高校基层行政管理人员服务效率提升策略浅析

王雯婷

［摘 要］基层行政管理人员是高校的重要群体之一，在“双一流”建设中有着重要的作用。本文对高校基层行政管理人员的内涵进行了界定，分析了高校基层行政管理队伍建设存在的问题，并科学地提出了提升高校基层行政管理人员服务效率的策略。

［关键词］高校；基层行政管理人员；服务效率

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.23.038

［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）23-0125-03

0     引 言

习近平总书记在全国高校思想政治工作会议上指出，我们对高等教育的需要比以往任何时候都更加迫切，对科学知识和卓越人才的渴求比以往任何时候都更加强烈［1］。高等学校承担着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新、国际交流合作等五大职能［2］，国家和社会对高校寄予厚望，希望能够更好地为人民服务，为中国共产党治国理政服务，为巩固和发展中国特色社会主义制度服务，为改革开放和社会主义现代化建设服务。2015年，国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，引导和激励全国各高等院校扎根中国大地办学，加快建成一批世界一流大学和一流学科，提高我国高等教育综合实力和发展水平，增强国家发展的核心竞争力［3］。

建设一流大学和一流学科，核心是培养一流人才。培养一流人才，需要有一流的管理作为支撑，因此也就需要一支综合素质过硬的管理团队，而基层行政管理人员是管理队伍的重要组成部分，是高校管理体系中的基础力量，大量的基础性管理服务工作都是由基层行政管理人员来完成。在高校基层行政管理人员队伍建设的具体实践中，如何持续激发基层管理人员的工作热情、提高基层管理人员的服务效率成为重要课题。

1     高校基层行政管理人员的内涵界定

高校行政管理人员是指在高校内部专职从事党政管理、行政事务岗位工作的人员，既包括专职从事党政管理的人员，也包括教师岗位兼任党政管理岗位的“双肩挑”人员，以及工勤人员。高校基层行政管理人员则指行政管理人员中担任科级和科级以下职务的人员。毋庸置疑，高校的基层行政管理人员与高校专职教师、科研人员一样，均为高等院校的重要群体。他们长期坚守在高校行政管理工作的一线，同时肩负着管理和服务两大职能，也连接着教师和学生两个群体，工作涉及到教学、科研、招生、学生管理、就业等各个方面，为全校师生提供了包括人事、财务、信息系统、科研管理、教学管理、后勤保障、学生工作在内的全方位全过程服务，承担着具体执行者、决策者、协调员等多种角色，是高校发展和建设过程中的重要组成部分。

但不得不承认，基层行政管理人员也是学校中容易受到轻视的群体。一方面，他们的工作繁杂琐碎，工作内容为单一的事务性的工作，一般包括行政审批、签字盖章、文件收发、资料汇总整理，以及大部分文字性内容的输入和校对等，基层行政管理人员的基本工作相对来说细小琐碎。另一方面，高等院校在系统内资源分配方面较少地倾斜于基层行政管理人员。就高校目前的晋升与激励机制而言，基层的行政管理人员很难通过现在的职业发展通道实现职业生涯的晋升。这主要是因为他们无法完成符合高级职称评定标准的科研成果。

2     高校基层行政管理队伍建设存在的基本问题

高校向来是以教学和科研为重心，在高校领域里一直存在着轻视管理工作的偏见或倾向。一是从事基层行政管理工作的人员待遇偏低、地位不高。近年来，高校分配制度改革向教学、科研大量倾斜，在行政管理方面的投入有限，因此行政管理人员的平均薪资也不高。此外，与从事教学科研的专任教师相比，由于高校管理工作辅助性、服务性、事务性的特点，无论是在高校内部还是社会人士眼里，基层行政人员就是一个服务性的配角角色，其个人工作能力和工作价值相对难以得到显现和张扬，认同感和社会地位要远低于专任教师，也造成了基层管理人员队伍的流动性较大。

