国有企业供应链管理要点探析

摘要：当前，在全球产业链发展加速重构的背景下，提升供应链韧性、保障供应链安全在我国国民经济发展中的战略地位越来越凸显。

关键词：国有企业；供应链；管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20232706

一、供应链管理概述

现阶段，企业的竞争已演变为供应链之间的竞争，上升为企业核心竞争力的较量。供应链是指以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段。

供应链管理主要涉及战略管理、计划管理、运作管理、绩效管理和关系管理等内容（见图1）。

供应链管理目标是增强企业竞争力，具体通过调和总成本最低化、总库存最少化、响应周期最短化以及服务质量最优化等多元目标之间的冲突，实现供应链效益最大化。

二、国有企业供应链管理要点

国有企业作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，在日常生产经营中必须严格落实依法合规治理、满足国资监管要求、保障国有资产保值增值。因此，国有企业供应链管理也需围绕依法合规、降本增效的目的开展。

区别于传统制造业，能源发电企业供应链管理主要侧重于从采购—交付—投产过程的管理，包括供应商管理、采购管理、成本管控等内容，供应链管理也应以采购为切入点，逐步向前端和后端延伸，推动传统采购管理向智慧型供应链管理转变。供应链管理的重点是针对能源项目主要设备和电厂备品备件、电力生产物资供应链的管理。

（一）管理原则

按照“依法合规、服务项目、安全高效、促进发展”的管理原则，通过将现有的管理链条向前端和后端延伸。前端加强市场行情、采购需求和计划的统计分析研究；后端加强合同谈判、供货协调、供应商评价、招标采购后评价等管理，进一步整合供应商资源，建立供应链战略管理，引导物流、信息流、资金流的合理流通，达到“建链、强链、补链”的目的。

总体要求：以推动实现年度生产经营目标为方向，以依法合规为准绳，以规范化、标准化、信息化为抓手，以推动采购管理向供应链管理转型为方向，不断增强招标采购价值创造能力，保障供应链韧性和安全，提高项目盈利能力。

（二）管理体系

供应链管理体系可按照“总部—子公司（经营主体）”两级体系管理，扁平化设置，便于进一步缩短管理链条，提高管理效率，供应链管理组织架构，如图2所示。

1.供应链管委会负责审议决策公司供应链管理重大事项。

2.供应链管理部为职能部门，负责处理管委会日常事宜、联系对接公司级战略供应商，市场行情的分析研判、组织开展权限范围内的招标采购，参加重点项目的合同谈判、供货协调等履约事宜，对公司供应商开展评价等管理工作。

3.各分公司（经营实体）是供应链管理的重要组成部分，是合同履约的责任主体。负责采购需求（计划）的提出、配合新能源公司开展集中采购，组织合同谈判、物流运输、验收结算等。开展组织本单位权限范围内的招标采购工作，配合开展供应商评价业务。

（三）管理方案

1.供应链计划精准管理

供应链需求预测是实施计划管理的首要任务。加大采购需求分析与预测，提高采购的针对性，要特别注重对光热、储能、风机、组件等投资占比大、技术复杂的设备产品特性、行业特点、主流型号和市场行情的分析研判，制定有针对性的采购方案，最大限度满足项目建设需求。

针对市场行情波动较大的设备，如光伏组件等，结合项目实际情况，按照事前算赢的原则，在合适的时机通过集采分供，减少采购频次、加快供货速度的同时抵御价格波动风险。

为实现采购计划（需求）精准管理，基于项目建设、运营的实际需求，以完成年度建设投产、运营目标为导向、以立项概算为依据、以中标价不突破招标计划为原则进行编制；项目招标与建设进度计划统筹考虑，将招标计划纳入项目建设进度计划中，提高计划的完整性、合理性。建立年度招标计划、季度采购计划、设备物资月度紧急计划、年内新增和调整招标计划管理机制，做到“无计划不采购”。

采购计划实行“全周期”跟踪管理，做到“一张蓝图绘到底”。按季度对已批复的采购计划执行情况进行督促、纠偏，杜绝采购计划与实际执行偏差过大、报送不及时、计划不准确等问题，缩短供应链反应时间，提高响应效率与准确性，为科学可靠开展采购提供决策依据。

2.供应链多元化采购管理

多元化采购管理，可进一步提升供应链韧性，保障供应链安全。

（1）发挥集中采购规模效应，提质增效。

作为能源发电企业，采购的范围主要为项目的EPC总承包、工程建设监理、设计咨询、送出工程、主要设备（风力发电机组、塔筒光伏组件、储能设备、逆变器、箱变、主变、光伏支架、光热设备等）、运行期备品备件、运行期技改项目采购等；主要发电设备及其供应商是供应链管理的重点环节。针对风机、光伏组件、储能等投资占比大、技术复杂的主要设备产品，进一步加大集中采购力度，最大程度发挥规模效益，提高议价能力，确保买到“质优价宜”的设备产品。通过“集采分供”的采购模式，减少采购频次，大幅提升采购效率。

（2）创新“互联网+”集采模式，降本增效

通过搭建网上商城，建立“互联网+”集中采购模式。针对电厂运营类的备品备件和零星物资“小、多、散”的特点，要进一步“集零为整”。由传统的“买一批、用一批、存一批”的库存采购模式转变为“集采分供、下单直供”的订单采购模式，通过网上商城直接下单购买，大大节约了时间，提高了工作效率，降低了成本。实现“提效率、降成本、保供货、帮一线”的管理目标。

