新时期城投公司业财融合对企业转型发展的影响思考

张曼曼

摘要：城投公司是我国较为典型的地方国企类型，随着新一轮政府融资体制改革的推行实施，以往城投公司沿袭至今的信用融资模式难以持续，导致绝大多数城投公司发展陷入困境。在此背景下，城投公司保障政府公益性项目、有效融入市场竞争、拓展全新商业途径成为当下亟需解决的问题。财务管理是应对市场竞争发展的重要手段，如今业财融合理论随着我国管理会计体系的持续完善，成为现代企业首选的全新财务管理模式。业财融合不但能有效提升财务管理效率及质量，还能全面提升企业前端业务的运行效率。因此，在新时期背景下，城投公司业财融合是实现自身转型发展、充分符合时代发展特性、有效应对政策变化形势的必然选择。在此背景下，本文主要研究新时期城投公司业财融合，提出业财融合下城投公司的转型发展思路，以供参考。

关键词：新时期；城投公司；业财融合；转型发展

多年来，城投公司逐步形成了固化的发展模式。随着新一轮政府融资体制改革的推进，城投公司面临转型发展的路径选择，但实际的转型发展还面临着一些问题。重点表现在财务管理方面，城投公司长期沿用传统“等级”“部门”形式内部结构，导致公司内财务管理工作和业务前端相互独立，甚至表现出明显的脱节特性，对公司制定的战略决策及风险管控难以发挥应有的保障作用。在新时期背景下，城投公司要想符合全新体制改革发展需求，就必须进行转型发展，结合自身的发展实际，从财务管理入手，引入业财融合理论，构建符合自身发展情况的业财融合发展模式，确保公司稳定、持续发展。

一、业财融合对企业转型发展的促进作用

（一）防控企业经营风险

企业实施业财融合可进一步增强内部控制效果，促使财务管理与业务发展相结合。在此情况下，管理者同步制定管理细则、风险防范制度，对合同签订、资本运作等进行全面管控。全面监控企业的各项相关经济活动，可促使企业内部各部门有机整合，充分发挥资金管控的作用，全面提升资金使用率，有助于企业更好地防控经营风险。

（二）强化企业往来账款管理

企业在实施业财融合的过程中，包括的不同账款都将制定详细的管理方法，特别管理企业的应收账款，可借助多项清偿举措保障资金有效回收。企业财务部门将与业务前端有机结合，直接为业务服务提供稳定且安全的资金管理规范标准，切实保障企业资金管理环节的全流程监控和预警。通过此种形式，不但能有效转变管理滞后的问题，还能确保企业财务与业务协调共进。

（三）促进企业战略转型

财务工作是企业稳定发展的核心，通过财务分析与会计核算能促使企业运营管理趋于规范化。而业财融合将依托稳定的财务管理，促使财务工作紧密结合企业发展战略开展，在充分把控企业经营发展的同时，全面提升企业核算能力及管理水平。而财务管理能力水平的提高可以进一步优化现有的业务管理体系，从而不断拓展企业经营范围、运营模式，更好地实现企业的战略目标，有效促进企业市场化转变。

（四）创新转变财务管理思维

企业财务管理工作通常要求应稳稳把控企业资金融通，不断拓展现有的融资渠道，以此促使企业提质增效。而企业业务管理要求应稳抓管理基础，大力推行营销发展策略，把控经济运行脉络。业财融合的实施必将促使企业内外部管理趋于协调化，依据多元化的发展策略，由此树立创新性的财务管理观念和财务管理思维。从企业业务发展的角度思考财务管理是实现业财融合的关键，因为具备丰富实践经验的财务工作人员能将工作中的严谨性、敏感性融入业务中，不仅能确保会计基础工作的稳定进行，还能充分发挥财务会计的监督作用。

二、新时期城投公司业财融合管理模式构建

（一）构建的目标

1.实现城投企业业财高度融合

基于新财务管理模式，将财务管理工作融入企业各环节，由此面向业务发展发挥有力的支撑和指导作用，避免因财务和业务部门沟通交流受阻造成经营风险。

2.实现业务前端与财务管理有机统一

业财融合管理模式不但要充分覆盖城投公司总部，还要覆盖城投公司从上到下的各级财务组织，从而降低分散管理形成的内部财务成本，避免沟通障碍造成矛盾问题。

3.促进财务人员全面发展

在城投公司牵头管理之下，财务工作人员不可单纯把精力集中在会计基本工作内容方面，而应充分发挥自身的主观能动性，彰显个人岗位优势，把精力放在城投公司的战略决策、发展规划和项目选择等重要工作上，切实提升人员的工作效能。

