现代项目管理方法在新型研发机构工程化科研项目中的应用思考和建议

唐杭斌 陈高伟

［摘 要］新型研发机构是聚焦科技创新需求，服务国家重大战略所成立的科研单位，其所开展的项目中包含大量的工程化科研项目，因其具备科研和工程双重属性，产品集成度高、涉及环节多、技术难度大，因而项目风险高。本文针对新型研发机构工程化科研项目开展过程中存在的常见问题，从项目管理的角度提出采用现代项目管理方法和良好实践经验，并在多个项目实施过程中起到了较好的效果，极大程度上保障项目的成功。

［关键词］新型科研机构；工程化科研项目；项目管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.23.029

［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）23-0095-04

0     引 言

近几年，新型研发机构在全国各地如雨后春笋般大量涌现，为国家科技创新做出了很多积极的贡献［1］，这些新型研发机构是聚焦科技创新需求，从事科学技术研究和创新、工程实施和应用及技术服务的独立法人机构，区别于传统科研机构最大的特征在于具备创新的管理机制体制，建立了较为完善的服务体系和科研组织体系，采用灵活多元的用人机制，特别是新成立的省级、国家级实验室是以国家重大战略需求为导向，以国家重大基础研究、战略高新技术和系统集成技术研究为重点，开展多学科交叉与融合集智攻关，引领相关行业、技术领域整体创新突破，解决国家重大难题［2］。这些新型研发机构所开展的科研项目中涵盖大量的工程化科研项目，本文主要针对这一类项目，提出将现代项目管理的一些先进方法、良好实践应用于其管理中来促进工程化科研项目的良好开展，实现快速成果产出和转换。

1     新型研发机构工程化科研项目的特点

新型研发机构工程化科研项目主要面向国家科技发展、国防建设或国民经济主战场等需求，以开展大科学装置建设、产品研制、型号（装备）研制等的工程化科研任务或子任务。工程化科研项目的来源主要包含国家科技重大专项、国家重点研发计划、相关部委项目、型号（装备）研制/预研项目、省部联动专项、相关横向项目、单位自设自筹项目等。工程化科研项目与一般项目相比，呈现出高复杂性、高风险性、高新技术特性和跨学科综合性等特点［3］。

1.1   国家意志的体现和国民经济的助推力

新型研发机构中设立的工程化科研项目具有重要的战略导向，用于满足国家战略领域科研需求，服务于国家经济建设目标，体现国家长远利益，对国民经济和社会发展具有重大的理论和实践意义。通过实施这些工程化科研项目，新型研发机构重点支撑国家在某个领域的跨越式发展，同时带动相关产业的技术突破。

1.2   具有工程和科研双重属性

新型研发机构中的工程化科研项目首先具有工程项目的特点，以工程任务或产品开发为目标，有严格的进度、指标、质量等约束条件，按照研制阶段来划分工作内容和设立考核目标。同时工程化科研项目中有大量的技术攻关内容和试验测试，往往需要多领域、多学科、多部门的协同攻关和科研创新，具有典型的科研特征。

1.3   产品集成度高，涉及环节多

工程化科研项目所研制的产品或装备系统复杂，集中了众多学科和先进的科学技术成果，是高科技和现代工业的产物。将整个产品的研制作为一个总体，下面包含多个分系统，各个分系统又包括与之相配套的元器件、成品件、标准件的设计、选材、选型等，此外还涉及对各层级上外协单位的技术状态把控和交付件检验等各项工作。

1.4   产品质量要求高，使用可靠性高

工程化科研项目所研制的产品或装备在使用过程中，常常需要应对复杂恶劣的使用环境以及多变的气候环境，需要抵抗自身及外界多种综合应力的影响，这就对产品的质量和可靠性提出很高的要求，因此研制过程中需要严格按照质量管理体系要求开展，同时在论证、方案设计、工艺设计、试验生产等过程中全面考虑通用质量特性，达到产品的综合能力全面提升。

2     存在的问题

通过座谈、实地走访、查阅文献等方法调研多家新型研发机构发现，由于成立和运行的时间较短，对于工程化科研项目的管理模式和方法仍在进一步探索和建立中，相关的管理制度也在进一步完善，对于工程化科研项目的顶层规划也需要进一步加强。另外，这些新型研发机构很多科研人员原先从事基础科研，转型后从事工程化科研项目，因对于工程类项目的实施经验较为缺乏，对于质量体系、相关标准、产品的通用质量特性等的认识不深，这对于其在工程化科研项目实施中的落实、落地较为困难。另外新型研发机构对于工程化科研项目的风险管理和应对普遍较为薄弱，项目研制人员有时靠经验手段，缺乏科学的、系统的风险管理机制。此外，工程化科研项目中包含了大量的外场试验，新型研发机构对于大型试验的组织和管理经验也较为缺乏，与原先在实验室内试验不同，在充分确保安全、保密的前提下按照规定的时间节点完成既定试验大纲中全部科目，这过程中涉及面广，不确定因素多，对于试验组织管理难度大。