（3）探索开展战略采购，增强供应链韧性。

在开展集中采购的基础上，可探索实施战略采购。结合以往与新能源主机（风力发电机组、光伏组件等）供应商的合作成果，从产能（交付能力）、质量、价格、企业综合实力、售后服务响应等五个维度进行调查评估，在“头部”供应商中筛选出两三家综合结果为优的，在履行合规性程序的基础上，以一定规模的订单资源与其签订战略协议或长供货协议，在采购价格、设备供货、产品质量、响应速度等方面获得最优质的服务，以战略合作模式实现利益共享、风险共担、互利共赢，进一步增强供应链韧性。通过合理筛选建立公司战略供应商名录，将其作为向产业上游延伸的一部分，一方面督促供应商严格履约，保障设备供应的连续性和质量的可靠性；另一方面通过双方信息共享（如设备价格波动预测、项目建设周期、设备供应计划等），使供货计划、市场行情、项目需求深度匹配、无缝衔接，实现供应链精益化运作。实施合理的供应商战略，原则上不采用单源供应策略，通过减弱对供应商的依赖控制风险，构建弹性供应链。

3.供应链战略管理

通过构建供应链合作关系，实现企业内外资源的优化配置，提升供应链竞争力，提升核心竞争力。加快构建产业联盟，提升供应链价值管理。能源类国有企业主要设备采购规模较大且设备类别较为集中，总额往往能达到“百亿”级别，已经具备与主流设备厂家建立战略合作，开展产业导入合作，实现资源换订单、合作共赢的条件和实力。可联合资源开发部门，通过“设备换资源”合作模式精选风机、光伏组件、储能、塔筒、支架等制造业头部企业合作，构建产业联盟，共同推进项目建设和获取新能源资源，发挥供应链管理的增值作用。

4.供应链标准化、信息化建设

通过提高供应链标准化、信息化水平，将采购工作透明化运行，实现采购全过程“看得见、管得了”，保障供应链管理全流程的依法合规。

（1）加强顶层设计，实现采购文本标准化。根据法律法规并结合公司实际，制定公司招标文件范本，通过标准化文本，缩短编制周期，提高编制水平。

（2）强化业务操作标准化，促进采购管理高效合规。通过完善供应链管理相关制度和招标工作指导手册，加大制度宣贯培训力度，推动采购从业人员快速提升业务操作能力，促进采购管理高效、合规。

（3）搭建供应链市场信息平台，为科学决策提供数据支撑。高度的信息化水平可以提高整个供应链系统的柔性和敏捷性，建议建立先进的供应链市场信息管理平台，适时更新，分时段、分区域、分类别提供大宗商品的供应链信息，如同类商品的中标价格区间，价格上涨趋势预警和价格下行趋势预测等，以市场信息为集中采购提供支撑。

5.供应链合同履约管理

加强合同履约管理，提高全生命周期管理水平，建议供应链管理部门参与重大招标项目的合同谈判，打通招标采购、合同管理、物流配送、支付协调等管理主要环节。对设备实施从采购到投产的全生命周期跟踪管理，同步跟踪合同履约进度，实现信息流的有效归集。

6.供应链绩效评价

供应链绩效评价是对供应链运营过程及其所产生的效果进行全面分析与评估。绩效评价主要是对供应商全过程履约评价，要构建多层次的供应商管理体系，构建一定规模的合格供应商库，对合格供应商，实行标准统一的“资格准入”和“动态管理”。

在合格供应商库的基础上，根据供应商的规模、市场占有率、产品质量、产能和供货能力等因素进行考量，将供应商划分为合格供应商、优秀供应商、战略供应商三个层次，如图3所示。

战略供应商原则上在行业内实力强、市场份额高、影响力大的“头部品牌”，从优秀供应商中筛选及审核。对于战略供应商，可采取与其签订长供协议、产研结合、资源换订单等方式加强战略合作，在成本、供货、质量、售后等方面优先获取战略供应商资源倾斜，在一定范围内信息共享，进一步提升供应链韧性，保障安全。

对于优秀供应商，可赋予其更多权限，更大范围参与采购活动；同时对供应商根据需要进一步甄别筛选，具备条件的可升级为战略供应商，充分调动其积极性。

对于合格供应商，根据其在采购活动中的活跃度进行管理。对于积极参与采购活动、履约较好的供应商，鼓励其提高服务质量与水平，达到标准的升级为优秀供应商；对长期不参加采购活动的供应商，账号采取暂时性的“冻结”措施，由其说明原因并再次申请后方可继续参与项目采购，以保证供应商库量的适度和质的高效。

根据需求召开供应商联络会，对项目履约情况总结交流，做深做细做实供应商评价工作，督促其不断提升履约服务水平。通过供应链绩效评价、供应商评价制定、修正供应链战略管理策略。

此外，针对地方政府关于资源配置产业导入的相关要求，可考虑与新能源装备成员企业在设备采购、产业布局、股权投资等方面形成紧密联合体，建立产业一体化联盟，重点在大基地、电源端策划新能源产业园项目，引进风机、光伏组件、塔筒、支架等配套产业，推动多能互补、源网荷储一体化项目落地，形成供需平衡的良好内循环，导入产业也可考虑控股直接投资。

三、结语

供应链管理需要不断探索管理的新模式，在促进降本增效、供需平衡中发挥显著作用。同时，需要以标准化、信息化为抓手，在依法合规的基础上，推动现有采购管理向供应链管理模式的优化升级，保证供应链安全稳定高效运行。通过协同整合上下游资源，提升供应链整体管理水平，提升国有企业综合竞争力，助推高质量发展。

参考文献：

[1]徐凯.国有企业精益化供应链管理要点分析[J].商场现代化，2022（17）：11-13.

[2]洪华霜.国有企业供应链贸易业务风险管理研究[J].中外企业文化，2022（12）：88-90.

作者简介：周明（1988），男，河南省邓州市人，硕士，高级工程师，研究方向为供应链管理、招标采购、设备物资管理。