国有企业深化业财融合的探讨——以A国有企业为例

杨文旭 北京佳源投资经营有限责任公司

引言

近年来，在我国的企业中掀起了一股业财融合的浪潮，业财融合已经成了企业关注的焦点，之所以能引起各行各业的广泛关注，与现阶段业财融合在企业发展中起到的关键作用和业财融合在企业中的状况息息相关。现阶段，我国的部分企业已经开始积极探索，尝试着将业务和财务融合在一起。特别是互联网、ERP、RPA、财务共享服务中心等发展，来促进业财融合，以期帮助企业创造更多的价值，更好地实现可持续发展。

一、业财融合的内涵

业财融合，是对业务和财务两类工作进行协调统一和渗透融合，实施业财融合的主体一般是企业下设的财务部门。业财融合要求对财务工作重心进行前移，深入业务前端，进而为业务工作的良好开展提供优质服务，为制定业务决策提供科学指导，并促进财务各项职能的充分发挥，推动财务管理的转型升级[2]。对企业而言，实施业财融合，能促进各部门增强协同效应，向财务部门及时传送准确的数据信息。在业财融合下，业务部门要加强对财务目标的深入了解，并熟悉企业整体的运营状况，为高效有序开展各项业务工作提供真实准确的数据信息支持。企业实施业财融合，有利于形成科学可行的经营决策，并提高财务管理的效率和水准，还有助于实现预期的经营目标。

二、新形势下国有企业实施业财融合的意义

（一）提高财务管理水平

国有企业传统的财务管理工作模式，以账务核算和财务分析为工作重心，对企业各项业务的主要内容和具体流程缺乏全面深入的了解，仅是简单汇总数据和分析数据，并形成相应的账簿记录，形成的财务数据难以全面深刻反映企业实况，难以形成合理的企业预算，难以促进各项业务工作的高效良好开展。在新形势下，国有企业加强业财融合，能促进业财两类部门加强沟通联系和交流协作，能帮助财务部门形成真实准确的报表数据，能促进业务部门高效开展各项工作，有助于管理层对企业运营管理各项环节的全面把控，能优化内部资源利用，增加企业价值创造。

（二）加强对财务风险的监督防范

国有企业在经营管理实践中存在诸多风险，各类风险最终会体现于财务层面。在新形势下，国有企业加强业财融合能加强对财务风险的监督防范，有助于设计科学有效的内控机制，引导全体员工对内部控制的积极参与和主动配合，并促进财务和业务两类部门实现紧密合作，进而实现对财务风险的共同防范，促进企业提高运营管理效率，还能拓展延伸财务管控，使之覆盖企业经营管理涉及的各项环节，及时找准各类财务风险，并提出科学可行的方案措施加强财务风险管控，进而促进财务管理充分发挥其功能效用，帮助企业增加价值创造。

（三）帮助企业实现最大化的经济价值

在新形势下，国有企业加强业财融合，能有效创新财务管理各项工作，促进资产保值增值，帮助企业实现最大化的经济价值，推动企业实现转型发展。同时，业财融合有助于国有企业对资源进行合理配置，避免浪费资源。国有企业在推行业财融合的实践过程中，能引导督促各部门加强沟通合作，并依托信息技术，将财务管理渗透融入各项环节，能提高各部门协同合作的水平，确保各项经营管理活动的高效有序开展，进而帮助企业实现最大化的经济价值。

三、A企业概况

A企业是北京市东城区的区属国有企业，致力于区委、区政府统一部署的民生工程建设。先后完成了以经济适用房、定向安置房建设、简易楼腾退、胡同基础设施改造、物业管理等市区重点项目，截止到2021年，A企业累计交付房屋建筑面积200多万平方米，在施工面积90多万平方米。疏解腾退简易楼60余栋，改善了2万多户居民的生活条件，提高了5万人的生活质量，完成了崇雍大街等近10条道路街景的环境改造，加强了近百条胡同的市政设施建设。A企业作为区属国企，需要承担社会责任。作为自负盈亏的独立法人，A企业需要关注经济效益。为企业朝着更好的方向发展，顺利开展工作。A企业设置5个业务部门，分别为前期规划部、预算管理部、工程部、城区更新项目部、经营管理部。设置4个职能部门，分别为财务部、党群人事部、办公室、纪检监察部。各部门之间权责明了，各司其职，各干其事。

