战略视角下企业全面预算管理

欧晓霞

企业预算是一个企业对未来某一特定时期取得资源和合理配置资源的一种详细计划，企业在进行总规划安排时，需开展全面的预算管理。在日常管理中，全面预算管理作为管理工具，运用于企业资源的配置以及战略管理中。因此，做好全面预算管理工作显得至关重要。

全面预算管理作为一种有效的管理工具，是企业开展内部控制工作的重要方法，其内容可涵盖企业经营活动的全过程，是企业财务管理的一项核心内容，也是企业实施战略目标管理的重要手段。“凡事预则立，不预则废”，企业的经营管理更是如此。理想的预算需要企业制定合理的目标，目标的制定需要站在企业战略视角来进行规划，并建立纠偏机制。所以，要根据预算目标进行差异分析并反馈到行动中，考核指标要尽可能量化，需要全员参与到预算工作中，这样才能让企业目标上下保持一致，做好有质量的经营活动。

一、全面预算管理概述及其作用

（一）全面预算管理概述

全面预算管理是企业根据生产经营的目标战略等进行的详细规划，从而做好资源分配，采用系统法编制，整体运营财务资本的管理标准，将这些标准赋予行动计划中。开展全面预算管理，涉及的内容非常多。包括企业所有员工以及每一项工程的全面动态管理。这是一种管理的工具，是优化配置，加强成本费用控制的重要手段。同时，还能在企业内部管理中起到防范风险、降低成本增效的作用。

（二）全面预算管理的作用

全面预算管理对企业未来的规划、发展、业务经营活动，均可突出其直接作用，具体如下：

1.用于落实企业长期战略目标规划

全面预算需要和企业的规划与战略联系在一起，拟定计划或是战略目标判定时，都要采用全面预算管理，对每一个步骤分步执行。通过全面预算管理，企业内部形成了对经营目标的统一认识，产生战略协同效应，通过预算的实施以及差距的分析，不断调整其战略与目标，增强竞争优势。

2.用于明确业务环节和部门的目标

全面预算是企业对于未来发展所拟定的一种总体规划，分解并落实企业的综合目标。与业务活动的每一个部门和环节明确责任，指导开展相应的工作。那么在全面预算管理中，需坚持“业务驱动预算”，其本质在于业务系统而非财务系统。预算项目和金额是对业务计划资源耗费的价值表现，以此更好地驱动预算，反映出规范业务的活动。两者可相互制衡并实现预期的目标。

3.用于协调业务环节和部门的行动

做好全面预算管理工作是企业未来行动计划的一部分。企业所拥有的资源毕竟有限，所以开展全面预算就是采用合理的方法计算出相应的指标体系，重视各个指标之间的相互连接。对有限的资源做出科学合理的规划，以对业务部门开展的业务进行指导，让资源生产达到最优化的配置。由此可见，全面预算促进了企业平衡管理向更高水平发展，也强化了内部组织管理效果，在部门之间实现了信息的交流与互动，使企业可以获得更多的利润。

4.用于控制业务环节和部门的业务

全面预算为企业各个业务环节和部门设定了一系列的管理标准，用于业务过程的实际结果和预算标准的比较分析，查找差距、分析原因，以促使企业实现预期的经营目标。

5.用于考核业务环节和部门的业绩

在全面预算执行过程中，预算目标是评价工作业绩的主要依据。根据预算评价结果进行业绩考核和奖惩，这种考核评价方法更加科学合理，有利于调动员工积极性。

二、全面预算管理现状分析

（一）缺乏全员参与的企业文化氛围

全面预算管理重在“全面”二字，除了内容、过程要全面，人员参与的全面性也是必不可少的。目前，部分企业没有满足人员全面性的要求，主要表现在两个方面：一是企业领导层不够重视，将全面预算管理认为是财务部门的工作，而没有将其作为实现企业战略目标的管理工具。因此，全面预算管理在实施中，只是局限在财务部门，造成全员参与的文化氛围缺失；二是全面预算管理的考核制度不完善，没有将预算结果以考核的形式落实到员工个人。所以在没有制度约束的情况下，也无法保证全员参与企业全面预算管理当中，现有的问题也只是财务部门负责，其他业务部门只负责提供一些形式化数据，使用价值很低。

