向从严管理要核心竞争力

□ 韩雪岭

随着国家治理体系日臻成熟定型，深化国有企业改革同步进入新的历史阶段。当前，江苏石油正在全面贯彻集团公司党组关于改革深化提升行动各项部署，长期坚持从严管理主基调，以从严管理的确定性，努力应对来自外部的不确定性、不稳定性、难预料因素，扎实推进高质量发展、转型发展，以加速跑的姿态，建设“板块领先、行业领先、市场领先”的现代化综合能源服务商转型升级样板。

坚持从严管理的重要意义

是建设一流企业的迫切需要。党的二十大报告提出“加快建设世界一流企业”部署，为我们在新时代新征程加快建设世界一流企业指明了前进方向、提供了根本遵循。世界一流企业，必须匹配一流管理，而一流管理则依赖于从严管理。

江苏石油通过扎实开展深化改革三年行动、对标世界一流管理提升行动，经营创效能力、市场竞争能力、风险应对能力、精益管理能力明显增强，但对照党组决策部署、对标先进企业，管理提升仍有较大空间，必须牢固树立“向从严管理要执行力，向从严管理要效益，向从严管理要核心竞争力”的理念，才能筑牢高质量转型发展的底板，为建设一流企业创造管理条件。

是推动转型发展的必然选择。庆祝中国石化成立40周年大会上，集团公司党组提出“要用5年时间，基本解决资源接续、动能接续、市场接续、队伍接续问题”，进而“加快构建创新引领、多维支撑的新兴产业体系”。贯彻集团公司党组要求，江苏石油结合能源市场发展形势，提出“稳油、扩气、拓航、推氢、增电、强服、补数”的发展战略，强调实施严格的战略管理，在转型发展的关键时期，不仅要毫不动摇地加快发展车用氢、电为代表的新兴产业体系，为企业可持续发展打造接续动力，而且要满怀信心地巩固好传统油气业务领先地位，将核心业务打造成核心优势、核心本领，为打造接续动能提供支撑。

是强化风险防范的自觉追求。当前，我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期，如果防范不及、应对不力，会传导、叠加、演变、升级，小的矛盾、风险、挑战会变大，特别是外部风险输入压力也有增无减。建设一流企业的过程是开放的，特别是在深化国际合作大背景下，必然会受到来自法律法规、行业标准、竞争规则等多种风险因素的考验和挑战。为此，我们必须坚持底线思维，始终绷紧风险防范这根弦，把形势想得更复杂，把挑战看得更严峻，持续、动态做实各类风险识别、研判、管控，坚决守住不发生系统性风险和重大风险的底线，为高质量发展、转型发展筑牢屏障。

从严管理面临的几重难题

发展总是伴随着诸多内外部矛盾问题和风险挑战，大企业面临的风险往往更大、更多，管理的宽度、深度、强度、复杂程度远超中小企业。从管理角度看，简要归结为“四个任重道远”。

一是基础工作任重道远。基础工作是企业管理体系的根基，是企业发展的重要支撑。虽然我们擅长于传统业务的基础工作，但是对如何规范管理新业务，研究还不够透彻，相关基础工作还跟不上形势任务发展要求。

二是合规管理任重道远。尽管江苏石油在合规管理体系建设上“破了土、动了工”，但是体系建设仍处于优化完善阶段，距离成熟、定型还需相当长的时间和空间。“重业务、重效率、轻合规”现象还有相当的“市场”空间。

三是制度建设任重道远。鉴于法治环境、形势任务、产业格局均在发生深刻变化等原因，现行制度体系客观存在不完备、不科学、不严谨等情况，制度更新不及时，不能完全满足工作需要。

四是素质提升任重道远。新业务发展、新模式运用、新技术引进等加速推进，干部队伍素质、能力跟不上形势任务发展要求，不能很好支撑起企业建设现代化综合能源服务商转型升级样板的战略要求。

坚持从严管理的几点实践

新的历史起点上，分析、总结企业管理之规律，惟有长期树立“从严管理”总基调，才能有效夯实生存发展之根基，才能推动高质量转型发展。

着力提升基础管理水平。坚持围绕现场管理、安全环保两大重点，持续强化“三基”工作。建强基层组织，选优配强基层班组长队伍，重点是县公司管理团队、加能站经理、仓储人才队伍，提升基层组织的战斗力、凝聚力。夯实基础工作，推行“1+N”基层岗位职责、操作规范标准体系。采取“周周行”“铁脚板”、油库大讲堂等学习模式，提升信息传递、培训帮扶效率。探索“三基”工作示范点建设，推动“三基”工作“全面进步全面过硬”。锤炼基本技能，培养基层过硬能力素质。制定了21个基层岗位、87项基本功训练标准内容，增强基层规范操作能力、风险管控能力、应急处置能力。完善师带徒制度，建立成效评价与同奖同罚机制，促进形成教练式训练体系。

着力构建合规管理体系。健全组织体系，在合规管理委员会下设经营、投资、财务预算三个专业分委员会，构建合规管理委员会、专业分委员会、业务部门协同联动的合规管理工作机制，常态化专题研究合规管理重点工作。试行负向积分，将可能发生的违规行为，按照重大违规、较大违规、一般违规三类，形成负面清单56条，按季开展负向积分，并将结果列入业绩考核体系，极大提升了各层级对合规管理的重视程度。开展合规检查，将各类业务、资金、税务、投资、合同、证照等纳入常态化检查范畴，增强全员合规管理意识。坚持问题导向，推出严格油卡充值管理、严格手工发票管理、提高业务审批门槛、强化客户尽职调查等16条从严管理硬举措，推动硬举措进制度、进规范、进流程。

着力推动制度体系建设。优化制度体系建设，组织制度大梳理，围绕“一套制度支撑各种管理要求”，修订、废止不适用制度，整合同类、相似业务制度，使得制度勾稽关系更加科学，制度表述更加规范。制度总数压减240个，降幅45%。按照“每个制度都有考核点”要求，提炼制度考核点1222条，明确制度检查及考核评价部门、对象、方法及周期等。后续新发制度同步发布考核评价点，为检查制度的执行提供依据，为强调制度要点提供载体。构建制度执行检查体系。开发制度检查系统，应用于安全环保设备、加能站、易捷服务领域，从制度出发梳理检查要点，将检查要点维护、计划发起、结果录入及问题整改验收全过程标准化、闭环化、线上化，为推动制度要求、岗位责任落地提供信息化抓手。目前，已通过制度检查系统发起检查15.1万次，发现问题整改率94.5%。

着力优化数字管控体系。围绕数字客服、数字经营、数字库站、数字基建，进一步促进数字化与信息化、自动化、智能化多面融合，赋能企业管理。一是增强数字客服能力，从建设数据底座、强化数据分析、实施精准营销、优化平台运营四方面，建设会员全生命周期管理运营体系。二是增强数字经营能力，完成新加油卡系统切换、新能源管理系统切换、海信便利店系统7.0升级等，加快核心业务系统迭代升级，风险管控水平有了较大提升。三是增强数字库站能力，持续推进智能油库改造，实现自动化实时采集数据标准化。创新拓展油站“以站代库”项目，实现加油机联网发油，发油质量受控。试点“机械臂加油+AI无感加油”应用，探索加油流程无人化、自动化。四是夯实数字基建能力，持续推进会员数据治理，强化会员业务系统数据集成，进一步提升数据价值。探索建立会员消费价值模型、价格敏感度模型，赋能精准营销。