（二）构建的原则

1.客观性原则

对于城投公司而言，财务管理信息的客观、准确性会影响决策的科学性。因此，业财融合管理模式的构建要求必须严格遵循客观性原则，强化收集各部门现有的财务信息内容，细化分类不同财务数据的使用效能，以此保障财务信息本身的真实性、准确性，达到高效、准确、及时沟通的效果，并直接为管理者制定企业发展决策提供重要的信息支撑。

2.重要性原则

现代城投公司普遍面临市场发展转型的选择困境，随着多数城投公司本身规模、体制机制内容的逐步成型，这些公司现有的组织结构难以实现预期转变，必须不断增强城投公司业财融合的程度，要求公司高层聚焦于公司财务管理，在此基础上强化对内部管理的监督，持续推动公司逐步实现业财融合，进而取得预期的科学合理、高效准确的管理效果，切实保障城投公司稳步发展。

3.可行性原则

完善企业业财融合衔接机制，增强企业在实际运营过程中实现业财融合的可行性，促使其更加符合企业特点，满足企业发展需求。因此，要深入考量城投公司业财融合过程的环境影响因素，深入分析现存的财务问题，不断增强业财融合的优势，构建切实可行的财务管理模式，保障城投公司健康稳定发展。

（三）构建的总体方案

新时期，城投公司亟待实现转型发展的目标，运营效率是实现财务合并的首要要求，对于现有财务人员和各个子公司的发展需求而言，主要采用集中化财务管理模式，即集团总部仍是城投公司的财务管理和决策制定的最佳选择。通常子公司为了削减一些基础性的财务岗位，会促使更多财务人员投入到业财融合工作中，从而更好地辅助城投公司制定相应的发展决策。同时，公司总部要与子公司互为配合，呈现各司其职的工作效果，并为公司的健康、稳定发展和战略目标的实现提供重要助力，以此确保公司通过母公司和子公司之间的相互合作发挥自己的作用，积极为城投公司的健康、稳定发展和战略目标实现作出应有的贡献。

城投公司综合财务管理模式的总体规划包括三方面：

第一，组织结构的调整和完善。根据业财融合的要求，城投公司总部和子公司的财务管理职能重新整合，在城投公司总部设立财务共享中心、财务支持中心和财务战略中心，在集团总部和子公司的财务部门分别设立财务管理、投资管理、合规和风险管理部门，主要承担部分职能，以此明确划分每个职位的职责，并通过职能划分减少交叉管理、权力和责任。通过调整结构，可以有效解决岗位职能分散、重复管理以及权责模糊的问题。

第二，财务工作与业务前端内容整合。具体要求公司内财务共享中心和业务项目进行有机整合，同时整合财务支持中心与公司运营端，最后整合公司财务战略中心和与城投公司行政部，以确保城投公司的业务前端和财务管理形成紧密联系，并据此全面提升城投公司整体管理的效能。

第三，优化设计财务工作流程，针对城投公司应收、应付账款、票据报销、资产及总账管理等的流程进行优化设计，促使城投公司总部和子公司的财务管理工作变得更加准确、高效，充分符合新时期城投公司的发展需求。

三、新时期城投公司业财融合促进企业转型发展的建议

（一）公司统一协调经营管理

业财融合实施以前，城投公司及其子公司的业务前端和财务部门互相独立。因此，为了促进业财融合的进程，要求城投公司应集合财务与业务部门工作人员，接受公司高层的统一管理与调配，由此形成专业的人才队伍，针对公司业务和财务工作进行统筹规划，并深入调研公司内的财务运行状况。在实际推行中，受观念层面的差异影响，会出现冲突和矛盾，子公司管理层和部分财务人员可能出现某种程度上的思想动摇，在城投公司管理团队的全力支持以及优化强化团队的调解和推动下，业财融合的推行将全面助推业财融合得以顺利实现。业财融合的实现将使各子公司采取一系列举措适应环境的变化，例如，一些财务工作少、经营不够理想的子公司通常会选择逐步降低乃至取消基础性财务工作要求，缓解财务工作压力，从而降低人力成本。

