企业全面预算管理的问题与对策研究

摘要：全面预算管理是为数不多的能将企业管理关键的预测、控制和评价功能联系在一起的管理系统之一。为了完善现代化的企业制度，提高企业管理能力，不断开拓市场，获取核心竞争优势，企业必须加强全面预算管理。本文主要分析我国企业全面预算管理的现状和问题，提出有效的改进措施建议，同时分析A集团的全面预算管理实施的成功案例，旨在帮助企业完善全面预算管理体系，以供参考。

关键词：全面预算管理；战略目标；管理流程；管理方法

2014年，十二届全国人大常委会第十次会议表决通过了对修改预算法的决定，解决了原预算法的一系列问题，明确指出要从法律层面持续推动预算管理改革的进程。2018年，第十三届全国人民代表大会常务委员会第七次会议上对我国的预算法进行二次修正，进一步细化了预算执行、规范化预算流程。

我国引入全面预算管理理念起步较晚，虽然国家出台了很多相关政策，但不同行业企业预算管理应用的现状差异仍然很大，全面预算管理理论与实践脱节的现象十分普遍，流程中出现的很多问题也亟待解决。如今，企业内部管理人员对全面预算管理的重要性越来越重视，也认识到健全企业的信息化建设的必要性，都在力求将企业的战略目标、内部控制和业务财务结合起来，提高整体管理水平。

同时，全面预算管理体系具有分解并量化企业战略目标、促进资源的合理分配、促进企业管理水平的提升、加强各部门之间的沟通交流、减小企业财务风险和经营风险、落实责任到个人的优势，对实现企业短期财务目标和长期战略目标具有深远意义。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理是企业日常经营活动中的重要管理工作，是一个能调动各层级人员、部门的系统化多维度的管理模式。主要表现为通过预算制定一系列数量形式的企业未来的营运目标，一般包括财务预算、业务预算和专项预算。对企业的内部生产经营进行全程管控，促进各个职能部门及业务之间资源的合理化配置，协调企业中各部门进行有效生产，从而减少资源错配、提高财务管理水平、发现企业利润增长点和经济附加值、应对市场竞争和风险，最终实现企业的财务目标和战略目标，巩固市场地位，实现长远发展。

全面预算管理的作用主要表现在：

第一，企业的战略目标可以逐步分解到各阶段、各层级、各职能部门和生产单位，具体化和数量化的业绩标准能为员工提供工作方向和考评标准，帮助企业快速发现日常经营活动中的问题和突出矛盾。

第二，促进企业资源优化配置，全面预算管理贯穿整个经济活动过程，需要综合考量各方面限制因素，整合和合理配置企业的管理资源、信息资源、技术资源、人力资源、物资资源，充分考虑各种业务组合的可能性和有效性。

第三，提升企业的管理水平，如今的全面预算具有全体性、全面性和全程性，预算管理的实施可以融合独立的经济活动，有利于打破各职能部门的界限，加强总公司与子公司之间、部门与部门之间、领导与下级之间信息的交流与传递。

第四，有助于企业规避经营风险与财务风险，与传统的财务预算相比，企业的全面预算充分考量了外部的市场环境，且将关注重点从短期目标延伸到长期目标、从经营结果延伸到现金流、物资流、资本资产运作过程等，可以通过预算加强对风险的预警和控制。

第五，提高责任界定的清晰性，全面预算管理将企业战略目标逐级分解为数量化的指标，为每一个部门和员工制定了科学的考评制度，界定了其责任范围。当企业经营状况与预算值出现较大偏差时，可以轻松找到症结所在位置，消除企业内部组织的松散性。

二、全面预算管理的业务流程

（一）全面预算管理的编制

全面预算管理的流程包括预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整与预算考核等内容。一般来说，编制预算是全面预算管理的起始点，是执行、控制、调控、监督与考评的依据。在编制预算之前，企业必须先确定战略发展规划，结合公司内外部条件，制定年度目标并细分为月份和季度预算，然后下达一定时间内的期望经营目标。企业预算编制采用自上而下，预算是上级和下级共同讨论制定的，既能保留上级对预算的审批权，也能鼓励员工的积极参与，最终实现一个平衡方案。但这种方式的缺陷在于参与人数过多，制定与审核的时间过长。

