现代建筑企业实施全面预算管理的必要性分析

摘要：当前，受经济全球化的影响，现代建筑企业要加快推进全面预算管理的有效实施，确保企业实现可持续发展。基于此，本文以全面预算管理及其优势为切入点，结合现代建筑企业发展的特点，探究实施全面预算管理的原因，分析现代建筑企业实施全面预算管理的不足及改善策略，旨在论证全面预算管理在现代建设企业实施的必要性，以供参考。

关键词：建筑企业；全面预算管理；考核

全面预算管理是企业管理中的一种先进综合性管理方法，它能从多个角度为企业提供全面服务，使企业经营、管理和发展更加健全，尤其是可以保障企业财务安全，要求企业重视该方法并积极予以运用。对建筑企业经营管理而言，基于《中华人民共和国预算法实施条例》《建筑企业营业管理实施条例》等法规，为建筑企业各项管理工作提供一定支持，建筑企业对相关法律、条例予以遵行，效果良好。然而，当前市场经济形势的复杂多变导致现代建筑企业发展面临的环境更趋复杂，推动高质量发展、提升综合管理水平和核心竞争力是必然要求，而全面预算管理的实施是实现的手段。因此，深入分析现代建筑企业实施全面预算管理的必要性具有重要意义，有利于在全面预算的先进管理效应下加快实现现代建筑企业做大、做强、做优的目标。

一、全面预算管理的概念及其优势

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各财务及非财务资源进行的一项综合性管理，涉及资源分配、工作考核以及各环节控制等方面，强调有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。全面预算管理是对预算管理的升级和优化，关注点更多，也更全面、更深入。因此，现代建筑企业的发展需要通过全面预算管理提升综合管理水平。

（二）全面预算管理的优势

全面预算管理的优势是覆盖面广、深入性和服务能力较强。一方面，要求各部门全员参与，横向覆盖效应突出；另一方面，涉及事前、事中和事后三个阶段，可以确保纵向价值。由于全面预算管理具有综合性强的特点，能够从不同角度提供信息，为现代建筑企业的管理工作提供有效支撑。例如，收入、支出和金融等环节均属于全面预算管理的常规管理项目。现代建筑企业管理存在的问题和成因等均可在全面预算管理的各个阶段得到必要呈现，并持续服务企业的发展。

二、现代建筑企业实施全面预算管理的必要性

（一）企业战略管理需求

现代建筑企业内部管理工作各有不同，但大部分都较重视战略性管理，以服务企业的各项管理活动，可以促使企业有的放矢。这也为全面预算管理的实施提供了空间和思路，即全面预算管理应契合企业战略特点，为现代建筑企业的战略目标服务。值得注意的是，不同建筑企业的工作重点略有不同，但支出、收入以及融资管理又具有相似性，有利于战略预算管理的开展，促使该工作在行业范围内实现经验共享，提升企业战略管理的科学性，进一步发挥全面预算管理工作的价值。

（二）优化资金使用需求

现代建筑企业的经营管理活动都较重视收益的获取，需要降低成本，提升经济效益。全面预算管理的实施能帮助企业优化资金使用，提升资金使用效率。例如，建筑企业承包的工程项目造价达到几千万甚至上亿元，收支较多，以保证经济效益、有效获取回报为目标，可通过全面预算管理，实现对项目事前、事中和事后阶段的全过程管理，控制非必要的资金支出，确保资金的使用效率。

（三）改进资源配置需求

资源配置的改善需求在各类企业中较迫切。就现代建筑企业而言，资源配置的改进涉及融资管理、留存资金管理、利润分配等，对企业的影响具有多样性。例如，现代建筑企业在开发新的项目时，需要调整利润分配，增加留存资金的额度，以此提升在资金方面的可操作性，避免非必要的大宗融资和利息压力。在全面预算管理工作的有效支持下，企业了解项目的资金需求，拟定合理的工作计划，并进行有效的跟踪和分析，促使资金资源配置更加合理。

