新形势下加强医院内部控制研究

金兆雅 吕阳阳

摘要：在新形势下，医院面临着多重挑战，同时面临着发展机遇。面对竞争日益激烈的市场环境，医院在履行医疗服务职责的同时，需要提高运营效率，增强竞争力。全面内控管理的实施，既是医院提升竞争力的有效手段，也是积极响应医疗行业改革政策的需求。医院通过推行全面内控管理，结合自身发展方向和优势，优化医院各项资源的配置，完成医院管理战略目标，推动医院高质量发展。

关键词：新形势；医院；内控管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20232712

随着我国医疗卫生体制改革和医疗技术不断发展，医院的运营管理越来越复杂、庞大。医院很难做到既兼顾社会公益服务，又兼顾医院长远发展。内控管理是医院运营管理的重要部分，全面内控管理模式的引入和实施，已成为医院改进管理结构、提升服务质量、提高经济效益的重要手段。同时，促进资源的集中调配和利用，提高治理效能和服务质量，推动医院可持续发展的重要工具。

一、医院加强内控管理工作的必要性

三级医院等级在评审标准中，要求科学编制内控管理制度，加强内部监督和绩效评价。医院对经济运行管理和绩效条款进行科学合理的内控管理，以收定支、收支平衡为目的，真实反映财政状况；建立和完善内控管理制度，实行全面内控管理；定期召开查找问题、提出措施、抓好制度落实的预算分析会议。医院从关注财政资金使用的合规性到关注办事效果、效益，从关注财政资金的运行到关注全部资金的运行，越来越重视内控管理。一系列的政策和制度要求公立医院规范经济运行，严格执行内控管理，达到提能增效的目标。因此，医院应提高认知、重视全面内控管理。

全面内控管理已成为现代企业必不可少的管理工具，目前国内外关于内控管理的研究成果也很多，研究体系较完善，这为医院内控预算管理的实施提供了指导方向和重要依据。

二、当前医院内控管理中存在的问题

（一）医院内控管理目标不明确

内控管理应与医院的战略目标紧密结合、保持一致，当确定了医院的战略目标后，将内控目标制定成具体的计划，以实现其最终的战略目标。明确的内控目标是内控编制有效的前提。医院经营目标更多关注短期目标，缺乏以长期战略目标为导向。在实际制定内控管理目标时，归口部门和各临床科室对医院总体战略规划和发展目标了解不充分，对制定本部门的发展规划存在主观性，与战略目标结合不紧密，使总体内控的编制工作失去了战略规划的引导。

在各部门的内控编制中，仅借助之前每年发生过的数据填报，并没有结合目前各部门的实际经营状况，只是把内控作为内控目标，并不能实际运用到医院的管理中。内控编制向医院重点工作计划和关键业务环节倾斜，淡化了内控事项的目标导向，业财融合的深度和广度有待于进一步拓展。在内控管理执行时，各部门配合不默契，这样很难实现内控的管理的目标。区别于其他行业的内控管理，医院需将自身独特的性质社会公益性、市场趋势以及国家政策全方位考虑到内控中。从内控管理层面，应以医院发展的战略目标为起点，各部门注重将医院战略目标和内控有效的融合和分解，从而使内控管理结果得以实现。

（二）医院内控管理机制不健全

1.医院内控管理组织架构不完善

从医院内控管理机制现状中了解到，大部分医院实行三级内控管理模式，分为全面内控管理委员会、全面内控管理办公室和内控执行部门。预算内控组织成员有医院领导和职能部门负责人兼任。在组织体系分析中还存一些问题，没有体现出党委领导下的院长负责制，内控管理中临床科室参与也较少，大部分内控管理机制都由归口职能部门编制，临床科室参与培训费、进修费用编制，参与编制项目较少。由于缺乏全员参与的意识，无法有效激发员工的积极性，从而使得实施过程中出现了落实不力、效果不佳等问题。在一定程度上内控工作未形成闭环管理，最终会造成内控管理的失效。

2.医院内控管理制度不健全

医院全面内控管理的核心在于制度建设，明确重点，确定工作标准，确保内控管理的有效实施。此外，建立完善的内控制度为内控的编制、执行提供有效的指导。这不仅关系到内控工作质量，还会导致内控管理工作无法考核或考核不准确。

3.医院内控管理流程有待进一步优化

医院内控管理流程存在一些问题，如内控编制、执行、考评问题等。医院在内部没有建立起全面内控管理监督工作流程，审计部门难以对具体环节全程监控。因此，医院在全面内控管理工作流程中进一步优化，从而提高工作效率，避免流于形式的现象发生，使其发挥作用。

（三）内控管理缺乏科学性

医院构建完善的内控管理体系的基础是内控编制要科学合理。然而，从实际情况看，预算管理仍然存在一些明显的漏洞：内控编制内容不够具体。例如，对收入和支出的预算仅仅列出预算数据，未反映各个预算项目编制的依据，无法精确地了解收入的具体来源和支出的具体去向；根据当前各大医院的内控管理情况分析，仍然有很多医院秉持着传统的内控管理模式，仅对各部门的财务使用情况数据整理和审计。在实际工作中出现工作行为不规范、工作态度不端正等问题，进而加剧了财务风险发生概率，制约着医院内控管理效果与质量。

（四）医院内控执行与控制力度不强

在执行过程中的内控调整缺乏系统性，缺乏有效的应对突发事件的能力，缺乏严格的监督，缺乏有效的考核机制，从而无法实现既定的目标，内控调整审批流于形式。在调整内控项目时，欠缺严格的审核制度，主要是以各职能部门提出的申请为依据，缺少实际的调研与审核，在不违背正常原则的情况下，基本上会批准通过。