3     新型研发机构工程化项目管理的思考和建议

针对新型研发机构工程化科研项目管理中存在的以上相关问题，结合现代项目管理方法和良好实践，提出相关应用思考和建议。

3.1   做细项目执行规划

根据新型研发机构工程化科研项目特点，同时借鉴和吸收《PMBOK指南（第六版）》［4］项目整合管理中所述的项目章程和项目管理计划等相关内容，以及相关企业项目管理中的良好实践［5］，建议项目立项批复后，在先期项目建议书或项目任务书的基础上，进一步编制详细的、系统性的项目执行规划，有些单位称之为设计开发策划，与之不同的是，需要更偏重于项目实施中可执行性，包括但不限于：确定项目的组织架构，可采用装备研制设计师系统和行政指挥系统来确定人员岗位和职责，分别负责研制中的技术设计工作和项目管理、组织协调工作，必要时设立会计师系统，负责科研经费的预、决算和成本核算；按照项目周期细化每阶段（可按照月度或季度划分）工作内容、成果产出，并明确各项工作的责任人；明确需要输出的文件清单以及对于评审的要求，如方案评审、设计评审、工艺评审、质量评审等；确定项目执行过程中各阶段或各个月份采购计划，包括设备采购、元器件采购、软件采购、物料采购、外协加工和技术服务等及对应的经费支出计划。对于编制完成的项目执行规划需开展内部评审，需要时邀请相关方参与，并在项目执行过程中根据整体情况及部分内容渐进明细后，进一步迭代项目执行规划，作为项目工作的基線。

3.2   采用战略项目经理管理模式

充分借鉴和吸收DARPA的战略项目经理管理模式优势［6］以及PMBOK中对于项目经理的能力要求［4］，建议新型研发机构工程化科研项目采用战略项目经理管理模式，全面推进项目各项工作。所谓的战略项目经理模式，即由组织选派战略项目经理进驻某一处于项目实施阶段的项目团队，或直接启动某个项目，负责项目过程管理，战略项目经理一般对口1～2个项目。建议战略项目经理人选一般已在相关行业的企事业单位、科研院所、部队等从事过项目研发和管理工作，具备一定的技术背景和技术深度，同时深度掌握项目管理专业理论知识和技能，具备优秀的项目管理、组织协调和沟通汇报等能力，并且对相关行业及技术发展有足够敏锐度和前瞻性。战略项目经理主要工作从项目立项阶段便协同项目负责人确定项目选题、研究范围及内容，深度参与论证和项目争取，组建项目团队，开展人才的引育工作；深度开展项目过程管理，协同推进项目各项工作进展，并听取项目团队人员的工作汇报，协调和解决项目存在的风险和面临的困难；对接外部资源、上级主管部门及外部需求单位或用户单位，建立项目对外良好的沟通渠道；识别项目当前和未来面临的风险和竞争，提出解决办法和应对措施；协助开展经费预、决算编制，监督项目的经费使用和执行率情况。

3.3   严格落实质量管理体系要求

质量是工程化科研项目成败的关键，对于在项目组内如何严格落实《质量手册》《质量程序文件》等顶层文件，以及单位制定的关于工程化项目质量管理相关的制度和指导意见，国标、国军标等相关研制要求成为新型研发机构全面提升产品和装备质量的标准是需要重点考虑的方面。这些上层文件、标准、要求等往往较为抽象，对于项目成员自主学习和执行具有一定的难度，建议在部门或项目组内部依据相关的文件和要求，建立可执行的流程，将抽象的要求转化为具体可执行的研制规范或工艺流程，并在项目组内宣贯，例如建立项目组文件评审制度［7］，对于所有分系统技术报告均需要开展内部评审，由分系统负责人向项目组内质量师提交评审申请表，由质量师对评审文件开展形式审查，形式审查通过后组织相关方评审，按照相关方意见及建议修改分系统技术报告，最后完成存档工作，实现评审全流程闭环。对于顶层文件规定在项目研制各个阶段需要编制的各类质量文件和技术文档［8］，例如质量保证大纲、总体方案报告、分系统设计报告等，由质量师定期组织质量内审。对于外购件、加工件等除依照单位采购程序开展外，在项目组内建立采购前置审批流程，例如先由项目组内质量师对采购申请进行审核，包括采购必要性、合理性，及采购器件是否符合等级要求，供应商是否在单位或者项目组合格供方名录中，对于采购的外购件、加工件等开展进货检验并建立台账。对于出现的质量问题或故障，执行质量归零制度［9］和PDCA循环［10］，以实现最终的产品、装备的高质量目标。