四、A企业业财融合存在的问题

（一）业财融合的理念淡薄

1.管理层缺乏业财融合的理念

A企业实行现代企业的管理模式，企业内部的分工明确，职责划分清楚，各部门各司其职，各干其事。因为业务带来的效益是直观的、显而易见的，所以，A企业管理层更关心业务部门的业务情况，比如：管理层更关心前期规划部的前期报建情况及各项手续的办理情况，工程部门的工程进度情况，经营管理部门对接安置回迁居民的情况，A企业将财务部设置成职能部门，认为财务的工作就是把账算清楚，记明白，不要出现差错。按时提供东城区国资、财政要求的报表数据、为其他部门提供数据服务和查询服务。对财务分析模型和业务分析模型的建立和融合认识很浅，看不到业财融合对企业发展的推动作用。

2.财务和业务人员对业财融合认识不足

A企业的业务人员仅关心业务情况，比如，前期规划部更关注报规的问题，工程部关心工程的进展，经营管理部对居民的安置进度，数量格外关注，业务部门对反映在财务数据中的业务指标的不利影响关注度很低。A企业的财务人员更关注核算的准确性，财务报告的及时性，预算编制与执行的准确性，税费缴纳的准确性和及时性，以及资金的安全性。但是，对于财务指标所反映的经营问题产生的深层次动因，并没有引起财务部门的高度重视，也没有采取深挖的行动。

（二）业财部门沟通不顺畅

1.财务和业务人员专业背景不同、思维方向不协调

A企业业务部门和财务部门对工作目标和工作认识有较大的差异，各部门在工作中仅关心各自部门的需求。例如，财务人员在工作一般会重点关注数据的逻辑性、合理性、合规性，同时，还会考虑交易或者事项的风险因素，力求将风险控制在可以接受的范围内，但是业务部门在工作过程中更加看重业绩和规模，动作比较激进，会有忽视合规经营、触碰红线的情况发生。

2.业财部门职能边界存在障碍

A企业的各个部门权责明确，财务部与业务部、业务部与业务部之间边界感清晰，相互之间沟通甚少，甚至会出现对于边缘交叉的业务，各个部门都不愿意牵头处理的局面。在经营出现问题时，各部门会优先站在各自的立场来分析问题，剔除不利自己的因素，提出对自己有利的解决方案。在企业追究经营失败责任时，各部门往往会相会推诿，推脱责任。

（三）业财融合缺乏制度支撑

A企业缺少业财融合的职责划分机制和沟通机制，A企业目前的业绩评价机制仅有《预算管理制度》，但是，在实际执行过程中，仅仅将差异率，差异原因列明，并未将此作为绩效考核的依据。

（四）业财融合缺乏信息技术支持

A企业各部门间信息系统独立，财务部有自己的核算系统，在用友软件中记录和反映企业的经营数据，形成了一套财务口径的数据信息。而业务部门也各自有自己的系统软件，比如；经营管理部有自己的销售软件、工程部门有自己的成本录入软件。但是，各个系统对同一个概念的界定会有一定差异。对数据的处理标准也并不完全统一。为此，A企业的信息系统不足以支持其顺利发展业财融合。

五、推进业财融合的对策建议

（一）企业要树立业财融合的理念

1.企业管理层要高度重视业财融合

企业的业财融合能否顺利推行，需要企业对业财融合有全方位的认知，特别是企业的管理层要充分认识到业财融合在企业的发展过程起到的重要作用，扮演的关键角色，树立企业的业财融合观念需要企业管理层带头宣传、组织实施。由企业管理层组织定期开展业财融合分析会。自上而下地组织推进企业的业财融合工作。

