勘察设计企业项目成本管理问题探究

李睿

摘要：随着勘察设计行业趋于稳定，市场对企业的成本管理效能也提出了更高的要求。在此背景下，对内深化改革，提升精细化管理水平，有效降低运营成本越来越受到企业的重视。本文以公路行业某综合甲级设计研究院为例，探讨如何通过优化项目成本管理体系，为企业运营管理赋能增效。

关键词：勘察设计;项目成本管理；降本增效

近年来，项目成本管理的重要性在勘察设计行业中日益凸显，这在某种程度上也反映了公司的治理水平。对此，企业需从战略层面进行系统思考，建立符合自身发展需要，体现企业特色，且具有科学性、先进性的项目成本管理系统，从而有效提升企业生产效率和经营质量。

一、概述

项目成本管理是指企业在生产实践过程中，在有限的资源约束下，采用科学的手段和方法，将项目实际发生的成本控制在预算范围内，实现对项目成本的目标管理。勘察设计企业项目成本管理具有以下特点：

首先，涉及范围较广，涵盖人工、技术、物料、能源费、差旅费及税费等多个方面。其次，项目类型多且较为分散，需要对各类项目进行分类管理，且实时跟进每个项目的完成进度及收集项目相关数据。作为项目成本管理的前置条件，数据的获取和分析能力至关重要，企业需要在生产经营过程中不断收集财务和运营数据，并及时上传至成本管理系统中，通过对各项数据进行定量化分析，确定项目进展情况以及各项成本指标是否符合预期，并据此调整项目的经营决策，保障后续工作顺利进行。

二、案例分析

为实现企业预定成本目标，企业首先要意识到项目成本管理工作的重要性，并根据企业自身情况建立相应的管理系统。然而，受限于传统经营思维，部分企业尚缺乏现代化公司经营理念。

本文以公路行业某综合甲级勘察设计院为案例，选取其中勘察设计类项目，具体实施过程如下：

（一）项目启动阶段

项目启动分为三个部分：立项分级、团队组建、产值划分。在这个过程中，团队组建需要对项目的负责人、一级与二级组建等进行确定，并对一、二级组建的具体人员进行确定。立项工作完成后，项目经理要对项目预算进行组织分析，其中，人工成本需以基本工时进行核算；各分项负责人负责编制专业内的工时预算，拟参与后续服务的专业需在此基础上增加5%的后续服务预算，由所属专业的负责人进行审核，并报至项目经理。

项目组建完成后，由人力资源部发布成立项目部的行政文件，并通报相关方。经营生产管理部根据合同内容及产值划分情况，对主办和协办分院下达项目任务单，项目任务单需包括质量、进度和成本控制等内容，各环节主审人职责如下：

1.项目总负责人负责对项目经理上报的项目预算进行初步审核，主要内容包括预算编制的合规性与合理性。

2.主办分院的财务部需要对项目的直接成本展开预算，并通过对预算总额和各组成模块的预算内容进行审核分析，判断其合理性。同时还要对项目收入预算进行审核，按照财务规则与项目合同对各项成本进行对比分析，判断其真实性。

3.主办分院负责人审批项目预算，审批通过后，项目部按照预算对收入和成本进行控制。

（二）项目实施阶段

实施阶段的项目成本管理要重点对人工成本进行预算分析。各分项负责人会对项目实施过程中的各专业人员、普通施工人员的用工成本情况进行控制。项目经理需要对施工阶段各环节的实际用工成本、管理费用、营销与生产费用等进行测算与控制，使之与预算数据相符，这样才能够从施工阶段开始就对成本进行系统控制，避免偏离预算过多。

在每一阶段启动时，项目经理均应组织项目部成员对上一阶段项目工作大纲落实情况进行评价，对本阶段的输入、计划、人员、费用、变化等进行识别和确认，必要时，还需对项目工作大纲进行调整，并履行审批程序，以确保项目的进度、质量及效益目标均能按期完成和实现。

