企业人力资源管理薪酬激励策略优化路径

文/陕西广电云服务有限公司 刘锦

从“生活”的角度来看，人们通过付出自己的劳动力赚取劳动报酬，是保持社会正常运转的必要条件之一。从字面上理解，薪酬包括薪水和酬劳，这是企业对员工提供的劳务以及为企业发展所做出的贡献的回报。为了充分调动员工的积极性，很多企业均会设置薪酬激励制度——在基础工资之上，总体践行“多劳多得”理念，使员工心甘情愿赚取更多薪酬的同时，助力企业共同发展。但很多企业制订的薪酬激励策略在实施过程中存在问题，导致企业员工的积极性不仅没有提高，反而会在一定程度上降低。基于此，企业人力资源管理负责人必须找出薪酬激励制度的缺陷，结合企业人资管理工作的实际情况加以优化，为企业留住优质人才，确保企业始终走在正确的道路上。

一、薪酬激励制度的应用问题

（一）薪酬激励制度设置缺乏科学性。企业的竞争归根到底是人才的竞争，如何有效地将人才发挥最大价值，是企业人力资源管理者所要考虑的重要问题，因此相应的薪酬激励制度显得尤为重要。在企业人力资源管理工作中，有关薪酬激励制度的一个常识是：薪酬激励不到位，员工出工不出力——薪酬模式设计不到位，很难最大限度地调动员工的积极性。如表1所示为几种常见的错误薪酬激励方式。这些薪酬激励制度的错误之处如下：1.固定薪酬制。这种薪酬激励制度的最大弊端在于，容易形成“干多干少拿同样工资”的情况，会导致很多人“混日子”。2.工资构成单一制。与第一种类似，即使某些员工在工作时非常努力，为企业创造了更多的利润，但因职能部门缺少考核，导致这些员工的贡献实际上被忽视，长此以往，必定滋生消极情绪，无法留住优秀人才。3.低底薪高提成模式。这种薪酬制度是很多企业现阶段均普遍实施的制度。主要弊端体现在两个方面：一是一些员工对薪酬具有较高的预期，但实际到手的薪资较低。二是员工的“五险一金”等福利待遇的缴纳级数与“低底薪”挂靠，即使绩效工资再多，也无法提高缴纳比例，实际上损害了员工的部分利益。4.晋升通道不明显的情况下，员工收入差异区分度单一模式。在很多中小企业中，同一个岗位中经验丰富的老员工和缺乏经验的新员工的底薪是相同的，老员工凭借绩效较高，总收入可能高于新员工，但二人的常规福利待遇没有任何区别，甚至新员工在工作中面临的实际问题会通过“宏观调配”的方式直接落在老员工头上。久而久之，会令新员工产生强烈的依赖感，使老员工感到不满，不利于企业内部团结。在国企中，这种现象往往较为普遍，一些资历较深的老员工，由于学历、背景等因素，时常基本工资和新入职的基本相同，只是工龄工资会高于新员工，这就导致老员工工作积极性受挫，不愿意全身心投入工作，出现“混日子”现象。5.行政类岗位不参与绩效考核分配模式。人力资源薪酬制度存在很大的局限性，对行政人员不公。主要原因在于：在一些企业中，行政类岗位的工作人员负责的“杂活”数不胜数，营销部门的工作如果没有行政人员的支持，很多事项便会陷入停滞状态。以银行的二手房贷款业务为例。通常情况下，一名销售经理会搭配两名行政助理。销售经理负责寻找客户、与客户沟通，行政助理则处理大堆文件，撰写各类材料。行政助理的工作强度甚至会超过销售经理。在这样的情况下，如果行政助理“累死累活”却不参与绩效考核，无法拿到绩效工资，那么行政助理的工作热情会迅速消磨。综上所述，上述五种薪酬激励模式在设置时均缺少科学性，不利于企业的长远发展。

