大型钢铁企业构建财务共享服务模式研究

摘要：财务共享服务模式是将分散的财务核算工作通过信息化进行整合，从而实现对决策、业务、员工的服务。作为一种新的经营模式，财务共享服务模式已在国内外多家企业的运作中得到很好的应用，并产生了显著的成效。大型钢铁企业是一个巨大的市场组织，可以通过分享财务信息提高企业的竞争能力。本文结合这种模式的特点，剖析我国当前在借鉴这种模式中存在的问题，并针对问题提出相应的解决办法，旨在促进我国企业长期、有效发展。

关键词：大型钢铁企业；财务共享服务模式；财务管控

随着信息化的不断发展，我国的社会经济发生了翻天覆地的变化，出现工业组织的重组、经营方式的转变、经营理念的革新、经营方式的集中、财务共享的服务。近年来，为了加快钢铁行业转型，国家出台一系列政策，积极推进钢铁企业兼并重组。大型钢铁企业的特征是跨行业、跨地区、跨所有制。随着企业规模的扩大，产业链延长，企业的内部经营过程变得越来越复杂，财务管理的成本越来越高，财务风险也越来越大，越来越多的大型钢铁企业开始重视在保证财务服务质量的同时，如何减少财务管理费用。在此背景下，一种新型的财务管理改革模式—财务共享服务，备受国内各大钢铁企业的重视。

一、财务共享服务模式的概念

财务共享服务是基于信息和网络技术的发展产生的一种新的财务管理模式，即由企业将所属的所有经营单位的财务核算工作，或者将位于不同国家、不同地点重复的、较大的、附加价值较低的会计事项整合到一个服务中心。在功能定位上，财务共享服务更注重整合，而非集中管理。从经营职能上来看，财务共享服务不仅是一个单一的职能和服务的载体，它的服务类型涵盖所有可以被整合的、简化的财务，而且很有可能超越传统的职能分工。

二、财务共享服务的范围

尽管财务共享能显著提高企业的运营效率和降低成本，但是这种管理方式并不能一概而论，必须与企业的现实情况结合起来。如果改变带来的利益超过成本，就会被企业重视。通常财务分布模式对大型跨国公司和跨区域企业是最有效的。一方面，把企业的非核心业务纳入共享服务中心，可以大幅度减少员工人数，降低人力成本，同时有助于实现服务标准、业务规则的统一，有效促进企业的运行效率和标准化，从而形成规模效益，间接降低企业成本。另外，在并购重组、并购活动频繁的情况下，也可以采用财务共享服务模式。当一个企业设立新的分支机构、扩大规模、创建新的业务时，无须再独立设置财务支持功能，从而大大减少经营的困难，加快单元整合进度。

三、财务共享服务模式及其与传统财务管理模式的差别

根据钢铁企业多业态、多层级、多区域等多元化特点，统一底层结构、流程体系、数据规范，通过明确的分工和专业化的概念，可以为各个子企业提供规范化的服务，有效解决不同层级的财务管理问题。但是这种财务服务模式却与传统的财务管理有本质的区别，主要体现在如下方面：一是财务核算。传统的财务管理是由各财务部分别负责企业的经营活动，既具有会计、监管等功能，又具有独立性。在财务共享服务模式下，财务共享中心要负责所有成员的会计核算。各个部门的业务转移到财务共享中心之后，按照项目的内容和特性，将其划分到专门的团队，由各个团队组成一条流水线，开展各自的会计工作。二是工作流程。在过去的财务管理模式中，财务部门只需要做好所属单位的财务工作，流程简单，并根据自己的情况自行制定业务流程和核算体系，导致各单位的财务流程参差不齐，大型钢铁企业也无法对其进行统一的控制。在财务共享服务模式下，企业的财务流程重组，按照标准化的系统流程，为企业提供统一的会计服务。三是系统方面。在以往的财务管理模式中，各个子企业的财务体系相互分离，企业缺乏对下属的财务信息进行整合和控制。而在财务共享服务模式中，一个高度整合的财务体系能够为各个部门在同一时刻提供数据。因此，企业需要有一个对技术要求非常严格的后台支撑体系。