2.业、财部门转变认知，由业财“单打独斗”到“强强联合”

企业业务部门和财务部门应该转变原有的认知，应该认识到实现企业的业财融合需要各个部门参与，与企业的所有员工息息相关，不是某些部门、某些人的事。一方面，业务人员要树立价值管理的意识，使其能够积极主动，而非消极被动的参与企业的财务管理活动。另一方面，财务人员加强业务知识的学习，了解业务流程。企业各部门之间定期开展专业知识学习会，业务知识交流会，甚至可以组织跨部门间轮岗。

（二）加强业财有效沟通

1.业财双方“语言”互通

业务、财务都具有专业性，各自有各自的专业术语，双方应该加强对彼此专业术语的了解、认识。企业可以通过企业期刊的形式宣传专业知识，定期组织跨部门的培训工作，强化双方专业术语的了解。

2.业财双方流程互懂

首先，财务要走进业务中，了解业务的工作流程，在业务的不同阶段财务需要准备、关注和提醒的内容。其次，业务也需要及时关注财务流程，关注财务的执行情况，关注通过财务数据所反映的背后的业务问题，以便于及时改正，规避风险。

3.业财双方信息共享

首先，业务的进展情况，可能的财务风险点要及时向财务沟通，使得财务能够充分地掌握业务的情况，以便于及时规划，发现利润点，规避风险点。其次，财务也要将掌握的数据及时反馈给业务部门，定期拿出详细的数据，比如成本预算执行对比分析情况、销售预算执行对比分析情况，利润预算执行对比分析情况及时反馈给业务部门，以便业务部门及时寻找差异原因，寻求改正方法，探寻改正措施。

（三）找准业财融合切入点

业务工作具有外部性、前置性的特点，而财务工作具有内部性和后置性的特点，两者之间存在本质性的差异，甚至会存在天然的矛盾。所以，要顺利实现业财融合，需要找准切入点。例如：现代企业管理中心，全面预算管理基本是全员、全部门参与的一项工作。覆盖到了企业经营管理的各个方面，参与到了企业活动的各个环节，全面预算管理可以作为业财融合的有效途径。

（四）运用先进的融合建设手段

国有企业立足管理视角推进业财融合建设过程中，要积极创新建设方法，拓展业财融合以及管理会计相结合的路径。国有企业可通过互联网以及IT技术建立ERP系统，促进各部门协调沟通，并使业务活动开展更加灵活、柔性，在先进的信息化管理系统支持下及时响应市场要求，并对供应商以及分销等相互关系进行重新定义，重构业财融合的组织结构、业务流程还有信息流程，不断提升国企核心竞争力。国有企业通过应用ERP系统可多项资源，充分反映业务端现状，并为业务方案制定、实施以及调整奠定基础，增强业务端活力。

（五）提高财务人员的专业能力和综合能力

业财融合向财务人员发出了更高要求的信号，企业要强化财务人才培养，建立业务培训制度，制定培训方案，强化财务人员的汇报能力、分析能力、提炼能力。另外，还要促使财务人员了解所处行业的行业背景、宏观政策、企业的战略规划，关注同行业和相关行业的走行，树立起风险控制的意识。

结语

推进业财融合有利于企业提质增效、提升企业风险管控能力、提升企业财务管理水平，将企业做大、做强，提升企业的竞争力，推进企业的持续发展。业财融合是一个持续性，涉及范围广泛的工作，需要企业管理层高度重视，由企业管理层牵头带动企业员工，自上而下地树立起业财融合的理念，业务部门和财各部门也要顺应潮流的趋势，转变原有的各自为战的认知，由业财“单打独斗”到业财“强强联合”。加强业务部门和财务部门的有效沟通，实现业、财双方“语言”互通，业、财双方流程互懂，业、财双方信息共享。企业根据自己情况找准业财融合切入点，搭建适合企业发展需要的业财融合数据共享中心，培养专业人才，提高财务人员的专业能力和综合能力。