在此过程中，还应充分发挥项目实施计划承上启下的作用，上接工作大纲，下连具体环节。同时，加强对核心要素（质量、进度、成本等）的过程控制，确保项目有序开展。

（三）项目收尾阶段

项目收尾阶段主要工作是成本核算，成本核算的周期包括月度和年度。主办分院的财务部在项目施工过程中会对项目成本进行初步核算，在项目结束后则通过对过程数据的整理，完成项目成本的最终核算，并对其中的直接成本和间接成本进行分类管理。在这当中，直接成本中的项目奖金（风险金剩余部分直接计入项目奖金）、项目生产费用、项目营销费用根据项目实施过程中实际发生的各种费用统计核算。直接成本中的项目成员基本工资、福利按该成员项目周期内在该项目上投入的人工时占个人总工时的比例进行分摊，即：项目成员基本工资/福利 = （个人投入项目工时/个人总工时）×个人基本工资/福利发生总额，统计时间范围为该项目核算周期。

同时，应注意规范项目收尾阶段的整体工作流程，提升项目后续服务工作质量，加强项目核算的准确性，保证项目总结归档工作有序、高效进行，合理考核项目与项目成员，激发员工的积极性。根据合同要求、项目进度和设计服务的实际需要，项目部应在收尾阶段对现场后续服务人员进行必要的权责授予，使其具有相应的签署权。项目经理提前向客户确认现场服务人员，必要时提交现场设计服务人员计划，与客户的各种技术沟通必须由相关分项负责人参加。人员名单一经确认不得更换，若因设计人员不能满足客户要求等原因确需改变的，应由项目经理重新调整称职人员并取得客户认可，现场人员需要在施工过程中就做好考勤等管理工作。

三、存在的问题

项目成本系统不仅要包含全面的成本资料，而且要具备动态更新意识，及时根据项目进展完成数据更新。从该案例在项目中试点运行的情况来看，主要存在以下三个方面的问题：

（一）人员结构不合理

勘察设计企业属于技术密集型企业，其中大部分员工是技术类人才，管理人才占比较低，复合型人才则更为稀缺。因此，在项目施工过程中，技术人员往往是成本管理的关键，而技术人员对企业相关政策理解还不够透彻，且缺乏一定的项目管理经验，导致成本管理的实效性受到一定影响。在上述案例中就发生过此类问题，技术人员在考虑项目问题上更侧重项目功能的实现，而对成本控制与市场信息掌握有所忽略，导致项目成本被明显拉高，不仅压缩了企业的利润空间，也会对企业运转效率产生不良影响。

（二）管理系统不完善

就目前来看，企业的项目成本控制体系仍较为碎片化，综合性和集成度还不够，加上高层管理者对于项目成本的重视程度虽有改善但仍有待提高，导致企业内部现行的项目成本管理体系功能较为单一。在项目实际应用过程中，成本控制效果不够显著，从上述案例的实际情况来看，企业在进行项目成本控制时，更多是对各项目材料、设备、用工等单项成本进行控制，而不是从项目施工、资金运转、材料仓储与运输、劳动力市场变化等项目整体角度进行系统控制，这就导致尽管企业看似对项目成本进行了控制，但却并未使成本达到最低，甚至经常由于单项成本控制导致项目质量问题发生。

（三）部门配合不密切

项目成本管理是一项综合性较强的工作，涉及面较广，需各部门之间协同配合才能达到预期效果。主体单位与各职能部门应密切协作，建立联动机制。除各自完成工作外，还应加强各部门沟通，在项目实际运行过程中，将相关数据及时上报共享。而在实际工作中，企业内各部门间的沟通呈现出明显的不足，一方面，设计部门与施工部门沟通存在不畅，导致部分施工环节发生疏漏，设计部门不了解实际情况，施工部门为完成设计图纸要求而耗费大量成本在不必要的环节；另一方面，施工部门与管理部门沟通不畅，导致企业对施工进度的预估和设想存在偏差，从而对各原料的采购与仓储、资金储备与流通、项目的验收与核定等都产生连带影响。

四、解决措施

（一）优化人员结构

若想有效提高项目成本管理成效，企业需要进一步提升专业人员的综合素质，在理念上倡导技术与管理“两手都要抓，两手都要硬”。项目成本管理体系建设首先要对施工过程中各员工岗位责任进行确定，并根据职责范围对员工行为作出规范，强调责任范围。同时坚持以人为本，贯彻落实成本管理制度，将成本控制作为员工绩效评价指标，激发员工对该项工作的重视程度。另外，还需及时根据项目实际对管理制度进行调整，确保成本管理工作有效展开。