二是基层行政管理人员上升空间相对狭小。高校行政管理人员职业发展通常有三种途径：职位晋升、职级提升和职称评定。在职位晋升方面，一方面当前高校中高层管理的职位本来就较少，在当前提倡“教授治学”的背景下，在“学而优则仕”的官本位思想影响下，许多行政管理岗位都是由具有副高以上职称的专任教授担任。另一方面，许多高校片面忽视行政管理工作的内容和特点，片面追求行政管理人员高学历，将具有博士学位作为竞聘正处级乃至副处级岗位的基本条件之一，使得一部分工作能力强、业绩突出的基层行政管理人员晋升无望。在职级提升方面，虽然许多高校对于管理岗制定了职员职级制度，但是在制度设计上存在诸多问题，如提升周期长、附加条件多等。而一些高校虽然有职员职级制度，但是在执行力度上却大打折扣，本来应该是每年都进行的职级提升，因为种种原因隔年执行甚至是多年才执行，使得职员职级制度形同虚设。在职称评定方面，许多高校一方面给予行政管理人员的指标偏少，另一方面标准与专任教师等同。实际上与教师、科研人员相比，基层行政管理人员能投入科研的精力少，可取得的科研成果更是有限，这就导致了这一群体评定职称难，尤其是评定高级职称极度困难的现象十分普遍。

三是高校基层行政管理人员存在职业倦怠感。高校基层行政工作基本都是乏味的日常事务，技术含量不高，占用大量时间，内容重复，强调程序，且缺少自主权和决策权，工作成果不易量化，不容易出成绩。在同一岗位工作久了，年年岁岁同一事，面对缺乏变化的挑战的工作，一些基层行政管理人員会觉得工作没有乐趣，没有成就感，没有发展前景，因而对工作产生厌倦情绪。

四是高校基层行政管理人员职业发展能力有待提升。在高等教育快速发展、政策调整更新加快的大背景下，高校基层行政管理人员在工作中会面临诸多新情况、新问题，传统的工作模式、工作思维甚至工作技能已经完全不能适应新的现实需求。在具体工作中，一些基层行政管理人员创新意识不足、创新能力欠缺，严重影响了其自身的职业发展能力，从而影响到工作中服务效率的提升。同时，基层行政管理人员接受培训的机会相对较少，仅仅依靠自身的自我学习提升来适应新形势、新政策、新要求下的工作岗位，是远远不够的。这是降低基层行政管理人员服务效率的瓶颈问题之一。

3     提升高校基层行政管理人员服务效率的策略

综上可知，高等院校的基层行政管理人员在国内高等教育发展中扮演着举足轻重的角色，也为国内的教育事业发展起着不容忽视的重要作用。鉴于此，其服务效率的提升也是目前不容忽视的大问题，因为这与高校的人才培养、科研管理工作息息相关。

而就本质来说，高校行政管理工作不仅仅是高校健康发展的重要保障，也是保证高校工作有效开展的前提条件。对于高校的行政管理人员来说，他们所扮演的最重要的角色是学校内各个部门之间沟通和交流的桥梁，这也是他们最核心、最重要的工作任务，以确保工作能够顺利开展，为高校的教学、科研和人才培养工作创造一个稳定且有利的环境。基于上述分析，笔者认为应该从如下几方面提升基层行政管理人员的服务效率。

3.1   推行市场化机制

针对目前高校基层行政管理人员素质较低，激励及晋升机制不健全等问题，部分高校已经率先将基层行政管理人员队伍进一步市场化、职业化，将他们置身于市场化竞争的大环境下，建立健全其职业发展和晋升机制，实现“能者上、庸者下、平者让”的灵活竞争机制。如此举措迫使高校的行政管理人员不再享有职务的“终身制”，且其“铁饭碗”也被市场化经济和职业化竞争无情打破。与此同时，鉴于以往可能存在的人浮于事、权责不明確等问题，高校的行政管理部门应该设计和制定科学、合理的岗位说明书，明确规定每个岗位的任职资格、其承担的职责、应履行的义务以及激励方式、晋升途径和职业发展通道等。

