浅谈铁路非运输企业绩效考核体系的优化

摘要：非运输企业是国有企业的重要组成，承担延伸铁路客货运输核心业务产业链、实现企业经营创效和资产增值的重要作用。绩效考核是现代企业治理机制中的主要构成之一，既是衡量企业经营质量效率的主要依据，也是促进管理者和员工落实经营责任、推动企业规范化市场化、法治化运作的主要抓手。本文基于实际情况分析铁路非运输企业绩效考核现状，深入研究存在的问题，从多个方面提出改进策略。

关键词：铁路；非运输企业；绩效考核

DOI：10.12433/zgkjtz.20232109

非运输企业作为主营铁路非运输业务的法人企业，承担着铁路各类资产盘活利用、增值开发的重要职能作用。随着国有企业改革和现代化建设走向“深水区”，非运输企业既要通过依法开展各类投资经营业务，完成盈亏目标，确保国有资产保值增值、促进员工收入合理增长，又要推动客货运输产业链向两端延伸、经营领域向全方位拓展，增强自身创新发展和服务经济社会发展保障能力。其中，绩效考核作为评价企业经营业绩、财务状况的重要方法和手段，在非运输企业日常经营活动中日趋凸显其重要性。

一、非运输企业面临的形势任务和绩效管理工作方向

推动铁路非运输业产业升级和高质量发展，企业对优化绩效考核体系提出了更高要求。近年来，随着铁路客货运输能力和服务水平的快速提升，非运输领域也培育形成了商贸物流、商旅服务、制造维修、工程建设、金融保险等产业，但多数处于产业链中低端，高端比重不高。非运输企业的绩效管理，应该以推进高质量发展为核心，顶层设计注重企业增收创效、降本增效的同时，更加侧重创新经营业态和商业模式、提高产品技术含量和经济附加值，有效牵引传统产业转型升级、产业链服务链价值链向高端延伸，实现质量更优、效率更高、效益更好。

盘活铁路资产资源、放大经营开发效益。近年来，随着铁路快速发展，企业资产规模和经营体量不断扩大，发挥好资产资源优势，提高资产营运效率效益，成为提升企业核心竞争力的重要路径。非运输企业的绩效管理，应该立足于运输业与非运输业一体化经营理念，充分聚合和利用铁路人才、技术、信息、土地、设施等资源优势，建立逐级负责、分工负责的协调联动和联挂考核机制，形成工作合力，将资源优势转化为经济效益。

全面提升非运输企业经营质量和管理质效。依法规范经营，持续健康运营，是企业发展的要义。非运输企业的绩效管理，应该坚持法治化、市场化的发展方向，建立符合市场竞争规律、体现各自实际、与企业发展和经济效益相适应的劳动用工和激励约束机制，以业绩为导向，合理拉开收入分配差距，做到奖惩分明，充分调动骨干技术、管理人员和基层员工的工作积极性，更好地激发企业微观主体活力。

二、铁路非运输企业绩效考核管理现状和存在的主要问题

随着铁路资产开发和资本布局深化调整，铁路非运输企业绩效考核管理的状况和条件也发生了深刻变化。

一是企业定位发生变化。多年来，许多非运输企业主要依附运输主业发展，自主经营动力比较欠缺。在专业化规模化理念指引下，非运输企业成为铁路企业经营创效“两轮驱动、协同发展”的重要一翼，使企业开发创效的功能定位更加清晰、在铁路产业链服务链中的地位更加突出、实现高质量发展的条件和基础更加坚实。

二是经营资源发生变化。以往非运输业和运输业资源相对独立、分散，容易导致资源浪费、闲置。在运输业与非运输业一体化经营的大背景下，新线建设、运输经营、资源配置上统筹安排、协同推进，促进了客货运输与非运输业务协调发展，有利于将优势资源集中到盈利能力强的企业，进而实现经济效益最大化。

三是考核体制发生变化。以往铁路经营考核的指标多为客、货运量和运输收入等，非运输企业的考核指标并不是刚性指标。在国铁企业发展由规模速度转向质量效益后，非运输业利润“含金量”倍增，成为影响企业盈亏的主要指标之一，非运输企业和运输、成本单位处于同等重要位置。在受客货市场和运输结构整体趋稳、增量有限的情况下，非运输企业发展前景较好、发展空间较大。但传统的绩效考核机制对铁路非运输企业发展的制约逐步显现。主要有以下五个方面：