在现代互联网技术不断发展的背景下，企业需要提升相关工作人员的综合素质化，比如，通过培训提升相关工作人员的综合道德以及专业技能，从根本上缓解现代企业普遍存在的项目管理以及成本控制监管不当的问题。在培训内容方面，企业不仅需要对相关工作人员的综合素质和技能进行培训，还需要面向广大员工开展常态化的培训，使所有员工都树立起企业项目管理和成本控制的观念。值得注意的是，在进行员工培训时，企业应当坚持以人为本，积极为培训员工做出工作方面的福利控制和优化，这样才能够切实提高相关工作人员的综合素质，提高企业的经济效益，使企业的采购管理与可持续发展获得人才方面的支持。

（二）完善管理体系

在进行成本管理体系的建设时，需加大系统研发投入力度，做好与其他优秀企业项目成本管理系统的对标管理，并结合勘察设计行业的特点，建立满足企业自身发展需求的管理体系，并根据不同部门的工作需求设计差异化管理方案，科学指导项目成本管理工作顺利开展。勘察设计企业的内控体系建设可采用集中管理方式，将采购、物流、仓储等全部纳入管理系统，切实有效地对项目成本进行精准控制。比如，相关工作人员进行采购管理时候，需要按照管理制度和采购流程完成各项环节。在企业内部构建更加科学的管理制度，利用现代管理思想，强调责任意识，建立岗位责任制，落实绩效评价体系，以管理制度规范员工行为，激发员工积极性与参与感。同时，应提高成本管理系统的集成化管理能力，保证供应链管理过程中各个环节可把控，从而有效提高项目成本控制能力，使企业在市场竞争中处于优势地位。

（三）明确部门职责

不同部门的工作内容、管理重点都存在差异，勘察设计企业在进行管理时需要了解不同部门的工作状态，认识到这一差异，同时在企业内部进行有效的知识宣传和职责教育，尽量建立全员强化的成本管理意识，使所有部门的员工都积极参与到成本管理工作中，积极履行自身的职责。

在项目成本管理的具体实践过程中，勘察设计企业首先要强化各部门的成本管理意识，通过培训宣贯等手段普及相关政策，使员工了解项目成本管理的重要意义，以及对企业产生的影响，从而将成本管理融入各部门工作中。另外，勘察设计企业还应通过对各部门职责的强调，加强各个部门之间的密切配合，保障项目成本管理工作落到实处。同时，为了保障相关工作顺利开展，管理人员以责任制作为主要的管理指导方案，在具体项目实施过程中，各部门可指定相应的负责人，通过制定科学有效的管理方案，按照职责分配的方式提高各部门在工作中的配合度，真正发挥协同效应，切实提高企业运行效率，降低运营成本。

五、总结

勘察设计企业的项目成本管理内容复杂，环节众多，技术要求较高。相关管理人员必须重视成本控制的各项工作，将其融入项目各个环节，并结合企业财务管理实际与项目施工进度不断对成本控制体系进行完善。项目成本管理的目的在于通过建立一套满足企业自身发展需要，且具有系统性、先进性、科学性的项目成本管理体系，在生产经营过程中，通过对项目成本的过程控制、进度纠偏，实现对成本的目标管理。

本文以公路行业某综合甲级院为案例，深入剖析了项目成本管理系统的建立过程，以及在试运行中遇到的问题，并提出了有针对性的解决措施，具有一定的参考意义。

勘察设计企业需要通过有效的综合管理使项目成本管理以及预算管理工作融合，企业内部则需要建立完整的信息化管理体系并做好人才的培养和储备工作，只有这样，才能够使勘察设计企业不断发展，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。需要指出的是，系统的建立并非一劳永逸，还需要长时间不间断的迭代和自我完善。同时，在实际运用中还需保持一定的弹性，根据每个项目的特点制定差异化管理方案，真正达到为项目管理赋能，为企业降本增效的目的。

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