3.4   建立项目风险管理机制

由于工程化科研项目具有工程和科研双重属性，其不确定性使其风险性高于一般项目，不仅仅包括技术风险，还包括进度风险、管理风险、商务风险、法律风险等等。在充分吸收和借鉴PMBOK对于项目风险管理的理论和良好实践基础上，以及国内外相关科研院所、企业对于风险管理积累的经验，建议对工程化科研项目建立风险管理机制（参见图1），包括：识别风险、风险分析、风险应对、监督和跟踪风险4个环节。项目实施后，甚至在项目立项阶段便开始编制风险管理计划，用于确定如何安排与实施风险管理活动，确保风险管理的策略、方法论与项目风险程度相匹配。伴随着项目实施全过程，通过专家判断、数据收集、数据分析（例如根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析）等工具和技术开展风险识别［11］，并记录各个风险特征作为项目文件。通过定性风险分析和定量风险分析相关的方法对风险进行分析，得到风险发生的概率和影响，形成整体项目风险敞口的评估结果，来确定风险应对的优先级和应对措施，随之按照计划实施风险应对。对于项目全生命周期持续开展监督和跟踪风险，来确定是否出现新的单个项目风险、实施的风险应对是否有效、整体项目风险级别是否已改变、已识别风险的状态是否已改变、风险管理方法是否依然适用、项目假设条件是否仍然成立、风险管理政策和程序是否已得到遵守等。

图1 工程化科研项目风险管理机制

3.5   强化外场试验组织和管理

工程化科研项目中包含了较多的外场试验和测试科目，与原先在实验室内试验不同，外场试验受外界环境影响较大，不可控因素较多，需要严格保障人身安全、设备安全，有些大型的试验需要多部门配合，人员投入大，另外有些项目的试验还需着重考虑保密要求，因此外场试验的组织管理难度大，需要建立外场试验组织和管理机制，建议从五个方面加强试验组织和管理。一是详细策划外场试验方案，明确试验的科目，同时调研和确定符合试验要求的试验场地，根据试验场的相关试验配套条件编制试验大纲和安全保障方案并完成评审，必要时编制外场试验保密工作方案。二是制定试验现场人员管理的组织架构，确定现场负责人，现场联络员，现场安全员，必要时设立保密员，并将试验人员按照分组规则，分成多个小组，分别设立组长以协调管理各项工作，同时明确每一名试验人员的“战位”、岗位职责和工作内容。三是严格遵照试验大纲要求开展试验科目，试验前后按照检查记录表对参试设备的技术状态进行检查，试验过程中按照试验大纲的操作要求及相关设备操作规范开展试验科目。四是严格落实安全、保密要求，按照安全保障大纲、外场试验保密工作方案开展工作，特别是针对试验安全问题，入场后随机开展危险源分析，做好防护措施，每日试验前开展人员培训。五是加强后勤保障，成立后勤保障组，根据试验保障需求提供全方位支持。

4     结束语

本文针对新型研发机构工程科研项目特点和存在的相关问题，提出将现代项目管理的一些先进方法、良好实践应用于其管理中来促进工程化科研项目的良好开展，包括编制项目执行规划、采用战略项目经理管理模式、严格落实质量管理体系要求、建立项目风险管理机制、强化外场试验的组织和管理，提出的这些思考和建议已经在多个项目应用和实践，取得了较好的效果，对于工程化科研项目的开展并成功起到了至关重要的作用。

主要参考文献

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［6］智强，林梦柔.美国国防部DARPA创新项目管理方式研

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［7］梅文华，朱荔娟，王淑波.军工产品研制技术审查评审指

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［8］梅文华，罗乖林，黄宏诚.军工产品研制技术文件编写指

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［9］刘智卿，万越，杨梦洁，等.航天质量问题归零精细化管理与实践［J］.航天工业管理，2022（6）：62-64.

［10］威廉·爱德华兹·戴明.戴明管理思想精要［M］.北京：西苑出版社，2014.

［11］约翰·拉夫特里.项目管理风险分析［M］.北京：机械工业出版社，2003.