财务管控模式优化的研究

肖立红

[摘要]作为一家以风力发电与工业特种电机、牵引变压器及牵引电机研发制作为主的企业，M集团也是我国轨道交通车辆重要零件与部件的一大供应商。高铁产业的发展、铁路相关装备投入规模的不断扩大、温甬线动车事故的发生及铁道部领导阶层的调整给M集团带来了新的机遇和挑战。文章将在集团财务管控理论分析的基础上，对M集团目前的财务管控现状与问题做出阐述，并进一步探究其财务管控模式的优化方案，以供参考。

[关键词]M集团；财务管控；模式优化；研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201621105

自2011年起，民营资本在铁路业的逐步开放、723动车追尾的发生和铁道部领导人员的调整都给M集团带来了新的挑战，在这一现状下，M集团资源的合理配置、集团效应的良好发挥以及管理效率的提升都离不开财务管控的进一步优化。因此，如何做好财务监管力度的强化和管控理念的及时更新，成为了M集团迫切关注的重要课题。

1集团财务管控理论

11含义和特点

集团财务管控指的是，在财务控制工作中将总部财务作为主体，在管理资金、财务工作人员、集团预算和信息化等的基础上达到对其他业务单元的有力管控，主要具备以下三个特点：①财务主体多元化。集团企业母公司与子公司主体地位在法律层面相互独立，但二者间存在以资本作为桥梁的控制关系，需保证总部的控股权；②决策主体多层次。位于各个管理梯队中的各级公司拥有不同的决策权利和重点，故集团的决策具有多层次化特点；③总部职能多重性。集团的母公司在制定战略、监督目标实现和指挥公司经营的同时，不可忽视下属公司经营情况的协调性。

12财务管控模式

目前企业集团最为常见的财务管控模式包括分权型、集权型和平衡型。分权型可激发下属企业的创新性与积极性，管理上更为灵活，但难以确保集团资源的有效集中和整合，也削弱了管理的力度，一般适用于次要业务单元或公司内部边缘化；集权型可保障集团决策的统一性和财务资源配置的合理性，要求总部具有很高的决策能力，同时容易抑制下属企业积极性，往往决策不够及时，适用于规模较小或刚刚成立的集团；平衡型模式则利用适度分权与集权来规避财务风险，适合大部分集团企业，但也具有管控尺度不好准确把控的弊端。

2M集团财务管控的现状与问题

21现状

M集团过去实行的是偏向分权型的财务管理控制模式，子公司的相关财务、经营和资金情况很少受总部干预，仅仅是向总部每年定期进行预算上报并对批复预算做出执行。这一管控模式下，人为因素极易影响管控力度，财务信息不对称情况十分严重，总公司对子公司情况掌握不够准确及时，很难做到事前预防，子公司内部风险管控经验的缺乏也给集团带来了诸多经营隐患。自2012年后，M集团逐步认清子公司的薄弱管控给集团整体利益带来的不利影响，开始将总部管控能力的提高和管控体系的健全视为重点问题。

22问题

（1）管控平台有待完善。2008年后，M集团便开始试运行作用于企业信息流、资金流与物流的ERP系统，在一定程度上提升了财务管理效率与核算准确率。然而，具体运行中仍存在系统稳定性不高、不够成熟以及人员操作不熟练等问题，主要体现在：集团内部的信息化沟通不足，财务管理和数据共享无法匹配；受地域及时间局限，ERP系统无法实现随时随地办公，影响了业务开展的时效性；数据的单向传递无法满足集团财务标准化、一体化需求；所输出信息的分散和延迟影响了信息的可靠性，无法保证企业准确决策。

（2）资金管理不够集中。一方面，M集团的分散式资金管理不利于资金管理的集中性，资金管理平台、集中管理制度的缺乏都造成了财务管理的混乱，闲散资金难以沉淀并发挥作用，降低了集团收益；另一方面，业务流程和资金管理的脱节也难以对集团资金需求进行预先反应，冗杂的职能部门给资金管理造成了诸多不便。