（一）与长期发展战略结合不密切

铁路非运输企业的绩效考核，主要是年度结算方式，获得的收益仅仅能约束当年薪酬，不能体现出考核激励的长期性以及持续性。在此情况下，管理层在制定决策时，可能会单纯关注短期利益最大化，而对客户培育、项目开发、投入产出等有所忽视，这对于企业科学发展、可持续发展影响较大，也容易造成创新动力不足。

（二）考核目标设置不尽合理

主要体现在考核指标比较单一，涉及的利润指标于历年考核目标中，实际占比达到70%以上，未能充分考虑物质资源、业务构成、经营模式、市场化程度，设置具有针对性特点的指标。在设计考核目标时方式比较简单，主要是基于上年度实际完成情况设置一定增量，就新增目标来讲，未能充分考虑支撑增量的具体项目和市场变化，容易造成考核结果和预期之间有较大差距，开展考核时难以体现实效性。

（三）考核方式市场化程度不高

在铁路改革不断深化、市场化程度不断提升的过程中，面对目标客户、市场需求、替代产品、营销渠道等新变化、新挑战，非运输企业的绩效考核管理反应不够灵敏，不能根据实际情况及时有效调整，容易使员工经营创效积极性受到影响。由于过去在整体经营大盘中定位不够清晰，仅强调营业收入和利润，也容易造成对投入产出比、资产增值率和保值率等质量指标的忽视。

（四）岗位责任量化不够明显

经营考核指标属于关键性量化考核目标。目前在制定定性指标考核时，具有较强的趋同性，难以将不同岗位在工作作风、执行效率、创新能力等方面的差异区分出来，体现不出工作难易程度、责任大小、技能高低等。同时，在开展年度综合评价时，往往会受到考核者经验以及印象的局限，一定程度上影响考核结果的客观性、科学性。

（五）奖惩激励手段较为单一

基于马斯洛需求理论分析，员工不仅具有物质层面的追求，也具有精神层面追求。在针对员工的绩效考核中，单纯运用物质激励方式，难以获得较好的激励效果。当前，许多非运输企业在开展绩效考核时，仍会将物质激励作为重要手段，忽视了企业文化、精神激励、职级激励等方面功能作用。

三、优化铁路非运输企业绩效考核体系的策略

（一）构建完善的绩效考核机制

综合考虑规模、体量、产品、市场、区域等多维度，明确基础薪资标准。以此为依据，将员工综合考评分数与企业年度目标完成情况挂钩。同时，可采取分类考核模式，考核创效型岗位时，关注销售额以及业务量，运用基础薪资加提成形式；在考核管理型岗位时，关注既定目标完成和管理履职情况；在考核生产型岗位时，关注实际产出情况，结合基础薪资和计件形式。

此外，运用积分制管理方式，做到周期性与永久性相结合，运用周期性积分方式时，将物质激励作为重点，与月度绩效联系在一起，实现对员工劳动付出的有效激励；运用永久性积分方式时，将精神激励作为重点，终身积累，给予员工不同待遇及福利，包括职务职称晋升、表扬表彰等，激发员工创新创造的内生动力。

（二）科学合理设置考核目标

在设计绩效考核目标时，一要突出一致性，将企业长期战略目标与阶段性经营发展战术目标结合，分步推进、层层分解，落实到每名员工岗位职责和工作范畴，确保员工的个人价值取向与企业发展方向、目的保持高度一致；二要突出差异性，铁路非运输领域涉及行业众多，市场化程度、业务经营模式及与铁路运输的关联程度差异很大，对处于充分竞争行业和领域的市场竞争类企业要采用同业对标方式、健全以经济效益为导向的考核机制，对以资本运作、盘活资产资源为主的资产经营类企业，健全以国有资本保值增值为导向的考核机制，对以内部市场为主、主要服务于生产生活的服务保障类企业，健全以质量和成本控制为导向的考核机制；三要突出操作性，依据业绩和获得的客户资源、形成的创新模式以及工作难易、重要程度，对各层级各环节各岗位科学设定绩效目标并合理量化。