（二）搭建财务信息化平台，实施线上审批系统

城投公司要在总部和子公司之间建立一个互联共享的财务信息平台，使用公司管理和数据收集的应用软件，例如，全面普及ERP软件，以此确保城投公司系统的强大审批程序，并为大数据系统的建立奠定基础。通过系统化的自动管理，可以大幅减少业财融合成本投入，提升容错率，真正达成财务与业务信息实时共享，全面支持“三中心”稳定运行。

金融信息平台建立后，城投公司要从上到下大力推行网上业务审批系统。目前，城投公司的业务审批流程已实现线上签批模式，该模式极大地简化了内部对接流程，实施至今取得了显著成效。如今，大部分员工已习惯了这种模式。在实施前期，在线审批不可避免地会存在一些问题和反对意见。因此，新时期下的新政策推行与实施要求管理者坚定有力地推行与实施，并提供相应的培训指导，以此确保所有员工实时掌控在线系统操作技巧，从而熟练使用该系统，及时更新系统版本，保障高效的日常工作，实现预期的工作目标。

（三）引入专业人才，做好人才储备

城投公司实施业财融合应促使内部财务工作人员熟练掌握相应的会计准则、税法内容等，还要精准把控公司制定的战略目标、人员规模、业务模式以及运作流程等多方面信息，以此促使复杂化的业务通过岗位转换为直观数据，为公司高层决策制定提供更为直观、准确的财务信息支撑。不过，在业财融合实施的初期，城投公司内财务人员通常难以充分满足要求，也无法在短时间内将所有必要的人员部署到财务支持中心和财务战略中心。因此，要求城投公司招聘相当规模的专业人员，在符合公司业务需求的同时，强化培训现有财务工作人员，助力公司“三中心”建设和发展。

在满足初步需求后，要求城投公司应制定科学合理的人力资源开发计划。在此基础上，建立普适性人才开发与培养计划，并以各种方式培训员工，包括岗位轮换、指导和课程学习，结合绩效考核做好人才开发和储备，以此为城投公司转型发展提供重要储备力量，组建具备决策能力、敢于行动的专业人才队伍。

（四）转换思维，实施绩效激励

在业财融合中，财务人员会接触到更多的业务和相关人员，要求财务工作人员逐步掌握不同的思维方式和沟通技巧。财务人员应摒弃传统思维，主动参与城投公司运营发展的各个环节，提前准确预测运营、中期分析、后期总结，对出现的问题及时预警，确保运营管理的安全和规范性转变。重要的是，应形成平台思维，站在城投公司全局的高度，系统分析城投公司的外部环境和内部管理，为运营管理提出有效建议。同时，还要根据城投公司战略焦点和运营发展的核心目标，提出不同的公司运营报告，及时向运营部门和业务部门提供重要的指标信息，更好地应对城投公司不同的运营和发展需求。

从城投公司的发展来看，通过简单更换财务工作人员并不能实现最终目标。因此，城投公司应建立一系列有效的财务人员绩效激励机制，包括对非专业人员开展财务专业知识的培训，充分借助财务数据优化与改善业务前端，了解城投公司业务的绩效考核内容，促使财务人员主动适应企业财务一体化的财务管理模式，进一步激励他们积极适应企业与金融结合的金融管理模式，加强自身对战略决策和企业经营的服务，以此提高公司战略决策和业务经营服务的意识水平，进一步鼓励财务人员积极适应公司业财管理的财务管理模式。

四、结语

综上所述，新时期，城投公司应高度重视业财融合的实施，确保符合全新政策改革提出的要求。在具体实施中，要优化与完善公司内部组织结构，细化财务管理机制，制定有效业财融合管理办法，构建完善的信息化管理平台，强化对企业管理层及财务工作者的业财融合知识及业务培训，不断深化业财融合的推进程度，提升企业整体的竞争力，确保城投公司的整体运营水平。所以业财融合对城投公司转型发展具有重要的促进作用。

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