燃气企业优化人力资源管理的对策分析

金秋

摘要：当前，不少燃气企业面临员工结构性不足，工作人员质量层参差不齐，缺乏专业人员的人力资源管理困境。因此，必须找到有效的解决办法，优化人力资源管理系统，促进企业健康发展。考虑到燃气企业优化人力资源管理的必要性，本文从构建全新的人力资源管理体系、优化人才选拔机制、推动企业人力资源管理的信息化建设、优化燃气企业的经营管理模式、整合人力资源等多个方面展开分析，以期为燃气企业优化人力资源管理提供对策与建议。

关键词：燃气企业；优化管理；人力资源

近年来，随着企业的不断发展，燃气企业的业务范围逐渐扩大，并实现了规模化增长。然而，随着区域一体化和液化天然气的开发，需要不断调整人力资源配置模式和结构，以应对燃气企业的快速发展。在燃气企业销售过程中，特别在引进燃气销售后，燃气企业销售站需要对人力资源进行优化配置和结构调整。

一、人力资源管理概述

人力资源管理的基础是一个以人为本，通过组织、规划和合理使用人力资源，促进企业发展。人力资源管理是指利用经济学和社会学知识，在企业人员的招聘、管理、考核、薪酬发放等方面的管理，以满足企业未来发展对人才的需求。人力资源管理可以有效预测企业的人才需求，根据人员缺口确定招聘需求，实现对企业员工的有效管理及企业效益的最大化。传统燃气企业存在人手不足、缺乏工作效率和积极性的问题。尽管燃气企业取得了巨大突破，但在人力资源管理方面仍然存在问题，先进的管理理念尚未被完全纳入燃气企业的人力资源管理中。

二、燃气企业优化人力资源管理的必要性

首先，燃气企业的工作人员存在专业能力薄弱、效率低的问题。随着科学技术的发展，燃气企业虽然能优化信息结构，提高生产效率，但由于信息化技术使用不当，燃气企业仍然存在各种缺陷。虽然燃气企业拥有各种完善、先进的信息系统，但人力资源管理人员对信息技术不甚了解，只关注自己的业务管理。实际上，无论技术如何进步，人仍然是主要因素。只有提高工作人员的业务技能，才能有效提高先进技术的利用率。

其次，目前燃气企业的人力资源管理模式是：依靠少数专业人员和众多基层管理人员，存在劳动分工不明确、不合理，燃气企业管理效率低下的状况。传统的人力资源管理往往按照管理层的指示，根据专业技能和职业方向给员工分配工作，造成人力资源管理部门构成不当，燃气企业员工分配不当。可以说，人力资源管理不足，严重妨碍了天然气企业发展。从燃气企业企业员工的年龄层分析，30岁以下的员工占燃气企业员工人数的一半以上，虽然员工的年轻化可以为企业发展带来活力，但经验不足、技能生疏的企业员工将导致生产效率低下，技能操作不熟练等问题。从学历背景来看，燃气企业员工学历普遍较低，部分员工甚至难以操作信息化的生产工具。从技能水平分析，燃气企业存在相当数量未取得职业资格证书的管理人员，技能和管理能力的不匹配，将直接影响企业人员管理的准确性和高效性。调查显示，企业员工教育水平、技能水平低限制了天然气企业的发展。

最后，燃气企业的人力资源分配不符合标准，人力资源管理尚且处于过渡阶段。如果人力资源管理模式仍处于传统阶段，管理结构就会膨胀，造成员工工作混乱，生产安排不当，员工积极性低，造成人力资源管理低效。

