价值链视角下施工企业精益成本控制探究

张涛

摘要：近年来，随着建筑市场竞争的日益加剧，建筑行业利润空间越来越窄。如何在激烈的市场竞争大环境下，从价值链视角重新审视与定位施工企业成本管理，以精益的成本管控举措优化利润空间，成为当前建筑企业高层与项目基层管理者重点关注的课题。基于此，本文对价值链视角下施工企业精益成本控制的必要性、现存不足及改进思路展开探究，以供参考。

关键词：价值链；施工企业；精益管理；成本控制

DOI：10.12433/zgkjtz.20233430

随着建筑市场“低价中标”“0利润中标”等招投标模式的盛行，建筑施工企业也面临着更激烈的市场竞争。为提升建筑施工企业利润空间，不少企业都逐渐摒弃了粗放型的成本管控模式，积极探索基于价值链视角的精益成本管控。鉴于建筑行业的固有特性，如何从价值链角度重新审视成本管控，创新成本管理预算控制机制及管控思路，成为施工企业项目成本管控亟需重点关注的课题。

一、价值链视角下企业精益成本控制的必要性

随着“碳达峰”与“碳中和”目标的提出以及城市区域化发展战略的推进，建筑施工企业以高质量发展为导向，在积极探寻企业转型发展路径和利润提升的增量空间，针对建筑施工行业各项资源耗费量繁多，且受政策影响较大的特点，加强对成本的控制并从价值链视角进行精益成本管理成为必要。

第一，规避传统成本控制弊端。当前，建筑施工企业普遍存在成本管理的战略性不足，不能依据业主单位和内部成本核算的变化及时调整成本。同时，传统成本管理主要放在成本控制上，对精益成本全面管理与控制不足，对项目基层期间费用及资金等无法进行实时控制。而精益成本控制能够消除非增值作业，减少不必要的资源浪费，最终实现低成本、高收益目标。因此，在当前利润空间越来越小的情况下，从基于价值链的视角对施工企业成本进行精益管控成为必要。

第二，构建现代成本管控体系。首先，基于价值链的精益成本控制，从战略角度对施工企业成本进行规划与谋划，摒弃传统成本管控理念，并依据当前竞争环境构建精益成本管控体系。其次，基于价值链的精益成本控制，更加注重企业内部价值链成本信息，并从供应商、业主方及分包方等价值链获取成本信息，落实成本管控工作。另外，价值链视角下的成本管控，能有效增强企业成本管控效果，确保资金合理投入，进而为施工企业拓宽利润空间。

二、价值链视角下施工企业成本控制存在的不足

（一）成本精益管理意识不够

受当前市场开发经营和集团目标考核的影响，不少施工企业将过多的精力投入到施工产值及合同额上，为了完成集团考核指标，普遍忽视了对项目成本的精益管控。同时，在成本管控理念上缺乏精益管控意识和统筹规划，一味追求完成年度短期考核指标，从长期战略角度来看成本管理落实不到位，也没有从价值链的角度进行项目成本分析，且存在重业务轻成本管控现象，导致精益成本管控有待加强。

（二）成本管控措施落实不到位

项目成本管控是一项系统且完整的管理活动，从当前集团的成本管控调研看，普遍都重视生产经营和采购环节的成本管控，对其他环节的成本管控措施落实不够或缺乏保障措施。还有部分施工企业成本管理的范围不够全面，没有明确各个环节成本管理的目标或举措，也没有从价值链的角度落实各环节精益成本管理措施。

（三）成本信息系统运用不足

结合目前集团成本控制的调查报告，普遍重视成本管理环节的核算与事后管理的结果，而对事前项目成本预测普遍偏差较大，事中成本控制和分析也不够重视，尚未从搭建项目管理信息系统平台的角度推进。虽然集团所属有企业建立了项目管理信息系统，但对外部市场信息及竞争对手等信息无法从项目管理平台获取，也无法依据外部市场环境变化及自身生产经营实际及时进行方案优化与调整，导致施工企业成本管理精益化成效不够明显。