（三）提升绩效指标调整的灵活度

根据市场需求、经营条件、资源配置变化，建立灵敏、灵活、高效的绩效指标调整机制。经营业绩比较理想时，合理调增相应指标，最大限度扬优势、锻长板，保证经营始终保持向上发展态势；经营业绩难以达到预期时，相应地调整成本支出、投入产出指标，保证盈亏平衡。并将企业营业收入、利润等刚性指标，与工资总额、专项激励、用工调控紧密挂钩，强化绩效的激励约束，层层传递经营压力，增强员工在开发创效中的主动性和积极性，确保绩效考核在实施过程中充分发挥自身价值，促进企业经营质量效益不断提升。

（四）丰富完善激励奖惩手段

非运输企业在经营发展中，应充分了解目标群体实际需求，通过适当手段开展激励工作，进而将绩效考核作用充分发挥。具体实施时，需注重精神激励的开展，实现对员工的有效引导，推动员工积极实现自我价值。在此过程中，可以运用宣讲典型事迹、评选突出贡献等方式，将业绩突出、思想先进以及作风过硬的典型性代表挑选出来，使更多人受到鼓舞和指引，更好为非运输企业的发展作出贡献。

（五）加强经营质量过程评价和管控

运用信息化手段，加强信息和结果的归集运用，及时收集分析非运输企业经营状况，掌握发展规律和变动趋势，加强对非运输业务和企业经营、员工工作状况的分析评价，促进非运输企业提质增效。将资产经营开发领域重点工作推进落实情况纳入日常检查考核范围，及时组织评估，跟踪问题整改，为实施科学有效的绩效考核提供支撑。

四、优化绩效考核体系的思考

（一）增强对绩效考核重要性的认知

基层员工往往不自觉地将绩效考核等同于奖惩，认为它是“高奖低罚”政策的体现。然而，作为企业发展的“驱动器”，绩效考核是科学定位、明确方向和公司长期规划的重要工具。从思想层面提高员工对绩效考核的认知，并将其定义为组织和个人之间的互动沟通和合作发展体系，这一点尤为重要。通过企业目标、工作计划、关键运营指标和定期沟通协商，正确理解和有效沟通绩效考核，可以消除误解，最终实现一体化管理和全员参与，形成独特的企业文化。

（二）设定科学的绩效考核目标

考核目标的设定应遵循“二八原则”，即“质量高于数量”的原则。在可能的情况下，评估要求、员工核心价值观和公司发展目标应保持一致，并提供持续的挑战。首先，评估要素必须完整，包括实施评估的人员、评估者、评估内容、评估方法和评估周期。被评估的人员应涵盖公司的全体员工。评估的内容应与公司的文化和管理理念相一致，重点应放在“重点”而不是“平均能力”上。评估通常是自上而下、层层递进的，可以采用自我评估、同行评估、委员会评估、客户评估和下级评估相结合的360度评估方法。其次，建立多维度的评估目标，即绩效加价值能力。前者可分为生产力、客户资源积累、创新模式、团队责任和贡献以及反映绩效的个人能力，后者可分为企业战略的实施、内外部客户满意度、个人学习和成长以及反映行为与企业价值观一致的年终评分。最后，要充分体现合理性和可行性。量化的目标设定是科学目标设定的基础。根据工作的重要性和复杂性进行评级，鼓励员工参与，应明确部门间合作边界的责任划分。

（三）正确运用考核结果

作为评价绩效的一个重要工具，评价结果必须在整个过程中与员工沟通。沟通应该发生在计划、监督、评价、反馈和激励的各个阶段，它应该反映出一个持续的自上而下的过程，管理者和普通员工根据季度或年度的考核结果，对他们的表现奖励或惩罚，并影响下一个考核周期的基准绩效。考核的最终目的是优化绩效管理，因此必须针对问题提出纠正措施和建议，如考核结果中的不恰当点或与管理目标的偏差，形成封闭的管理循环，实现考核体系和绩效的持续改进和提高。

五、结语

总之，铁路非运输企业在发展过程中，绩效考核体系是否合理构建，关系到企业整体发展质量，因此，应注重绩效考核体系的构建，将新思维、新理念以及新方法运用其中，为企业实现健康发展创造良好条件。同时，需充分认识到绩效考核体系在构建时存在的主要问题，结合问题提出合理解决措施，其中包括注重绩效考核机制灵活构建、确保考核目标整体设置合理、积极借鉴运用先进考核方法、重视绩效指标进行科学调整、充分满足员工内在精神需求、加强任期薪酬指标有效运用等。

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作者简介：乔会慧（1983），女，内蒙古自治区呼和浩特市人，本科，经济师，研究方向为人力资源部绩效管理。