表1 几种错误的薪酬激励模式

（二）薪酬激励制度实施方面存在问题。一些企业制订的薪酬激励制度看似完善，却可能受多重因素的影响，导致制度无法得到有效实施。一个代表性的问题是：制度的制订及实施过程存在偏差。如一些代理商性质的企业，其分销的模式为：1.主要由销售人员寻找目标客户。一般情况下，这些目标客户大多是卖场、超市，商品采取“寄存制销售模式”——将商品放在卖场、超市。2.每间隔一段时间后，卖场、超市根据该类商品的销售情况，为代理商结账。比如某酒品代理商的一名销售人员在某超市寄存5箱酒，每隔1个月前往了解一次。超市卖掉1瓶酒便结1瓶酒的货款。如果长时间销售状况不佳，则销售人员可以取回寄存的商品，超市方面无须支付任何费用。问题在于，一些企业设置的薪酬激励制度是：为销售人员计算绩效提成时，并没有按照“一段时间内，其所负责对接的卖场、超市内真正卖掉多少商品”进行计算，而是按照“一段时间内，其向所负责对接的卖场、超市内投放多少商品”进行计算。如此一来，在商品没有卖掉（准确的说法是“商品没有真正、完全地卖掉”）的情况下，销售人员已经提前拿走了绩效工资。毫无疑问，这种模式是难以为继的。

（三）薪酬评估经常受“无法量化”因素的消极影响。上文提到的错误的薪酬激励制度中的第五条——行政类岗位工作人员不参与绩效考核。造成这种情况的主要原因是，很多企业并不是不明白行政类岗位的不可或缺性，而是行政类岗位对整个企业发展运行过程中所做的贡献无法被量化。具体而言：销售人员每卖出一件商品，那么通过计算毛利润、净利润等财务数据，便可以明确销售人员应得的绩效提成——可按照毛利润、净利润的“一定百分比”，使提成量化。但行政人员在配合销售人员录入信息、协调的过程中，其所作所为的直接性不足，故难以量化。

二、优化企业人力资源管理薪酬激励制度的路径

（一）充分利用大数据技术，了解员工真实诉求。若要优化企业人力资源管理薪酬激励制度，人资管理首先需要充分利用大数据技术，了解员工真实诉求的同时，完成“数据转化”，从而解决传统薪酬激励制度中存在的问题。继续以“行政人员绩效量化”为例。上文提到，销售人员的绩效可以直接按照毛利润、净利润的百分比确定提成。行政人员的绩效提成同样可以采用这种方法，但提成比例的数值却应低于销售人员。相关考量在于：通过大数据技术，收集各类企业的行政人员提成与销售人员提成占比情况。比如很多企业设置的行政人员绩效提成分配方案均与“企业一段时间内的总体收入挂钩”。其中，以“工作量”替代“纯收入按比例提成”被认为是一种具有较强可行性的方式。由此形成的行政人员绩效薪酬由出勤奖、工作系数奖、工作量奖、成本控制奖之和组成。对这四类绩效奖金的具体解读如下。1.出勤奖。也可称之为全勤奖，只要行政人员按照规定，在一个月内出勤天数满足要求，无违规违纪要求，便可获得100～500元的全勤奖。由于属于保底奖励，故金额不会太高，绝大多数企业均设置为200～300元。2.工作系数奖。上文提到，行政类岗位的提成比例一般低于销售类岗位。原因在于，销售类岗位的工作技术难度高于行政类岗位。比如优秀的销售人员必须与客户进行良好沟通，抓住一切机会促成交易。相比之下，行政人员与销售人员的内部沟通可以无须顾及某些情形，二者面临的工作压力不同。因此，提成奖金的系数有高有低，却好于“没有”，可有效调动行政人员的工作积极性。3.工作量奖。如上文提到的销售经理和行政助理案例。销售经理每一天的工作时长、工作量可能只有5～6个小时。行政助理一方面需要跟随销售经理与客户接洽、审查客户提交的材料是否完整；另一方面，行政助理还需整理、录入客户提交的资料，其工作量往往会超过9小时。基于此，针对工作量设置对应的奖金，是对行政人员工作的肯定。4.成本控制奖。对任何一个工种来说，在完成工作目标的前提下，尽量节省开支，实际上便可助力提高企业的利润空间。因此，根据每月节省的成本，从中拿出一部分作为行政人员的成本控制奖金同样具有合理性。综合来看，上述四部分绩效奖金的设置方法需根据企业的实际情况而定。若要保证公平合理性，企业既需要了解员工的真实想法，又需要充分收集材料，借鉴其他单位设定的机制，从而提高自身机制的合理性。