四、大型钢铁企业构建财务共享服务模式的优势

近几年，由于铁矿石等原材料价格持续攀升，以及国家大力推行节能减排，钢铁企业面临很大的压力。作为钢铁行业的领军人物，大型钢铁企业更感到巨大的竞争压力。同时，所有企业都认识到，在企业经营中，以企业的财务管理为中心，应该主动投入企业的创造和经营活动中。公共财务业务与普通企业融资方式有很大区别，其优势在于能够减少经营费用，改善企业的经营管理，提高企业的经营效益，增强企业的核心能力。具体体现在以下六个方面：

（一）满足企业对信息传递的快速和准确性要求

由于兼并重组，各大钢厂的经营范围十分广泛，且已遍及全国，地理位置十分分散，导致信息交流不畅，信息传播不畅。在此背景下，各大企业愈加注重信息的及时性与精确度，已期财务部门能随时提供企业的营运状况及各项指标，提升营运支援的效能，为企业做更好的决策参考。企业财务共享服务模式的建立和企业财务共享服务中心的建立，可以适应钢铁企业的发展需求。

（二）能够大幅提升集团财务管理能力

由于兼并重组，大型钢铁企业的经营规模越来越大，资金链条也越来越长，各个分公司的财务单位也在不断地重叠，造成资源浪费，同时要承担业务单位所需的全部财务服务，使其在日常事务中难以集中精力，无法发挥其最大的作用。所以在建立一个财务共享中心之后，可以将所有的财务工作都整合到中心，将所有的精力都放在财务管理上，提升企业的财务管理水平。

（三）能够提高集团的决策支撑能力和控制力

大型钢铁企业财务部门通常不从事任何业务，而是对下属的机构进行全面的管理，但其对各个企业的实际状况并不十分熟悉，因此，企业的决策和指导往往不太恰当。企业通过建立一个财务共享服务平台，可以有效提高企业的决策和运营效率，从而减少企业的财务风险。实行财务共享后，会计工作与决策工作脱钩，会计工作朝着集约、规范化的方向发展，并可逐渐实现会计功能的统一。与此同时，企业内部的会计工作也将与“财务共享”服务系统进行集成，实现会计决策的统一性、提高企业的财政政策和体系的实施能力、强化财务集中化管理、全面把握企业经营活动的内部规则、价值流、信息流和后勤流三者的有效结合，从而提高企业的整体控制能力。

（四）有利于提高财务信息的质量

财务共享是以ERP为核心的，通过系统的规定，将财务的关键环节、财务控制要点整合到系统中，使财务管理深入企业的每个环节，使每名员工都能明白会计的基本原理和操作过程。运用ERP进行财务分享，把财务共享与企业的系统整合在一起，实现与其他业务系统有机结合。企业建立一个统一的财务体系，使企业内部的财务信息能够真正共享，在一定的程度上可以共享财务数据，从而提高公司财务信息质量。

（五）有利于扩大企业规模效益

新时代，各大企业之间的竞争越来越激烈，对企业的管理也越来越严格，网络型的财务管理成为一个重要的发展方向。而财务共享服务模式是企业信息化发展的基石，是企业经营管理的一个重要内容。因此，运用信息化手段推动企业内部的财务经营方式改革，是企业内部财务划分的根本。在此背景下，如何构建财务共享的业务模型，以达到规模效益。但是，钢铁企业规模不断扩大，其业务范围也日益扩大。而财务共享服务模式能够对不同的钢铁企业进行数据汇总，并建立起一个通用的数据库。利用此数据库，可以发现钢铁企业的经营范围和利润增长点，并将资本投向新的利润增长点，进而提高经济效益。

（六）有利于财务管控

传统的财务管理方式无法适应企业的财务管控。实现集团化之后，各个子企业的经营方式通常存在一定的差异，这就造成了很大的困难，不利于经济效益提高。钢铁行业的经营状况比较复杂，财务管理也比较复杂，因此对其管理的要求也比较高。建立财务共享服务模式是一项重要的工作，要将财务工作从顶层设计到各个部门，才能促使钢铁企业的价值得到充分发挥。构建财务共享模型，为强化企业的管理能力和管理水平的提高奠定基础。同时，财务共享服务模式是实现财会向管理会计过渡的一种手段。建立财务共享服务模式，可以促进业务流程的自动化和业财的结合，财务人员可以从低价值的财务工作中解脱出来，将时间和精力放在业务与战略财务上，使钢铁企业财务管理发生转变，为钢铁企业提供战略决策。