三、燃气企业优化人力资源管理的对策

（一）构建全新的人力资源管理体系

第一，要构建全新的人力资源管理体系。燃气企业应坚持“灵活调整”的概念，根据实际情况管理工作人员。为了改善目前燃气企业的人力资源状况，可通过合理分配工作人员的工作份额，精简机构，提高工作效率。人力资源管理必须简化员工换岗的步骤，调整工作人员的工作时间，以避免其产生工作瓶颈。大型仓库的工作人员必须合理分配，以防工作人员短缺，满足工作要求，提高工作质量。企业的人力资源管理在很大程度上依赖管理层，因此，管理层必须提高业务效率，降低人员损耗，减少人员管理的间接费用，提高企业的竞争力。全新的人力资源管理体系必须考虑到管理范围、市场、客户基础的形成和其他因素，并进行准确的数据分类。全新的人力资源管理体系，要求在管理体系中采用标准化单元设计和整体规划相结合的方式，并进行定量分析，创建有效的人力资源管理的基础和组合。全新的人力资源管理体系应首先应保证易于实施，其次应保证系统的成长性和发展性，以期建立一支精简的全新人力资源管理团队，实现合理分工，明确层级，加强对工作人员的监督，实现对工作人员的高效甄选。全新的人力资源管理体系应建立工作小组，并赋予明确的项目任务，从而消除部门的限制。

第二，精简工作时间，开辟新的人力资源管理体系。例如，在繁忙时，需要增加工作人员，以防止燃气企业因人手不足而生产受损；闲暇时间，应确保工作人员得到充分休息。虽然有些企业制定了灵活的工作时间，但并没有充分执行。全新的人力资源管理体系引入弹性工作时间后，可以缩短工作时间，降低工作强度。

第三，全新的人力资源管理体系将实现各部门的结构标准化，重点解决人员合理配置问题，通过改进业务程序和人员管理程序，以确保企业发展，通过减少人员不良调配，提高企业的竞争力。全新的人力资源管理体系必须要在注重资源管理范围的同时，注重客户分配和市场形成，以确保人力资源管理的准确性。全新的人力资源管理体系应根据燃气企业的实际情况，包括规模、业务和地理特点，制定适宜的金字塔型人员分配，明确企业分工和人力不足，同时也要考虑到部门的实际性质和运行需求。在全新的人力资源管理体系中，监督小组成员必须是合格且称职的工作人员，以确定工作目标和内容来提高工作人员的效率。

（二）优化人才选拔机制

燃气企业的人员配置形式和结构不断变化，普遍存在工作人员结构性不足，工作人员质量参差不齐，严重缺乏专业技术人才的状况，这些都严重阻碍了企业的健康发展和生产产值的增长。因此，在人力资源管理改革中，需要进一步优化人才选拔机制，改善工作人员质量低、工作技能差、妨碍企业快速发展的局面。可以通过征聘、人才培训、内部考核等方式比较和查明员工间的差距，以探讨改进人力资源管理、提高员工技能的做法。优化人才选拔应包括优化部署人员及采取各种措施实现科学分配，应集中精力培养企业精英，释放劳动潜力，维持和提升企业的人力资源活力。

气库、气站经理和班组长在管理和业务服务方面扮演着双重角色，是企业管理传导的关键。下面以此为例，探讨燃气企业优化人才选拔机制。首先，应从意识形态、职业道德质量、工作技能和工作经验四个方面进行考核，通过民主建议、面试、评估和能力测试四个阶段，重点考察员工对企业制度、标准的了解度以及技能和业绩水平，从而选出各方面都优秀的候选人。气库、气站经理的任期可缩短至两年，班组长的任期可延长至一年，随着时间的结束自动终止，之后再重新部署，以打破长期僵化的管理局面。同时，利用竞争扭转部分气库、气站经理的心态，进一步加强管理系统的权威性，提高仓库管理人员和团队领导对执行情况的认识，并不断改善工作条件。利用交流和调整，建立一个自上而下、纪律严明的管理团队。此外，新型的人力资源管理体系将考虑前一年的销售额、客户数量，对每个区域的燃气企业进行定期评估，并为每个区域制定备选计划，保持与财务管理部门的协商、审计和监督。因此，在新的人力资源管理体系中，原则性强和具有良好业绩的基层管理人员，可被转移到规模大、效率高、责任重、薪酬较高的区域企业；表现不佳的，则将被转移到待遇较差的区域企业，这将有助于提高燃气企业管理人员履约能力。