（二）预算编制方法单一，导致预算可执行性较差

预算编制是全面预算管理实施过程中非常重要的一个环节，编制良好的预算能够真实反映企业的发展规划，为企业领导层提供决策支持。但是很多企业在预算编制方面都存在一些问题，导致全面预算管理的实施不到位。例如个别企业采取比较单一的预算编制方法，以企业中历史数据实施增量预算；或者在编制业务计划时与企业实际情况脱节，引用的预算数据缺乏依据，仅仅是为预算而预算，并未完全体现出全面预算管理的实际价值。

（三）预算指标设定不够全面，未能全面聚焦战略目标

全面预算管理是企业战略目标得以实现的重要保障之一，因此，全面预算应紧紧围绕战略目标来编制。一般情况下全面预算只依据年度计划来编制，这很容易导致全面预算偏重于短期目标，如营业收入、利润总额等，需要在今后重点考虑改善经营质量的长期指标如应收账款周转率、存货周转率以及总资产周转率等。但对于企业安全生产投入、环境保护投入、员工关怀投入、人才储备计划等，通常編制计划相对简单，或者根本就没有涉及，这便可能导致全面预算管理内容缺失。根据以上问题，很大概率会引发全面预算管理应有的牵引、激励作用缺失，全面预算无法全方位聚焦战略目标。

（四）预算分析不够全面，无法挖掘预算中存在的问题

预算分析是对预算执行的一种监督，预算执行过程中若能及时发现差距并进一步分析差距产生的原因，可以及时纠正预算执行，指引企业健康平稳发展。目前预算分析侧重于财务预算分析层面，并没有囊括全面预算的各个方面。就内容来说，预算分析不够深入、全面，侧重于各种指标的对比，如营业收入、成本费用、利润总额等，而对于产生差距的原因，无法对数据进行深入分析研究，挖掘差距产生的具体原因，以上问题的存在均会引发预算分析与执行方面的问题。

（五）缺乏有效的预算考核机制

全面预算管理包括预算编制、审批、执行、分析与考核，考核是全面预算管理的一个重要方面，没有相应的预算考核制度，也就没有真正意义上的全面预算管理体系。在企业全面预算实施过程中，企业战略由董事会制定，预算主要是财务部负责编制，绩效考核是人力资源部的工作，长此以往便会引发一些问题，例如战略设定目标预算不支持，而预算支持的目标与考核关联不大，且绩效考核对战略目标促进作用并未完全体现。

另外，部分企业预算执行机制不科学，其原因在于没有对预算执行情况进行动态分析，预算执行存在问题也未得到及时解决。企业考核指标已在KPI/KPT中予以实施，但是尚未形成完整的全面预算考核体系，考核指标不够全面，部分重要预算指标未纳入考核中，如关于投资收益进行考核，实际上考核工作没有落实到员工个人，这也就不能体现全面预算管理应有的激励作用。

三、全面预算管理改进措施

（一）领导重视是营造全面预算管理氛围，实现全员参与的重要条件

领导主观层面给予重视，对于建立全面预算管理体系、营造全面预算管理氛围而言，是非常重要的条件，主要体现在三个方面：第一，建议构建全面预算管理体系，严格遵守全面预算管理的各种规定；第二，企业内部开展全面预算管理培训，自上而下，全员参与，提高员工全面预算管理的意识。对各部门负责全面预算编制的人员进行重点培训，争取将全面预算与業务环节紧密联系起来，提高全面预算指导性；第三，建议将全面预算考核分解落实到责任部门，各个部门的考核则需要落实到员工个人。