三、现代建筑企业实施全面预算管理的问题

（一）缺乏战略性

现代建筑企业实施全面预算管理主要强调服务本企业长期发展，尤其是发挥战略方面的积极作用。目前，部分企业未重视全面预算管理对战略规划的重要作用，未能充分体现全面预算管理的效应和重要性。例如，某现代建筑企业（以S建筑企业为例）在拓展业务时需要建立分公司，并拟定战略规划，但在规划拟定后，未充分考虑财务工作是否能够提供足够支持，预算管理仅覆盖较短时期内的预算，不能与企业总战略规划相匹配，当S建筑企业发现财务方面的问题时，才开始启动战略计划。另外，有部分企业虽然重视全面预算管理，但与本企业战略管理工作存在较大差异，不能实现二者的有效融合，同样不利于发挥全面预算管理的作用。

（二）缺乏针对性

现代建筑企业的管理工作较特殊，支出构成较独特，建安造价是支出的主要类型，而每当开发大型建设项目时，企业往往需要大宗融资，是现代建筑企业在组织全面预算管理时必须关注的环节。目前，部分现代建筑企业在全面预算管理中缺乏针对性，例如，认为全面预算管理强调多元参与，允许各部门人员参与相关工作，着眼点并不全面，会提升财务工作的横向价值，但没有认识到全面预算管理还具有针对性，导致全面预算管理不能从企业特点层面服务长期管理、项目管理和金融管理。

（三）片面侧重事前阶段

全面预算管理包括现代建筑企业经营管理的事前、事中和事后三个阶段，即事前计划、事中跟踪和事后总结。目前，部分企业只片面侧重全面预算管理事前阶段，重视计划分析和拟定，但对全面预算管理实施情况和事后分析重视不足，未能最大程度上发挥全面预算管理的作用。例如，企业在建设工程项目建设时，早期以全面预算管理为指导确定预算方案，在执行过程中，没有记录项目的实际支出情况，事后也未进行系统性总结，全面预算管理流于形式。事前阶段工作的重要性虽然突出，但本质上服务的还有事中过程和事后总结、未来优化，应在工作中对事中、事后阶段予以更多关注。

（四）考核工作松懈

现代建筑企业一般在开发建筑项目后会涉及大宗收支，日常开支和收入比较明确和固定，这导致部分企业从工作效率的角度出发，不会专门针对项目管理特点组织全面预算管理，或不针对全面预算管理的具体应用态势进行分析，考核工作比较松懈。不少企业的考核工作覆盖日常工作环节，当建筑项目启动后，管理工作出现新变化，企业不愿再根据此类变化组织管理，只注重原有考核项目、以保证考核工作稳定开展。因此，对全面预算管理的实施情况不加考核，或只进行简单考核，效果比较有限。

四、现代建筑企业实施全面预算管理的建议

（一）强调战略性

现代建筑企业实施全面预算管理的作用较突出，部分企业予以重视但战略性不足，导致全面预算管理的服务范围不够理想。未来可采用战略管理和全面预算管理一体化进行、分期规划和总体规划并行的方式予以调整。

例如，上文所述的S建筑企业业务拓展计划，确定每一时期的财务需求，尤其是现金流需求、负债预测等，将相关信息汇总后集中提交给总经理，由总经理组织全面预算管理部门进行评估，根据业务拓展计划评估财务需求，如果二者之间匹配性良好，不必调整；如果财务难以支撑业务拓展计划，需要更改业务拓展或融资计划，将重新调整后纳入全面财务管理范畴，以此确保战略管理活动和全面预算管理工作的高度契合。分期规划和总体规划并行，要重视企业战略目标下常规工作是否能够有序开展。例如，企业在人员、建筑材料方面的支出较高，可能影响战略计划的落实，企业应在确定战略计划后，拟定若干分期计划，如一年期、两年期或半年期计划，使每一期工作纳入全面预算管理范围，确保各项工作全面、深入的开展。