（三）推动企业人力资源管理的信息化建设

人力资源管理与燃气企业的生存和发展直接相关，因此，燃气企业应高度重视人力资源信息技术建设，将人力资源管理与信息化有机地结合起来。现阶段，人力资源管理正经历巨大变化。移动互联和信息化无处不在，自动分配是新时代的标准，因此，必须重新解释企业人力资源管理的经验标准。在这种转变中，人工智能和自动化技术有助于解决人力资源管理的传统性问题。可以说，互联网时代可以通过自动化流程实现人员管理的自动化。此外，ERP+也是目前人力资源管理最常用的管理软件，它可以帮助燃气企业从不受控制和落后的人力资源管理发展为综合有效的信息管理，从而优化管理。

在建立企业人力资源管理的过程中，数据库中的信息必须得到良好的管理，保证企业资源规划和供应链管理系统等信息技术，以获取关键数据，更好地预测人员的流动状况。对燃气企业而言，人力资源管理的风险转移意味着以适当的成本，将企业本身的经营风险转移给信息处理系统，以此减少风险，降低人员管理成本。ERP+可以全面分析企业在人力规划、征聘、培训、业绩管理、薪资补偿和福利管理方面的问题，减少劳资关系管理等领域的现有问题。信息化建设要求专业的人力资源管理机构协助整合业务流程，制定统一的框架。利用J2EE、JS开发平台及Eclipse等开发工具研发。值得注意的是，该信息化系统的建立，需要各部门主管共同努力，只有在决策层和企业管理层的大力支持下，才能保证该系统迅速落地使用。

（四）优化燃气企业经营管理模式，整合人力资源

人力资源管理的基础必须是提高企业的业务管理效率，降低管理成本，提高企业的竞争力和经济效益。优化燃气企业经营管理模式不仅必须考虑到企业治理的范围，而且还必须考虑到市场分布、客户构成和区域经济的发展。与此同时，优化燃气企业经营管理模式必须建立在准确的科学数据基础上，同时也要考虑到工作、地理、规模等多方面因素。在优化燃气企业经营管理模式时，必须将分层设计、模型设计、定量分析等结合起来，为企业努力建设等级分明，具有明确分工的新型经营管理模式。此外，企业应当进行机构精简，整合人力资源，加强对企业工作人员的监督，并注重挑选一线工作的优秀人才。对于具体项目，燃气企业可以取消部门界限，以实现目标及任务明确、高效生产的企业经营管理模式。

在人力资源的整合上，首先要建立核心小组，强调主要群体，提高工作人员队伍的质量，通过提高执行效率，优化管理标准。新型经营管理模式改进了评估和升级制度，鼓励企业管理人员以团队形式“作战”，保证所有领导层参与员工评估，将结果用作升迁的参考指标。在中层管理方面，人力资源管理必须比较管理人员的风格、业绩和贡献，向中层管理人员提供有竞争力的薪酬。此外，还要注重审查其工作效率和工作量，将管理人员的报酬与评价结果联系起来，实现对管理人员的全面评价。低层领导人的管理则应采取末位淘汰制。

四、结束语

燃气企业目前面临员工结构性不足、工作人员质量参差不齐、缺乏专业人员的人力资源管理困境，需要不断调整其人力资源配置模式和结构，以适应燃气企业的快速发展。本文针对中国燃气企业的一些人力资源管理问题，提出了关于改进流程、参与科学工作、有效组织和加强基层管理团队建设的具体建议。目前，这些改进措施取得了行之有效的结果，但仍需要向其他大型国有企业或大型非国有企业的薪酬管理学习，扬长补短，提高执行效力。但我们也相信，燃气企业的人力资源将会有崭新的未来。

参考文献：

[1]丛礼声.基于燃气企业优化人力资源管理的对策分析[J].营销界，2019（46）：228+233.

[2]熊璠.国有燃气企业优化人力资源管理的有效措施[J].中外企业家，2017（11）：144+150.