G公司混合所有制改革的财务变革实践

魏绮

摘 要：文章以G公司混合所有制改革为例，阐述了G公司并购轻资产民营企业Z公司的背景，混合所有制改革后企业财务转型变革的主要做法，以及财务变革的主要成效。通过改革，G公司财务体系重新构建，业财一体化进程加快，财务管理呈现新局面，公司经营业绩实现快速、高质量增长。

关键词：混合所有制改革；并购；财务变革

中图分类号：F530.68文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）09-0080-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.080

1 混合所有制改革背景

G公司作为国务院国资委第一批混改试点的中央企业，充分发挥自身优势，以‘改’促‘混’，不断适应市场发展的机制，优化和调整混改企业利益相关者的责权利关系，激活企业的运营活力和决策效率，提高企业整体效益。

G公司主要提供贵金属产品供应链管理服务，其前身承担了国家物资部多年的稀贵金属物资进口计划和国内需求综合分配的任务。2000年协助央行和原国家经贸委承接了白银市场放开、组织白银现货上市的重要任务，现已发展成为国内最大的贵金属资源供应商之一。

Z公司主要从事贵重物品运输及仓储服务业务，深耕行业 20 多年，是上海黄金交易所指定的两家运输代理公司之一，其白银出口运输量占中国出口白银配额的一半以上。Z公司已经成为行业操作标准的引领者，是行业绝对的龙头企业。其在广州、上海、北京等地设有专业存放白银及其他贵金属的仓库，是上海黄金交易所白银交割唯一指定仓库和黄金运输单位。

G公司通过增资扩股的方式，将Z公司并购为全资子公司。在增强G公司资本实力的同时，引进了具有业务协同效应的股东。以最小的代价控制贵金属仓储行业的龙头企业，在补充公司经营性利润的同时，充分发挥协同效应，借助双方优势在现有的基础上，进一步带来业务增量，完善贵金属供应链服务，搭建贵金属交易平台。

通过并购，可以提高G公司的市场地位、增强企业的行业影响力和综合盈利能力，加速战略目标的有效实施。G公司依靠央企背景，联合上下游技术领先、资源雄厚的优质企业，以现有人员、固定资产和核心业务为基础，利用Z公司仓储监管网络，搭建贵金属行业产业联盟，打造资源循环利用产业闭环，创造国内最知名的贵金属供应链综合服务品牌，成为一家具有国家相关产业职能的、具有上下游关键资源整合能力的综合产业公司，引领国内行业的快速发展，提高行业运营效率，形成与著名跨国贵金属企业的竞争优势。

2 转型变革的主要做法

2.1 整合财务机构

G公司财务部根据改革发展的需要，在财务人员革新的基础上，改变母子公司财务部原来各自独立管理的模式，统一标准，统一流程，使财务管控上下一体，垂直化管理。充分发挥财务管理的效能，提高财务核算质量，提升风险管控能力，确保公司稳健发展。

2.2 梳理制度流程

在机构和人员整合的基础上，随着国资委巡视组制度“废改立”工作的进行，G公司与Z公司在财务制度流程上实现初步统一。制度建立和完善后，公司通过讲制度的方式组织集中学习，将新编制和修订的制度和管理流程在全公司范围内进行宣贯，为建立新的财务制度體系和内控长效机制打下了坚实的基础。

2.3 推进集中一贯管理实践

2.3.1 提升资金管控效率

（1）整合资金账户，控制新开账户数量。根据G公司银行账户管理制度和资金管理情况，针对Z公司银行账户多且分散的现状，成立销户小组，注销无合作的银行账户，并对新开账户实行请示报告制度，调整银行账户管理层级。同时，着手司库建设，对银行账户授权资金归集，掌握各银行流水明细，不断提高资金管理水平，集中资金资源，对资金资源进行实时监控和统筹调度，提高资金运营效率，全力提升财务管理精益化、集约化、智能化水平。

（2）替换高息负债，降低融资成本。Z公司依靠G公司央企品牌及丰富的融资经验，逐渐摆脱民营企业借款难、成本高、强担保的困难局面，不断增强自我造血功能。G公司总部财务部采用信用贷款的融资策略，发挥集团优势，拓宽融资渠道，积极争取贷款利率下浮，优化资金结构，促进高质量发展。