3.2   建立专业化行政人员队伍

就目前的现状而言，基层行政管理人员的工作尽管较为简单，重复性较强，但是常常会牵涉到一切专业性要求非常高的工作，诸如科研、人事管理等工作。他们一方面需要发挥重要的指挥、组织、协调、沟通等作用，另一方面也需要肩负着学校教学、科研以及人才培养的评价和认定工作。而上述这些工作就要求从事上述工作的人员需要非常高的进入专业门槛，因为高校行政管理工作需要兼具行政管理能力和专业知识技能。因此，通过各种手段提升其专业性，如组织培训、短期进修等方式，对高校基层行政管理人员来说至关重要。

3.3   改善信息化办公条件

有效改善行政管理工作的办公环境和条件，以此来提高工作的准确性和快捷性，降低管理成本和管理风险。目前，高等院校的行政管理工作不仅事务繁多、而且信息量庞大，高校行政管理可以通过校园网加快信息传递、简化管理程序、缩短管理流程、提高管理实效。行政部门通过校园网把有关决定、通知、会议精神传达到相关部门或院系；教师可以通过教学管理系统上传课程简介、教学大纲、学生成绩等信息；学生可以通过留言板向有关部门反映教学、食堂、住宿等方面的情况［4］。高校应逐步改善学校行政管理部门的办公环境和办公条件，不断创新管理模式，提高行政人员的现代化工作水平。

3.4   加强体系化建设体系化

就目前高校基层行政管理人员目前存在的各种问题，绩效考核、培养发展以及激励机制等方面的体系化建设也是至关重要的。建立一支高校行政管理人员专业化队伍，管理制度的规范性建设也是必要条件。首先，科学合理的绩效考核和评价体系在高校行政管理人员的职业生涯发展中扮演着至关重要的角色，这不仅影响了他们日常工作的积极性，也会为他们的发展提供畅通的职业发展通道。其次，对于基层行政管理人员的培养培训和职业发展也是提高其服务效率的重要手段。科学、合理以及常态化的培训、培养机制，能关注于本人职业的持续性发展，保证其在市场化竞争中也能具备超强的核心竞争力，促进高校整体的行政管理水平和服务效率。最后，有效的、科学的激励机制，有助于提升行政管理人员的服务效率，并提高他们的工作积极性。从选人、用人、育人、留人这一完整的流程中，选用“聘任制”，而非“终身制”，建立灵活性强、能进能出的用人机制，根据岗位职责和工作业绩为评价和激励依据，尽量减少主观意见，确保激励的有效性、公平性和公正性。

4     结束语

综上可知，高校的行政管理工作尽管琐碎繁杂，但是在全国高等教育中扮演着越来越重要的角色。对于高等院校基层管理人员来说，他们需要综合考虑和协调教师、学生和党政管理、教学科研管理部门之间的关系。高等院校的行政管理工作也遇到了较大的挑战。一方面，高校需采取行之有效的行政策略和管理措施，确保在资源有限的环境下，管理和协调校内的教职工、在校学生完成高等教育所需完成的各项工作任务。另一方面，高等院校也需通过建立健全完善的行政管理体系和机制，履行行政管理部门的重要职责，给予相应的政策和资源支持，提供改善性措施和合理化建议，激发高等院校基层行政管理人员的主观能动性和工作积极性，进一步完善高校的绩效考核和激励分配机制，建立一支“市场化、专业化、信息化、体系化”的高素质、高潜力、高效率的基层行政管理人员队伍，推动高校教学科研和人才培养工作的长足发展。

主要参考文献

［1］杨胜才.对增强思想政治教育工作实效性的几点思考［J］.学校党建与思想教育，2017（6）：83-85.

［2］李世珍，郝婉儿.习近平新时代高校教师队伍建设重要论述研究［J］.北京交通大学学报：社会科学版，2021，20（2）：141-147.

［3］李珂，刘玉方.法德并举彰显我国高校价值取向［J］.中国党政干部论坛，2017（1）：45-49.

［4］陈杰.关于提高高校行政管理效率的几点建议［J］.魅力中国，2009（36）：72-73