（二）重视针对性

现代建筑企业实施全面预算管理工作具有一定的特殊性，目前存在针对性不高的问题，可通过加强预算针对性的方式，同时强调结合企业发展的特点，考虑可能出现的动态变化，促使企业的全面预算管理更具针对性。

例如，现代建筑企业启动的大型工程项目，应根据项目进行全面预算管理。该项目的总投资包括建安造价、人员支出、材料费用以及各类附加费用（如建筑机械保养）。在项目启动前，通过拓扑学方法完成信息分析，确定支出的类别以及对应的支出额度，所有工作均由专人负责，采用部门负责制，由产生支出的各个部门独立根据客观信息进行预算，可结合市场实时信息确定材料费用（或根据材料商的供货价格确定）以及根据劳动部门规定确定人员支出额度等。在完成各部分预算后，出具针对该项目的全面预算分析报告，考虑预算方案执行过程中可能出现的变数，一般大型工程项目工程周期较长，应考虑夏季高温天气室外施工带来的衍生支出，如，发放给员工的高温补贴、施工时间延长的加班费等，并纳入全面预算管理范围，以此提升全面预算管理工作整体的针对性。

（三）做到管理事前事中事后全程化

全面预算管理应加强对全面预算管理的全程化，避免过于关注事前阶段的问题。可采用多部门综合参与、明确各环节负责人（部门）的形式提升预算管理质量。

多部门综合管理是指结合本企业的工作特点，将与之相关的各个部门纳入管理范围。例如，工程建设项目涉及采购部门、人事部门、质检部门、财务部门等，各部门在全面预算管理工作过程中总经理、财务总监等高层管理人员作为负责人，具体组织、领导管理工作。企业全面预算管理事前阶段工作开展态势良好，可予以保持，而后各部门需要加强对事中阶段的跟踪，了解支出情况是否符合预算、是否有超出等，一旦发现支出异常，需要上报负责人，并及时控制不当支出。另外，在项目的结束阶段要进行总结和分析，杜绝超支问题再次出现。如果事中阶段跟踪无异常，应在事后结束阶段做好统计，使积极经验得到总结和推广。全程化的管理是实施全面预算管理的主要特点之一，应作为后续工作的要点，在现代建筑企业全面预算管理工作中加以重视。

（四）加强考核工作

考核是评估全面预算管理工作质量的主要手段，很多企业对此重视度还不够，未来要予以加强，主要强调提升考核的综合性，并确保考核工作在监督下高质量开展。

综合性包括全面预算管理工作是否能够做到全覆盖、是否有效服务企业的各项管理工作、是否符合预期等。按照企业实际工作情况，给出具体评价，如果能全面覆盖财务各环节，考核结果为优秀，大部分得到覆盖考核结果可定为一般，如果不能覆盖定为不合格。其他方面的评价也可采用此方法，如果企业规模较大、管理较精细，还应细化考核标准，采用评分制，根据全面预算管理工作开展情况，对不同方面的评价进行打分，从得分结果了解本企业全面预算管理工作质量与不足等，并积极寻求改进措施。无论现代建筑企业采用何种考核方法，都要确定考核工作在内部控制小组的严格监督下开展，如果企业规模偏小，仅从事建筑行业的中介、劳务管理等工作，也可请第三方进行全面预算管理或评价，原则上要求确保结果公正客观，服务企业管理和长期发展。

五、结语

综上所述，现代建筑企业实施全面预算管理的必要性较突出，需要积极改善。从企业战略管理、资金使用和资源配置的角度出发，加强实施的全面预算管理。但目前部分企业的全面预算管理工作还存在不足，例如，缺乏战略性、不能保证针对性、过于关注事前阶段、考核工作松懈等，因此，要从多角度应对现代建筑企业全面预算管理的现有问题，从长效机制角度出发，促使全面预算管理持续为现代建筑企业的管理工作提供助力。

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作者简介：杨文婷（1986），女，山西省介休市人，本科，会计师，主要研究方向为企业财务管理、税务管理。