医院在实施全面内控管理时，缺乏有效的内部监督机制，导致内控管理执行效率低。在费用支出统计时，职能部门仍然存在超支现象，内控效果不佳，出现这种情况的主要原因在于内控执行过程环节中缺少时点统计和时点管控，信息化技术未得到充分应用。

（五）医院内控分析流于形式，缺乏绩效考核

内控分析是内控管理的关键步骤，常规医院的分析方式过于单一，仅做差异化分析，没有考虑到多种因素；分析的角度单一，没有从多个角度考虑问题和深入分析；在分析报告中通过文字和数字表达，导致分析结果不够明确。医院可增加一致性分析、内控执行完成率分析等方法，还可以采用图表和分析模型等直观的分析工具。

目前，大部分员工绩效考核与内控执行结果毫无关联，仅是在年终职代会上对内控执行情况通报。对于执行效果好的科室和表现优异的员工口头表扬，对于执行效果不好的科室和表现不佳的员工予以批评，没有考核职能科室，无法考核临床科室和工作人员，这导致员工的积极性不高，从而影响医院发展。

三、新形势下加强医院内控管理工作的举措

（一）更新医院内控管理理念

在新形势下，医院要获得长远稳定发展，就必须与时俱进革新内控管理工作的理念，重点关注内控管理工作的要点环节，突出内控管理对医院发展和决策制定的重要辅助作用。为更好地推动内部管理，医院应积极培训职工的内控知识，开设多样化的内控培训课程，让员工能够深入了解内控，加强对内控的重视，使全员参加到内控管理中，这将促进内控管理目标的实现，并确保医院战略目标的实现。

在优化举措中，内控管理人员要不断提高内控管理水平，以低成本获得较高的经济收益，确保医院具有核心竞争力。另外，应当加强对内控管理人员专业技能的培训，通过定期培训方式，科学提升专业素养和职业技能，为内控管理工作质量的提升奠定良好的基础。

（二）加强信息化建设

医院应推进“互联网+”时代的全面内控管理，建立完善的信息化系统，以便更好地控制和管理，可以对所有的业务流程精准的记录和追溯。构建全面内控管理信息化系统，建议依据内控层级和相应职责在系统中设置相应的权限，各科室通过全面内控管理系统编制和执行内控；各归口部门利用内控管理系统进行归集和上报下达信息数据；内控管理办公室利用全面内控管理系统对数据进行汇总形成最终的内控报告，并向各科室反馈。

为提高医院内控管理信息化水平，医院业财融合，打破信息“数据孤岛”，实现多个模块共享，将内控管理系统整合到医院的整个信息管理系统中，使各个系统有效衔接，进一步加强内控管控力，提高内控管理效率。

（三）完善内控管理制度和监管机制

医院应当积极推进内控组织架构的改革，建立完善的内控体系，明确各岗位的职责，让专业人员负责具体的工作，以此提升内控管理水平。具体来讲，医院应当实行有吸引力的内控管理评价考核制度，采取内控管理目标评价考核方式，为内控管理层和财务基层人员制定科学的目标责任书，使其积极主动参与到医院的经营目标考核工作中，确保绩效考核内容全面合理，有效平衡医院整体利益与员工个人利益之间的关系。

（四）完善内控管理精细化

内控分析需要有一定的专业程度，这样才能保证分析结果精确有效。职能部门在分析时要突出重点，并针对差异提出解决方案。医院属于社会服务性质的机构，对于医院形象树立需要通过服务与综合实力两个方面的表现度。通过有效的预算分析，医院不仅更好地了解当前预算目标和方案，而且能使预算制定更加合理和科学，也能为下一阶段的预算管理提供实用的建议。因此，在内控分析中，不仅要有文字表述和列表，还要图表数据化，更容易进行对比数据差异和分析。另外，可以运用数据分析工具，如SPSS、PDCA管理工具（见图1）。

（五）完善内控管理考核激励机制

完成内控考核管理办法，按年度对内控管理工作考核，收入内控考核到临床和医技科室，支出内控考核到归口管理部门。考核的要点是内控编制情况、内控调整情况、内控执行情况、参加内控培训次数等。

为激发职工工作热情，提高内控管理水平，医院首先应健全完善的奖励管理办法；其次，成立专门考核小组对内控情况进行考核评估；最后，按照内控考核结果奖惩，与员工个人薪酬、奖金挂钩。此外，医院通过引进专业的人才，以确保内控考核的客观、公正。

四、结论

在新形势下，传统的医院内控管理制度已经不能满足新的医疗发展模式。所以，医院应深入研究内控编制和执行的流程和规范，进一步完善内控理制度，提高内控编制和执行的精度和有效性。医院引入先进的信息技术，建立完善的内控管理信息系统，实现内控管理信息化和智能化，提高内控管理的效率和水平。医院加强各部门之间的沟通和协作，建立有效的激励机制，提高各部门的责任感和积极性，促进全面内控管理的顺利实施。加强培训力度，提高全员内控管理的意识，此外，医院还应不断总结经验，不断优化内控管理。

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作者简介：金兆雅（1987），河南省洛阳市人，中级会计师，本科，研究方向为财务会计。

通讯作者：吕阳阳（1991），河南省洛阳市人，研究生，中级经济师，研究方向为工程管理。