五、大型钢铁企业构建财务共享服务模式可能存在的风险及应对措施

（一）观念转型风险应对措施

分散式的财务管理和会计核算方式已根植于企业的经营理念之中，部分财务人员将财务管理与会计工作等同起来，而一些管理者则将其视为会计核算的上移，而观念上的不适应是其最大的阻碍。因此，在工程实施过程中，有可能出现理念转变的风险。面对这样的风险，企业管理层必须加强思想意识，提高认知，深化财务部门改革，建立市场化、公司化财务管理体制。同时要充分发挥业务部门的作用，统筹安排，做好各种工作。财务部门应对存在的问题进行全面的分析，并采取相应的对策，以确保财务处理和会计服务的质量。

（二）流程再造风险及其应对措施

不同企业的业务流程不一致，企业内部控制需要严格的业务流程，但内部控制的规范化和前端数据的多元化，会造成信息质量的风险。由于财务部门职能不清，会计信息质量的最终责任执行存在一定的风险。对此，必须对企业的收入管理流程进行重新梳理，特别是企业内部ERP系统的接口导入等核销环节。规范企业前端的成本费用、采购等业务流程，并将标准化的商业数据转化为高质量的会计信息，同时明确各子企业的职责，并签署相应的服务级别协议，实行双向的约束与规范。

（三）资金管理风险及其应对措施

在资金的管理上，要对资金的集中、集中支付的速度和效率、备用金的限额和使用的安全性进行监督。任何一个环节出了差错，都会对整个工程的顺利进行造成影响。因此，该企业将与各大银行签署一项全方位的合作协定，争取各大银行的有力支援，运用现代化的付款技术，提升财务服务的整体品质与效能，实现营业收入、资本管制、资本提取、资本回收、资本流动、降低资本流动的风险及提升资本运用的效能。同时，要明确中央结算目标，扩大中央结算比例，设立相应的基金托管系统，对各分支机构的变更账户进行监督。

（四）单据流转风险措施

大型钢铁企业下属子企业数量庞大，业务范围广。因此，在母企业与子企业之间进行单证转移时，往往会出现单证流通不顺畅或环节过多的情况，从而影响到业务的正常进行。所以积极利用计算机信息化的优势，做到多数文件都能在计算机系统中流通，尽量减少纸质文件的流通。同时，建立各种文件的流通流程，明确企业的文件处理职责。

（五）队伍建设措施

建立财务共享中心，必须配备相应的会计人员，但在短期内可能很难找到合适的人员。同时，会计和行政职能的分离，使会计工作变得简单、枯燥，不利于人才的培养。对此，可以从各企业的财务人员中，抽调一批称职、合格的人员，充实到该中心，并对其进行培训，提供锻炼机会。挑选优秀的财务人员，为企业在市场中的经营和政策制定提供支撑。

（六）加强财务共享服务模式信息化建设

要想提高财务共享模式的使用效率，就必须强化其自身的信息管理。在实施财务共享服务模式前，必须对其信息化服务体系、财务信息体系等进行改进，并对 Oracle、SAP等关键财务信息系统进行优化，建立健全信息系统，确保财务服务高效运行。同时，要完善财务系统的基础架构，对相应的软件设备进行进一步优化，建立一个完整、统一的数据库，实现对企业的财务信息的统一管理。在财务共享业务的同时，要经常将财务共享业务模式与经营模式相结合，善于发现问题，并根据企业的实际情况，制订相应的解决方案。财务服务模式并非一成不变，可以随着信息技术的进步而进行转型和升级，财务共享服务的模式会随着市场的变化而变化。

六、结语

综上所述，建立和发展财务共享服务模式不能一蹴而就，需要充分利用各种信息技术，以保证企业的生命力，为企业创造更多的价值。近年来，许多学者深入探讨财务共享服务的模式，并结合企业的实际情况，更好地推动财务共享服务的顺利开展。目前，我国企业普遍认为，实行财务共享的服务模式，运用流程规范化提升财务管理的效能，可使财务人员获得更多自由，并且有利于实现财务职能的优化和转变，提升企业的整体价值。

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作者简介：谢凌，女，马鞍山钢铁股份有限公司经营财务部，会计师，研究方向为财务管理。