（二）全面预算管理的执行

预算执行是预算管理的核心，企业的预算一旦批准下达，各预算执行单位必须严格组织实施，除非出现重大重组和不可抗因素，不得随意更改。对于现金流量的管理，企业应予以重视。以预算作为控制依据，对于预算内的资金支付应经过授权审批并遵照相关政策予以拨付，对于非预算内项目应上报审批，经过批准才可列支。企业应健全凭证记录，建立预算报告制度，财务管理部门要及时向预算规划部门、企业预算委员会、董事会等汇报财务预算的执行情况，对于执行期间出现的异常情况，应加强问责，并提出改进意见。

（三）全面预算管理的调控与考核

预算调控体现的是预算的协调职能，这是预算管理中的客观需求。由于企业的经营活动会受到很多行业政策变更、市场需求变化等非人为因素的影响，企业自身的资金状况资本结构也会发生较大变化，此时原先制定的预算方案不再适用，需要进行调整，维持全面平衡。预算考核是一种对执行者实施激励和约束作用的措施，是动态和综合性的考核，贯穿整个管理流程。通过定期（月度、季度、年度）或不定期考核，可以对比预算实际执行情况和预期目标值，作为奖惩依据，并查找问题，在下一阶段予以改进，发挥预算考核应有的作用。同时，预算考核应秉持公平公正、公开透明的原则，考核前公开考核标准和规则制定过程，考核后按章程公布结果。

三、预算管理的应用现状

我国引入先进的预算管理理论起步较晚，其中不乏一些成功的实践。但整体而言，不同规模的企业、不同行业企业的预算管理水平呈现很大差异。元年管理会计研究院2018年通过问卷调查研究了中国企业预算管理的现状，调查范围包括交通运输业、信息传输、软件与信息服务业、制造业、医药卫生等各行业大中小型企业。数据表明，不同行业的预算管理模式普及程度差异较大，制造业、建筑业、批发零售业以及房地产行业的预算管理实施覆盖范围较广，而医药卫生行业、文化体育和娱乐产业、电力燃气及水的生产供应、科学研究和技术服务行业的应用范围较小，而且不同规模的企业预算管理水平差异也较大。

四、企业全面预算存在的问题及原因分析

（一）预算编制的参与度具有局限性

A集团有实体企业多家，在职员工人数过万，业务板块众多，组织机构庞大，导致预算管理工作存在一定阻碍，尤其在预算编制过程中全面参与度有待提高。A集团设立了一套全面预算管理委员会组织框架，由董事会制定预算战略，委员会制定商业计划书，下设战略单元，负责沟通预算数据并对预算执行机构负有连带责任。虽然预算组织框架清晰，但预算编制的参与度仍具有局限性，一方面，集团总部与下级各个利润中心在预算编制过程中缺少及时互动；另一方面，个别利润中心对预算管理的重视程度不够，认为预算编制仅是财务部门的工作，而非需要整个集团不同业务部门紧密合作。

（二）预算编制重结果导向，轻战略导向

A集团战略性资本支出政策曾规定，新项目的ROE（净资产收益率）新项目的ROIC（投入资本回报率）＞10%。某些业务单元为了使得自己的项目预算通过审批和抢占企业财务资源，通过改变过程性指标和计划满足集团的政策规定。这种投资项目的可行性研究报告往往经不起实践的考验，不仅会浪费财务资源，还会导致企业的预算编制从战略导向转为结果导向，不利于企业长远发展。

（三）多元化矛盾凸显，预算管理分散

虽然集团已侧重全面预算管理的过程管理和动态管理，将年度计划分解为日常经营指标，但由于集团业务板块相对分散，产业整合理念很难落实，管理具有滞后性，对于难以预测的市场环境总会出现不可控制的情况。集团总部主要管理战略、人事任命与评价、预算和财务，除了财务具有统一标准其他三个方面都与具体行业相关，导致集团总部没有足够精力同时熟悉所有行业。随着多元化矛盾的凸显，集团的预算管理分散、各级子公司财务信息失真、核心业务不稳定等问题频发。