（3）相关机制有待健全。M集团当下尚未明确全面预算管理的定位，在组织上无法给财务管控提供强有力保障，控制制度的缺失使预算的执行过于随意，严肃性与权威性不足。各企业和部门对预算管理缺少全面认识，缩小了财务的管控面，预算指标的不完善也使预算与集团绩效考核脱节。此外，M集团的子公司的评价体系也不够完善，以资金占用回笼、收入和预算完成考察为主的评价系统无法真实反映集团的整体财务情况。

（4）人员财务观念落后。M集团的子公司推行财务总监委派制度，子公司对聘用一般财务人员拥有决定权。近年来，M集团的财务人员以年轻的应届毕业生为主，普遍存在经验不足、思维模式僵化、专业技能乏善的问题。

3M集团的财务管控模式优化

31优化财务信息化管理

M集团目前的财务信息化程度较高，但管理效率较低、信息共享缺少平台、信息系统多且业务、财务间的信息化不够协调。对此，首先，需借助数据集成平台的创建来使内外部信息流沟通更加顺畅，逐步搭建起异构系统数据流程的集成平台，实现同第三方系统数据之间的有效关联；其次，要构建集团的移动平台，在流程引擎以及集成平台的基础上拓宽ERP系统广度与深度，建立集团信息化的云管理体系，满足人员随时随地办公的需求；再次，要确保财务管理、信息技术的进一步融合，不断健全ERP系统和业绩财务评价、内部财务信息管理制度，做好财务职能在网络环境下的合理转变；最后，应搭建将财务、决策分别作为核心与中心的社交平台，着力建设好集团的应用支撑平台、移动应用以及企业门户等。

32优化企业资金集中管理

受货币政策、国家宏观调控和公司资金管理不足等因素影响，M集团资金严重短缺，资金成本的压力巨大，对此可从以下两个方面改善：一方面，利用资金的集中管理来提升资金使用的效率，遵循集中性、合法性、及时性和独立性原则制定资金管理制度，明确账户管理、资金调剂、管理职责、绩效管理与授信业务等各项职责分工，规定各单位在总部准许后仅能开立基本账户和集中账户，并由总部开立资金的集中账户来归集上存资金，在下属单位管理上进行金融总额度管理。另一方面，为了进一步强化集团资金管控，可对资金计划、资金滚动预算系统做出改善，在全年融资计划筹划的基础上形成资金管理纲领，从实时追踪重大销售与采购合同上及时把握现金流状况，做好对子公司资金计划的督促，为企业赢取最佳效益。

33优化集团财务机制

M集团的管理层级较多且业务十分多元，应将全面预算管控和财务指标评价体系的完善视为重点。①优化全面预算管控体系。建立起强大的系统预算组织，明确各级财务阶层的主要任务与职能，在体系上推动预算的顺利进行；在《M公司财务预算管理办法》中全面规范预算的编制、修改、执行及考核；在预算体系中纳入新产品试制预算、资金计划、客户服务与技术开发费用，建立基于业务板块平台的指标分解量化体系。②健全财务指标评价机制。将集团的经营责任制指标细化为考核、辅助和考评各项指标，把所属企业的经济增加值明细纳入到考核当中。

34优化财务人员管理

在规划财务人员时把好招聘关，同时面向高等院校与社会招聘人才，为集团储备专业化、职业化与复合型人才，通过员工培训投入的加大来提升现有财务人员的整体素养，建立收集各财务人员管理能力、业务特长和专业素质的人员数据库，为定期培训提供依据。同时还要对人才选拔任用制进行完善，确保员工潜能得到充分挖掘，做到人尽其用。

4讨论与建议

伴随着经济全球化的日益深入与我国经济水平的迅速提升，各个企业开始面临更加激烈的竞争，迫切需要加快产业转型以及经济结构优化的步伐，在这一时代背景下，M集团必须认识并直面目前财务管控中所存在的问题，对症下药，从优化财务信息化管理、企业资金集中管理、集团财务机制和财务人员管理多个方面完善自身的财务管控模式，以确保集团资本整体价值及财务价值的最大化，实现集团的长期与稳定发展。

参考文献：

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