（二）科学合理地编制预算，提高预算可执行性

在全面预算管理实施过程中有关预算的编制方法较多，企业应当结合实际情况，兼顾编制方法的严肃性和灵活性，确保预算稳定的同时促使预算编制贴合企业需求。企业要做到科学编制预算，首先应从战略视角根据战略目标确定预算指标，将具体的业务预算分解到业务部门，由业务部门对内外环境进行充分分析后编制预算，有效提高预算编制的准确性；其次，针对不同性质的预算项目，采用零基预算、弹性预算等不同的方法编制；最后，根据预算执行过程中的差距，可采用滚动预算法适时调整不合理因素，让预算执行达到良好的效果。业务驱动是战略视角下企业实施的具体措施，应以业务规划作为基础，围绕年度的目标和计划开展工作。考虑业务发生的紧急和重要程度，结合有关制度和文件需求，明确经费的预算和所要开展的时间点，这还要明确责任主体和最后的考核期限。力求达到企业资源的最有效配置，实现从业务预算落脚、延伸到财务预算，最终实现战略预算的大转变。同时企业的各个职能部门、业务板块之间相互依存，保证彼此之间能够协调一致的工作，达到企业预设经营目标。对于各个业务部门而言，需要团结在一起，形成一种合力，共同完成全面预算管理的工作。加强合作意识，根据负责的业务共同承担责任，部门之间通力合作，使业务预算、专项财务预算紧密结合在一起统一管理，减少预算工作以及业务预算中出现互相拉扯的情况。

（三）结合企业长期战略目标，制定全面的科学的预算指标，引导业务健康发展

全面预算管理应以长期战略目标为导向，以年度工作纲要为指引来编制，注重长期目标与短期目标的有效结合，不偏不倚，在完成营业收入、利润总额等短期目标的基础上，关注长期指标。制定长期战略目标时，应充分考虑企业实际情况和现有预算管理水平，注意因“时”而变，即在企业不同发展时期和经营状况下，确定差异化预算目标，预算管理也应有不同的侧重点。此外还需要做到因“势”而变，即随着内外部环境和竞争态势的不同变化，预算管理采取差异化策略，既要加大投入，又要确保目标可实现。

（四）深化全面预算分析，为决策提供有效支持

预算分析是全面预算管理的重要环节之一，定期分析全面预算管理的情况，有利于发现其中的差距并找到原因，开展相应的目标管理工作。在预算分析过程中，可以采用差异分析法与具体业务负责人员沟通，及时发现问题、提出建议，为企业管理层提供决策支持。另外，定期举行预算执行分析大会，掌握相关的执行情况，解决执行中存在的问题，并提出整改的方法。对于财务预算分析，除分析短期指标外，对于盈余现金保障倍数、资产周转率指标也应予以分析，以便及时发现问题，达到提高企业收益质量、资产运营质量的目的。

（五）建立行之有效的预算评价考核机制，实现全面预算的闭环管理

预算评价与考核分为预算指标评价考核、预算工作评价考核两个部分。其中预算指标评价考核强调全面预算指标必须作为企业绩效考核指标组成部分，以保证企业战略和预算目标的实现；预算考核工作包括预算组织管理、预算编报、预算执行与控制及预算调整四大方面、七项具体考核内容，每一项考核内容都有一定的分数，根据内容要求落实实际情况，合理打分，考核结果以总分为主。

预算执行效果，可通过预算考核评价体系，突出全面预算闭环管理的重要性。在预算评价与考核成果的基础上，需要建立全面预算考核体系，这是一项复杂而艰巨的工程。首先，预算考核体系的建立要和企业战略规划保持一致。预算考核的目的就是确保企业战略目标的实现，只有预算考核目标和企业战略一致，才能确保企业战略目标的实现。如果只是为了考核而考核，非但不能实现战略目标，还会影响到企业正常生产运营；其次，将预算考核落实到责任部门，特别是成本费用的指标，杜绝成本费用由财务部门独揽。各责任部门将具体考核指标落实相关责任人，纳入员工绩效考核中；最后，预算考核体系的建立要综合考虑企业情况、企业KPI/KPT运行情况等，完善全面预算考核指标，将KPI/KPT考核中已有指标作为全面预算考核的一部分，然后再将遗漏的指标予以补充，完整考核体系。

结语：

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的一项系统工程，建成一套完善的全面预算管理体系需要不断改进，尤其需要结合企业实际，不断调整，最终形成企业独特的全面预算管理体系。结合企业改革实践，全面预算管理可以促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。企业要想增加自身影响力、竞争力，更应该建立业务驱动预算，优化预算流程，并以此为依据健全预算管理机制，推进经营战略目标的落地。企业建立预算分析和反馈机制，可以实现多部门协同联动，监督控制预算执行过程。除此之外，企业内部建立预算系统与业务系统、核算系统、资金系统的数据接口，更有利于增强预算分析的时效性和针对性，提高企业财务治理能力、业财融合能力。