（二）在企业内部建立有序、良好的竞争环境。本着构建和谐社会的精神，企业人资管理工作者必须明确一个观念——薪酬激励制度的设置目标固然是提高员工的工作积极性，但同时还应确保在企业内部能够建立有序、良好的竞争环境。具体而言：应保证所有员工都能获得“应得的奖励”，避免彼此奖金差距过大而引发嫉妒等消极情绪。可行性方法如下：其一，人资管理者应在企业内部首先开展思想摸底工作，面向所有级别的员工征求与薪酬奖励制度有关的意见。其二，在薪酬奖金分配方面，必须做到“多劳多得”，出工出力的基层员工分配奖金的比例应高于领导层。需注意，这种分配方式并不是“领导工资低、基层工资高”，如果真出现这种情况，那么企业的整体运行会受到影响。正确的情形是：基层员工在中高层领导的统一带动下获得奖金收入，属于领导人员的绩效奖金和岗位补贴应与基层员工的奖金分配分开，二者不应混淆。其三，企业经营期间，如果同时存在多个项目，导致薪酬分配内容“多且杂”，可根据项目的金额、工作量的大小等加以整合，在方便统计的情况下，提高薪酬奖金计算的简便程度。

（三）量化绩效影响因素，确保薪酬计算及发放过程公开透明。一些企业无法留住优秀人才的根本原因之一在于：薪酬奖金计算及发放过程的透明度不足，导致员工“无处说理”。比如某3D制作公司承接了VR制作项目之后，由一组工作人员负责。在这个过程中，该组组长负责总体指导、验收工作，其他组员负责“干活”。由于该组人员的整体技术水平较高，故VR模型制作完成率和完成质量均较高。最终结果是，组长的实际工作量远远低于组员。但在发放奖金时，所有组员的项目奖金只有1000～2000元，组长的奖金却上万。差异如此之大，导致很多组员心生不满。在向人资管理部咨询这一情况时，得到的回复是“公司规定如此，其他不予公开”。这种完全不透明、无法令人接受的薪酬计算方式直接导致该企业大量人员心怀怨气，最终造成多人离职。由此可见，现代企业的薪酬奖励机制中，有关奖金计算的部分需要明确量化依据，当员工提出疑问时，人资管理部应给出具体的计算过程，从而使员工信服。

（四）落实薪酬激励制度，避免“极端”。薪酬激励制度制订后，能否得到有效落实同样重要。对企业人资管理者来说，应避免出现极端情况。如上文所述的“商品寄存售卖，未获得实际收益前便发放提成”的薪酬激励制度便是一种极端的情况。原因在于，这种模式本身存在漏洞，违背了基本的逻辑关系——在未获得实际收入的情况下便预先计算销售人员的绩效工资，存在明显的逻辑错误。更有甚者，一旦这种制度只对少数人生效，对绝大多数人不生效，那么企业内部的公平性会受到极大的影响，对企业短期、长期发展均有害。因此，应尽量避免出现这类情况。

三、结语

企业人力资源管理工作本身具有“薛定谔性”——说难不难、说简单不简单。所谓“难”，是指人资管理者制订的某些章程、管理制度过于一厢情愿，没有充分考虑企业员工的真实诉求，导致制度难以长期实施。所谓“简单”，是指在管理工作中应频繁换位思考，了解基层工作中切实存在的困难并及时调整。只有如此，才能真正做好人力资源管理工作。比如在制订薪酬激励制度时，属于“薪酬奖励”的部分是否达到员工的期许，是否能够真正调动员工的积极性？如果奖励带有“蚊子腿”性质，或是达成奖励有较大的难度，不仅无法激发员工的工作热情，反而会起到相反的效果。总体来看，制订薪酬激励政策、不断优化调整薪酬激励政策的核心是践行“以人为本”的理念，只有设身处地为员工着想，才能获得员工的真正认同。