新形势下行政事业单位业财融合问题探讨

邓姣婵

（作者单位：湖南美术馆）

在社会发展新形势下，行政事业单位面临的工作环境日益复杂，肩负的职能任务也越发艰巨。此时，若单位仍沿用传统、僵化的运营机制与内控模式，不仅会出现管理结构混乱、组织协作不力、业务执行困难等问题，还容易导致财政资金、行政资源浪费。从目前来看，业财融合这一战略理念、工作模式表现出很强的先进性与科学性，已成为行政事业单位内控优化、架构转型的必然方向。所以，有必要对相关问题展开讨论，并积极探索行之有效的应对方案。

一、新形势下行政事业单位业财融合问题的表现

（一）融合意识淡薄，缺乏目标导向

对行政事业单位中的业务部门、财务部门而言，认知意识、战略目标均对其工作起到导向性甚至决定性作用。但从目前来看，部分单位的业财双方并不重视在意识层面、目标层面的融合。一方面，财务人员对自身的角色定位、职能认知仍处在“财务会计”阶段，即以反映单位经济状态、记录单位收支明细为主要目标，以核算财务数据、编制财务报表为主要工作内容，并未实现向“管理会计”这一更高层次角色的转型。在此背景下，财务人员将很难形成为单位业务提供辅助、为单位决策提供建议的动机和能力。另一方面，在业务人员看来，完成项目建设、社会服务等工作任务、岗位要求是其职责所在，而财务工作并非其需要关注、应对的内容。此外，还有部分业务人员认为，财务制度、财务活动的介入会对业务执行的质量、效率产生负面影响，故而在业财融合中表现出不重视、不配合的情况。这样一来，业务部门、财务部门不仅长期处在各司其职的“孤岛化”状态，还很容易引发业财交互的矛盾冲突[1]。

（二）融合框架不佳，流程阻碍严重

作为行政事业单位内部事务的两大阵营，业务、财务均有着相对独立、完整的工作架构。在此前提下，单位若沿用原有的事务框架、工作流程开展业财融合，必然无法达到理想的融合效果。例如，在传统的财务部门工作流程中，费用报销需要经历报销人申请、报销部门负责人审批、财务人员审批、上层领导审批等多个环节，且各环节均需要采取实体填单、现场盖章等方式。如此一来，一方面导致费用报销涉及较长的工作周期，并耗费大量的人力、物力与时间资源。而且，若某一环节存在审批人开会、出差等情况，费用报销周期还会进一步延长。另一方面，在相对僵化、烦琐的流程下，业务人员往往要多次辗转于资料提交、填单申请、现场认证等环节，继而对其本职工作产生一定的负面影响。显而易见，若不解决这一流程阻碍问题，行政事业单位的业财融合将举步维艰[2]。

（三）融合约束不强，监管支持有限

在业财融合背景下，业务与财务双方既应做到互助、互促，也应保持一定的相互约束关系。然而，从目前来看，很多行政事业单位内部并未建立有效的双向监管机制，进而加大了业财双方在融合实践中的随意性。例如，在部分单位中，由于强约束条件缺乏，存在预算方案在业务实践中无作用、不执行的情况。如此一来，一方面导致财务部门的前期工作付诸东流，继而在引发预算形式化问题的同时，严重降低了财务人员参与业财融合的积极性。另一方面，会对单位的实际业务效益产生负面影响，不利于行政事业单位的长远稳定发展。再如，若无报表公示机制的支持，财务人员在工作中出现信息填报、数据核算等方面的偏误问题时，将很可能出现难以自查、自知的情况[3]。在此前提下，一旦将不可靠、不准确的财务资料用于单位内控管理与战略规划，将埋下一定的风险隐患，甚至造成单位重大决策失误。

（四）融合条件不足，人才素养欠缺

在业财融合过程中，“人”这一主体要素必不可少。若财务人员、业务人员对彼此的工作内容、履职功能缺乏了解，即便其保有相对高涨的合作热情，往往也难以达到可观的合作效果。然而，从目前来看，我国行政事业单位并未形成相对完善、持续的人才培养条件。