三、价值链视角下施工企业精益成本控制思路

（一）构建精益管理体系，做好施工企业价值链分析

从施工企业角度看，价值链是从项目规划设计到维护的全过程，也包括与外部合作单位互联的全过程，通过分析施工企业内部价值链、外部纵向与横向价值链的价值，并将精益成本管理与价值链进行有效契合，以实现全价值链成本控制，实现降本增效的目标，施工企业价值链体系如图1所示。

1.内部价值链分析

针对建筑施工企业的业务特点，内部价值链是设计、采购、施工、交付、维护等各环节有机关联的“价值链”，具体内容如下：第一，设计环节。这是施工企业在中标后内部价值链成本管理的首要环节，包括对所承揽的工程项目进行成本规划与设计，也是做好后续各个环节成本控制的基础。第二，采购环节。在当前集团推行集中采购的情况下，由采购部门在集团集采平台或电子商城进行集中采购活动，该环节精益成本管理的核心是保持各项物资材料的零库存，降低库存管理成本。第三，施工环节。该环节主要是施工企业及项目部对整个工程项目人、机、料等成本的管控，也是价值链视角下落实精益成本管理的核心与关键环节。第四，交付环节。项目竣工验收后，选择合理的交付方式，并分析交付风险，降低交付环节成本，提升交付效率。第五，维护环节。在施工单位将项目交付给业主单位后，要对建设项目进行一定的维养、改造以及安全隐患排查，确保项目履约品质，提升客户满意度，并分析废料与滞料利用价值，提高资源利用率。

2.横向价值链分析

从建筑施工企业角度看，可通过了解竞争对手的实际情况，对同类项目的施工成本及利润情况进行摸底，积极借鉴竞争对手成本管理及项目管理先进经验，补足自身短板，进而实现全价值链成本的精益管理与项目价值最大化。

3.纵向价值链分析

纵向价值链是施工企业与上游供应商及下游分包商所构成的价值链。对上游供应商施工单位要明确供应商的准入标准，在集团集采平台采用招标的方式规范采购，在确保材料质量或品牌的情况下，尽可能地选用低价中标的方式降低施工项目成本。对下游分包商施工单位要策划好利润空间，在确保工程质量符合验收标准的情况下降低成本，同时结合下游分包商的利润空间，调动其与施工企业项目合作的积极性。

（二）强化精益战略思维，构建价值链预算控制机制

1.强化管控战略思维

建筑企业要在内部树立全员价值链精益成本管控理念，增强成本管控的战略意识，将战略成本管控和价值链精益成本管控落实到项目管理的全过程，并从战略发展的角度积极开展精益成本管理，强化企业内部各环节的整体协同能力，对各项管理流程进行调整和优化，注重各项制度的建立与执行，降低各项成本支出。

2.构建预算控制机制

针对建筑企业施工项目分散的特性，要注重建立财务预算管控机制，科学预测项目成本，针对成本变动与预测存在较大的误差，要及时分析成本误差的动因，采取有针对性的成本控制措施，同时预测施工企业全价值链的成本，建立成本预算管控制度机制，确保成本预算与实际核算的准确性。

3.强化项目成本核算

在成本核算时，重点关注对建造合同收入的动态管理，与业主单位签订规范且具有法律效力的合同，做好合同收入预算编制，对施工项目变更做好签证，并做好签证成本预算与控制，突出核算的及时性和准确性，并依据材料市场价格等做好合同总成本的管理，真正实现成本的精益化管理。

（三）完善精益管理举措，加强内部价值链成本管理

做好施工企业全价值链的精益成本管理是成本管控的关键环节，施工企业要在构建内部成本管控体系的基础上，重点从施工企业内部价值链着手，明确内部价值链各个环节的成本管控举措，从以下环节进行推进：