（四）信息流动效率低和不对称性

因为华A集团涵盖行业和区域较多，下属公司众多，组织层级复杂，集团总部很难及时获得所有的有效信息，因此，需要不断提高信息流通效率。同时，A集团采取的是“自下而上”的信息传递模式，会引发利润中心和集团总部信息的不对称性问题。一方面，利润中心是了解企业经营活动和运营情况的预算执行机构，在预算执行时，可能采取不正当措施或在预算汇报时隐而不报。另一方面，即使获得了相关信息，集团总部也可能由于缺乏众多不同行业的专业知识和技能而无法准确落实相关投融资决策。

（五）员工激励方式稍显落后

全面预算管理的绩效考评与奖惩机制作为事后控制手段十分重要，企业多采取短期激励方式，与中长期激励方式相比，逐渐出现了一些弊端。首先，短期激励方式将员工的薪酬与企业的短期绩效挂钩，且企业大多采取年终奖、加薪、节日送福利等具体措施，不利于企业长远发展，也不利于企业实现商业利润与社会责任统一。同时，由于A集团总部位于香港，而香港的大型企业基本已实行中长期激励模式，相对而言，激励模式稍显落后，其各个细分行业的竞争对手也都在实行更为先进完善的中长期激励机制，导致人才经常被其他企业挖走。

五、集团全面预算管理工作的提升建议

（一）加强理念灌输，增加预算编制参与面

首先，思想指导行动，集团应提高对全面预算管理的重视程度，只有领导先重视预算编制的重要性，才能引领各级员工认真编制和执行全面预算。其次，预算管理的职责不仅应落在财务部门身上，还需其他部门配合，各个业务部门编制的预算指标相比传统财务部门通过估量得出的指标更加实际和合理。最后，利润中心应从战略业务部门领取下达的预算目标之后，积极参与更加具体的预算编制，并通过预算支持部门与预算决策机构进行良性互动、反复协商，最终制定一套科学完备的年度预算指标。

（二）构建完善的评价体系

预算编制不仅要重视结果，还要关注其是否与长期战略吻合，对此，需要构建完善的业务和经理人评价体系。对于不同业务单元的项目执行情况的评估，预算管理机关要定制不同的考评体系和指标，实现客观公正的目的，满足绩效分配需求。同时，要定期考核和评估利润中心的经理人，包括专业技能、性格特征、发展潜力等，动态调整所在岗位或部门，使其从事适合的工作，为企业实现战略目标服务。

（三）防止盲目多元化，提升市场核心竞争力

A集团通过并购开展多元化发展造成了跨行业、跨业务、跨地域的经营管理模式，财务资源被摊薄，管理缺口、企业文化碰撞问题也屡见不鲜。鉴于此，集团应防止盲目多元化，要将重心放在竞争力度大、掌控能力强的业务上，并通过利用其独有的政策优势、资金优势提升市场核心竞争能力，防止出现系统性风险。

（四）构建信息共享与数字化平台

集团应建立信息共享平台，构建覆盖办公、人力、财务、风控、战略等领域的基础管理信息系统，并启动数据化标准工作，通过数字化平台构建数字化应用，促使业务流程信息化改革和智能化转型，促使战略管理体系、价值型财务管理体系、平衡计分卡、战略地图、战略规划等管理控制工具的相互融合与协调，完善全面预算管理体系。

（五）转变员工激励方式

集团现行的激励模式存在弊端，应在薪酬激励模式之外增加中长期激励模式，例如，股权激励模式，将企业的利益与个人的目标相统一，有效解决代理问题。同时，重视精神激励以及中长期激励措施，精神激励包括企业文化激励、荣誉激励、授权激励、沟通与情谊激励，中长期激励措施即福利类激励，主要包括企业年金、补充养老保险、补充医疗保险、弹性福利、团体保险、教育培训补助等。

六、结语

在实际工作中，企业要在人文和技术方面做好全面预算管理的前期准备，技术层面包括引入大数据分析和云会计平台、建立合理的组织架构明确各部门职责、引入ERP系统，以提高全面预算管理效率；建立健全全面预算管理体系，实现一体化流程管理，充分发挥全面预算管理效能；同时借鉴全面预算管理的成功模式，结合自身内部情况和行业状况制定全面预算管理模式，不断增强企业市场竞争力。

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作者简介：付爽（1975），女，新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市人，本科，会计师，高级经济师，高级管理会计师，主要研究方向为财务、筹融资、团队建设。