二、新形势下行政事业单位业财融合问题的应对策略

（一）强化融合认知，明确实践目标

新形势下，行政事业单位中的业财双方应加快转变工作观念、强化融合认知，并积极实现总体实践目标的协调统一。只有这样，才能顺利发挥意识层面、目标层面的导向作用，充分消解单位内部“孤岛化”的现象[4]。

首先，要做好宣传教育工作，引导业务人员、财务人员切实意识到业财融合的重要性与必要性。例如，行政事业单位可面向业财双方组织案例分析、主题研讨、专项教育等活动，带领业务人员、财务人员结合社会案例、会议话题、管理理论等信息内容，对业财分离可能导致的风险隐患有明确的了解。这样一来，为防范履职风险、体现工作价值，财务人员会主动参与到向“管理会计”角色转型的实践中，从预算控制、降本增效等角度出发，对单位战略决策、业务执行提出意见或建议。同时，业务人员也会正视、重视业财融合，进而顺利配合财务人员完成票据管理、信息采集、经济性评价等各项工作[5]。

其次，要制定明确的业财融合目标，以保证业财双方有的放矢地开展合作。例如，在行政事业单位传统的工作模式下，业务部门与财务部门经常因缺乏沟通、交互滞后而出现信息不对称的问题。基于此，落实业财融合建设时，就应将保证业财信息对称作为重点目标，并实施行之有效的实践举措。一方面，财务人员应摒弃被动化、等待式的信息采集思维，主动、持续地关注行政事业单位在各项业务活动中的资金资源变化情况，并尽可能同步地完成信息采集、资料整理、数据核算、趋势分析等工作。另一方面，业务人员在日常工作中，既要从业务操作角度入手，提高票据获取、收支把控的精准性，也要及时、完整地将相关信息、资料提交给财务部门。如此一来，在动态化、频繁化的沟通交流与工作互动支持下，业财双方能够长效保证信息对称性与履职协作性，从而达到良好的业财融合效果。

最后，业财融合并非两个部门、两个工种或两套工作内容间的简单对接，而是一种为单位整体发展服务的战略协作模式。所以，行政事业单位业财双方还应树立战略性、全局性的需求导向与目标导向理念[6]。例如，在以“成本控制”为核心目标、政策任务的战略发展时期，单位财务部门与业务部门进行深度合作，共同围绕现有业务体系建立定额设计、资源复用、采购调整等优化机制。在定额设计方面，可先由业务部门完成业务执行需求项目的统筹整理，再依托财务部门的专业配合，将业务总成本、分项成本合理地限制在一定范围内，从而确保业务在最小投入下达到战略目标，避免单位背负过大的经济压力。在资源复用方面，对于不同业务链条、业务环节中的重叠性资源（如扫描仪、打印机等办公用品），财务部门可向业务部门提出共用、复用建议，并支持其做好资源利用方案的规划安排，从而满足适度节约成本、高效利用资源的战略要求。在采购调整方面，财务部门可立足成本控制视角，对业务活动中相关资源的采购方式、采购类型进行效益评价与选择辅助。例如，对于价格高昂且需求周期较短的设备工具，可采取以租代买的方式。这样一来，既能满足业务部门在特定阶段的设备使用需求，也能有效规避成本过高、设备闲置等与单位战略相冲突的风险隐患[7]。

（二）重构融合框架，更新工作流程

在开展业财融合建设的实践中，行政事业单位有必要“大刀阔斧”地进行框架重构与流程再造，以最大限度地为业财双方创造工作与协作的便利条件。例如，在“互联网+”的新形势下，单位可充分依托信息技术建立报销管理平台，对业务活动中差旅、食宿、办公等费用的报销流程实施简化、优化。