1.注重设计环节精益成本管控

首先，充分运用BIM技术对项目进行标准化设计，依托精细化设计和人机协同的优势，对设计环节进行专业化指导，以便及时发现与解决设计存在的问题，使建设项目在质量、安全、进度、成本等方面得到提升，为项目精益成本管理提供支撑。其次，对施工项目的成本进行策划，积极发挥施工技术优势，充分融合施工成熟经验与设计，避免出现设计、施工“两张皮”现象，并从缩短工期和节约成本的建设目标出发，在集团内部设计院专业技能水平有限的情况下积极与外部专业性较强的设计资源合作，确保实现降本增效的目标。最后，积极应用EPC或EPC+F等项目设计理念，将传统成本控制点、降本创收点前置到设计环节，并以全价值链的精益成本控制为中心，以采购的经济性、技术的合理性为基础，优化设计内容，实现设计环节的降本增效。

2.注重采购环节精益成本管控

首先，明确供应商的准入标准，对一些长期合作且信用较高的要积极推荐至集团优秀供应商库。对各项物资及设备采购优先在集团集采平台进行，对于大宗物资或日常办公物资要统一在集团电子商城进行集中采购，并按照“按需采购、减少挤压”的原则及“零库存”目标，尽可能地降低库存成本。其次，注重对物资的集约化管理，对一些重点区域项目，在有效利用集采平台或电子商城的基础上，建立属地物资信息系统，提高集采或规模采购的物资质量，在保障价格优势的基础上，尽量降低集团整体采购成本。

3.注重施工环节精益成本管控

首先，施工前制定精细化的施工计划，明确各个工序具体时间节点和工作内容，做好人机料等资源的优化配置。其次，优化供应链管理，对各项工程物资的入库、领用等进行精益管控，充分利用周转物资，提高周转频次，降低物资成本，合理处理滞料，减少物料库存成本与资金占用，提高供应链的效率和稳定性。再次，基于精益成本控制理念，优化施工各工序，采用更高效、经济的工艺技术，提高施工质量与效率，降低施工环节成本。最后，采用劳务队伍招标制，按要求进行验工计价与结算，避免不必要的劳务成本支出。

4.注重交付环节精益成本管控

竣工交付前，确保所有工作都符合验收标准，避免交付环节出现交付质量不达标、交付数量有差异、交付时间不准确等问题，有效控制因交付信息不对称而造成的成本增加。另外，依据项目工程款支付情况及业主单位的需求合理选择交付时间与方式，采用DBB与CMR的交付方式，尽量压缩交付各阶段不必要的成本支出，降低交付环节的成本。

5.注重维护环节精益成本管控

在维护环节施工单位要根据项目建设情况及质量等制定详细的维护方案，对一些废弃物做好集中环保处理。对于已完工的项目，要及时督促业主办理竣工结算，对各项应收账款要加大清收力度，提高项目资金回笼速度，尽可能地降低违规或违约金额外成本。

（四）加强信息技术应用，优化外部价值链成本管理

第一，优化外部纵向价值链。在管控外部价值链成本时，充分利用现代信息技术，积极打通各项平台接口壁垒，对各项信息进行共享互通，统筹整合上游资源，依托信息技术构建稳固的经济共同体。对于下游分包商，应在坚持长期合作共赢的基础上，对分包工程项目利润双方要互有空间，合理选择是低价中标方式还是C1或C2等招标方式，从施工企业角度确保成本最低的情况下项目质量达到验收标准。

第二，拓展外部横向价值链。积极借鉴先进企业成本管控模式，压实成本管控主体责任，加强各环节成本动态纠偏，做好竣工成本核算，进而实现企业成本的精益控制。另外，对于市场信息要积极与同行业进行合作交流，充分整合社会优质资源，发挥联合效应、叠加效应，降低企业独立研发或建设的成本，实现合作共赢。

四、结语

总而言之，要想从价值链视角下推进精益成本管理，施工企业高层与项目基层管理者要积极构建全价值链成本管控的战略，针对价值链全过程有针对性地制定、落实各项精益成本管控举措，并依据市场环境变化动态调整成本管控思路，以此建立基于价值链视角的精益成本管控优势，扩大企业利润空间，更好地将集团打造成为我国建筑企业的排头兵。

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