置几个档次的目标值，每超过一个档次给予超过当前档次的奖励。

（2）安全环保考核惩罚。当前，随着我国经济的快速发展，各级政府对安全生产和环境保护工作的重视程度不断提升，企业也在不断加强安全生产和环境保护工作的管理力度，因此可以考虑将安全、环保工作中违规事项列入负面清单，当问题发生时，结合违规程度，扣除相应金额的奖金或相应分值的绩效考核得分。

3 开展组织绩效考核工作的关键要素

从优秀企业的发展历程来看，在企业发展过程中的不同阶段，对考核的侧重点往往不同，评价组织绩效考核体系优劣的主要标准是其适用性，优秀的组织绩效考核体系能够更有效地激发员工工作热情，激活企业经营机制。结合近几年开展组织绩效考核工作的实际经验，笔者认为在该项工作的开展过程中有如下关键要素需要重点关注。

（1）领导者的高度重视。在企业开展组织绩效考核工作的过程中，无论是方案的制定、考核的实施，还是结果的应用，都离不开高层领导者的支持和批准［2］。

（2）系统化的高效推进。从顶层设计开始就应统筹考虑，在方案制定的过程中要反复论证、推演，充分考虑各种可能发生的情况，同时结合各项数据进行测算，以确保方案的合理性。

（3）全流程的有效沟通。有效的沟通能使各级领导者更加明确集团的价值导向，并推动各组织形成符合价值导向的管理文化，从而为组织绩效考核工作的长期贯彻落实奠定坚实的基础。

（4）动态化的持续改善。根据企业生命周期理论，企业发展分为初创期、成长期、成熟期和稳定期四个阶段［3］，不同的发展阶段，企业的战略侧重各有不同，那么随着企业的动态发展，考核方式也应该随之动态的调整，并且在调整的过程中不断进化，以更好地满足企业长期高质量发展的客观需要。

4 结语

随着市场化竞争的日益加剧，组织绩效考核在企业管理过程中的作用日益凸显，企业应该结合宏观环境、自身的战略规划和发展现状等内外部因素，建立科学且切实可行的组织绩效考核体系，针对各级组织制定精细化、差异化的考核办法，不断优化激励机制，将企业与员工打造为利益共同体，不断增强员工的向心力和企业的凝聚力，持续激发组织活力和员工动力，形成企业内部的同心合力，以推动企业持续高质量发展。

参考文献：

［1］成江萍.单位员工绩效考核的优化措施［J］.管理观察，2019（10）：38-40.

［2］蔡蓉.浅析新会计制度下的绩效考核问题［J］.全国流通经济，2017（12）：91-92

［3］孙颖.公司组织绩效考核管理浅谈［J］.内蒙古科技与经济，2017（11）：40-42.

［作者簡介］李伟（1986—），男，黑龙江鹤岗人，硕士研究生，中级经济师，研究方向：工商管理。