首先，应对报销资料的提交流程进行线上化、异地化处理。业务人员在垫付相关费用、产生报销需求后，可直接使用手机、电脑等终端设备，随时随地地将报销项目、报销金额、业务信息、岗位信息填写到对应的平台界面区域，并上传电子票据凭证或实体发票照片。填写、上传完成后，平台可基于特定识别机制，对各信息的有效性进行判断审核。若审核通过，即表明报销提交完成，等待后续审批即可；若审核未通过，则在界面中弹出相应提示框，指引业务人员完成已填报信息的正确修改。

其次，应对报销审批的流程进行线上化、扁平化处理。业务人员提交的报销资料经过平台自动审核后，便可分发到业务部门负责人、财务人员、领导人员等终端处。在此基础上，各审批者便可根据自身的岗位要求与工作标准，对报销资料进行线上查看，并点击“通过”或“未通过”实现反馈。若各方审批均通过，平台则可通过网银自动转入或财务人员操作的方式，将报销账款打入业务人员账户中，从而实现报销流程的收尾。若任何一方审批未通过，平台则驳回报销申请，并由审批者线上填写相应的驳回原因[8]。

最后，还可通过在报销管理平台中设置附加功能，进一步提高报销审批严谨性与报销流程安全性。例如，可将影像识别、指纹识别、密码识别加入报销申报环节。在终端设备识别功能的支持下，若平台检测到用户账号与当前操作者身份一致，则正常执行后续报销审批流程。反之，若检测到存在越权操作、虚假身份等情况，则关闭申报权限，并生成相应操作记录与告警信息。

在上述流程的更新背景下，业务人员与财务人员之间的交互将更便捷、更高效，并能有效化解时间、空间等方面的传统限制问题。如此一来，便能达到推动行政事业单位业财融合的目的，避免业财双方产生不必要的矛盾冲突。

（三）注重融合管控，加大约束力度

为达成高水平的业财融合效果，行政事业单位应赋予业务部门、财务部门一定的监督管控权力，适当加大二者间相互制约、相互保障的作用力度，以避免各部门在独立工作中发生偏误、形成隐患。例如，在面向业务部门构建绩效考核体系时，可将预算方案达成情况、业务成本控制情况、限额目标完成情况等纳入考核指标范畴，并在部门总体评价、人员个体评价等环节引入财务部门评价机制。这样一来，财务部门在深度参与单位业务活动的过程中，其提出的预算要求、降本建议能够对业务部门的实践行为起到有力的约束作用，从而有效降低业务活动的随意性风险。再如，对于财务部门的各项工作成果，行政事业单位应在内部建立一定的公示机制，并要求业务部门结合自有信息，对已公示的数据信息、报表内容进行比对审核。若发现异常，应及时与财务部门联系，并支持其完成相关工作成果的改正。通过这样的方式，进一步强化业财双方的良性约束与战略协作关系，为财务资料的决策依据与管理参考价值提供可靠保障[9]。

（四）健全融合条件，打造优质队伍

新形势下，为满足业财融合的主体条件需求，行政事业单位应加大对复合型人才的培养力度，致力于打造业财素养兼备的优质工作队伍。例如，单位可定期组织财务部门与业务部门开展联谊活动和交流学习活动，从而在加深业财双方了解程度的基础上，充分消除双方在同一工作体系下的陌生感、距离感，以确保在单位内部形成高水平的凝聚力、向心力与队伍归属感。再如，单位可针对财务、业务部门的素养缺陷，定期开展内控理论、财务技能、业务流程等方面的培训活动。由此，便可逐渐提升业务人员、财务人员的综合素养，促进其向复合型人才的转型发展[10]。

综上所述，在新形势下积极开展业财融合，能够帮助行政事业单位全面化、长效化地保障运营质量、规避管理风险，并有力推动行政事业单位的战略执行。在具体实践中，单位既要发挥好认知意识、任务目标的导向作用，积极提升业务部门与财务部门的凝聚力、协作力，也要做好平台建设、流程再造、制度调整等配套工作。如此一来，才能确保业财双方持续做到相互监督、相互促进、相互配合，共同服务于行政事业单位的长远发展。