（3）加强“三金”管控，完善信用管理体系。不断通过完善“三金”压控长效机制、优化客户信用评价体系，强化存货管理质量，改善经营活动现金流量，进一步提高企业管理水平。G公司财务部不断深化“三金”分类管理，对三金进行重点分析，提高对库存商品和应收账款的管理能力。

2.3.2 强化预算协同

（1）健全预算体系，强化业务协同。G公司按照“精细化”管理的要求，在预算编制过程中，要求以全员参与、增盈减亏为基本原则进行编报，充分体现了全面预算的管理思想，以预算管理为总抓手实现增收节支、降本增效的经营目标。

（2）在费用压降方面，着眼预算全过程、全环节，主要以人工成本、仓储运费和财务费用为管控为重点，一方面严控薪酬预算总额，配合人力部门优化薪酬考核方案；其次寻求更优的运输渠道，利用集合效应降低运费成本；另外，通过多元化融资渠道和综合授信品种，降低资金成本，在成本管控上创效益，不断建立成本费用压降的预算协同机制。

（3）在财务数据基础之上，对公司的经营情况做出分析，对比各月、各季度的差异，分析存在的问题；对各业务板块的数据进行比较，分析利润情况，挖掘潜在利润空间；分析预算执行情况，找出存在的差距；分析各项财务指标，了解企业偿债能力、营运能力、盈利能力以及现金流状况，合理评价公司财务状况和经营成果；对子公司的财务数据进行了解，对数据的合理性和合规性进行把控和监督。

2.3.3 推进信息化系统整合

（1）通过整合融合财务系统，构建G公司标准财务系统，可以实现G公司财务管理理念、财务管理模式、管理流程的快速移植［2］；可以解决由于会计核算分散、核算标准不统一、人为干预等因素导致的数据差异问题；可以提高会计信息的准确性、及时性、透明度。G公司通过建设财务共享中心，将Z公司分散在各地的财务机构标准统一，付款单据和凭证编制等核算工作交由财务共享中心处理，数据更准确高效。

（2）通过整合财务、业务系统，提高财务与业务系统的集成度，提升财务全流程管理，进一步降低运营风险，提升运行效率。G公司通过财务共享系统与业务ERP系统进行对接，将财务系统与业务系统打通，财务工作贯穿业务全流程，由原来的事后记录改变为事前计划、事中控制和事后分析，让财务从后端的支持部门转变为前端的作战小组，不断为企业创造管理效益。

3 财务变革的主要成效

3.1 促进向管理会计转型

面对财务信息化、标准化的变革背景，财务人员不断更新财务理念，提高战略高度，通过信息化手段，以数字化逻辑，把基础的财务工作和财务管理相结合。在整合财务机构过程中，全面设计公司的运营模式和组织形式，构建整个财务业务体系组织架构的协同。从被动变为主动，从提供财务信息变成提供洞察、分析和战略的咨询，并将之形成建设性意见，利用财务集中后的便利和条件，坚持价值创造，帮助公司控制成本、提高效率、提升业绩，财务人员逐渐向管理会计转型。

3.2 推进业财一体化进程

财务更加了解业务，业务也更加重视财务，业财沟通加强，打破了原有的思维壁垒，协同合作，共同制定公司的战略定位，提高运营效率［2］。

业财一体化之后，G公司的收入、资金、业务数据等通过多维度、多样化的图表直观展示出来，各部门及公司领导可随时随地查看经营数据情况，可通过影像在线审查经济业务的合理性、合规性和合法性。公司的管理水平得到规范，管理信息透明化，企业管理理念和管控能力得到了全面的提升，推进了G公司业财一体化进程。

3.3 提升企业经营管理效能

从实现财务集中一贯改革以来，Z公司资金管理纳入G公司集中管理當中，支撑Z公司获得免担保且利率下降的突破，降低了融资成本，置换了高息负债。G公司现金流、带息负债、融资利率、三项费用和经营指标得到显著改善，创造了可观的经济效益。并购以后，公司经营性利润实现翻番，经营活动现金流实现翻3倍，资产负债率由之前的56%降至38%，“三金”占用比例大幅降低，公司竞争力逐步增强，企业经营管理效能提升，公司实现高质量发展。

参考文献：

［1］何宇城，赵莹，谢辉，等. 中国宝武并购重组的财务变革实践—以宝钢股份并购重组武钢股份为例［J］.财务与会计，2023（1）.

［2］何宇城， 吴伟， 谢辉，等. 钢铁企业重组后生产基地的财务变革转型［J］.冶金财会， 2020， 39（9）：7.