国有企业绩效考核体系优化的路径探索

修静

摘要：国有企业绩效考核体系优化是对人力资源管理制度的深入探索和有效完善。本文简单介绍了绩效考核的相关内容，然后立足国有企业实际，通过分析绩效考核体系现状和存在的问题，对体系优化的路径进行探索，主要聚焦管理责任划分、考核指标和方法设计、绩效沟通与反馈机制建设、考核结果合理运用等四个方面，旨在为国有企业绩效考核工作提供些许建议。

关键词：国有企业；绩效考核；体系优化；路径探索

中图分类号：F272

引言

绩效管理是人力资源管理的组成部分，也是激励员工积极性、提高員工绩效的有效工具，是新时代增强企业核心竞争力的重要途径。但很多国有企业受限于管理体制和发展方向，对绩效考核体系的研究和引入不够全面，绩效考核体系建设的效果差强人意。如何真正发挥绩效考核的激励作用，切实提高企业人力资源管理水平，将是当前国有企业开展绩效考核体系优化工作的重点和目标。

一、绩效考核概述

绩效考核是人力资源管理中绩效管理的中心环节，具体是指企业采取一定考核办法与考核途径，参照岗位职责与绩效目标，对员工的履职情况、工作任务完成情况、个人表现与潜能发展等进行分析、评定，并将考核结果反馈给员工的管理过程。绩效考核并不是孤立存在的，而是包含管理制度、员工关系、企业文化等在内的系列工程，是企业提高绩效水平、激发员工积极性的重要激励机制［1］。

国有企业的绩效考核不仅是一种激励手段，同时也是营造内部竞争氛围、提高员工绩效水平、增强团队凝聚力的管理方式［2］。国有企业的绩效考核并不是孤立的管理制度、考核过程，而是以提高企业生产要素配置效率为中心，对员工绩效表现、工作成效等进行评价、分析和提升的完整体系。对国有企业绩效考核体系进行优化，能够推动企业内部激励机制与约束机制的完善，提高员工个人和部门团队的绩效表现，营造良好的内部竞争氛围，促进企业核心竞争力的提升。

二、国有企业绩效考核体系现状及存在的问题

（一）国有企业绩效考核体系现状

目前绝大部分国有企业引入了人力资源管理与绩效考核相关的内容，并将其作为员工工作情况的阶段性评价方法，纳入管理制度之中。大部分国有企业转变管理思想，以员工为中心调整管理制度，并以调动员工积极性、激发员工创造性、挖掘员工潜能为目标开展员工管理工作［3］。在绩效考核方面，国有企业将其与员工工资相联系，通过调整员工薪酬结构，将原本的固定绩效调整为浮动绩效，并增加团队绩效、季度奖金等内容，这在一定程度上发挥了激励作用。但除此之外，绩效考核的体系性并没有得到很好体现，大部分工作都相对孤立，效果也并不理想。

国有企业受长期传统管理思想的影响，尽管积极引进新思想、新方法，但管理体制与管理制度仍存在不同程度的僵化、固化问题。同时，绩效考核体系的不完善又进一步加重了管理思想落后、管理制度僵化的问题。目前很多国有企业的领导者对人力资源管理工作不够重视，很多绩效考核项目也不涉及他们，在企业内部形成不良导向，严重影响了绩效考核工作的效率和效果。针对管理层的绩效考核，则缺乏有效监督和固定标准，形式化相对严重。对于普通员工，绩效考核指标的设计不够科学，有的指标划分过细或过宽，难以对员工表现做出区分；有的指标界定不够清晰，难以被员工理解。同时，很少有国有企业开展绩效沟通工作，甚至有部分企业并不对考核结果进行公示，绩效考核结果的应用方式、作用效果很少直观地呈现在员工面前。这也导致经常有员工对绩效考核的公平性进行质疑，无论管理层还是基层员工对绩效考核的关注度和重视度都不够。

（二）国有企业绩效考核体系存在的问题

从国有企业当前实际来分析，绩效考核体系的确存在较多问题，总体来看主要表现在四个方面：绩效考核的管理责任划分不够明确，绩效考核指标的设计和考核办法的选择不够合理，绩效沟通机制和结果反馈机制不够完善，考核结果的运用不够充分。

首先，绩效考核管理责任划分方面［4］。虽然人力资源管理一般作为独立部门直接受企业领导管辖，但在国有企业内部并不受重视，管理权限并不高，对于一些部门领导、高层管理人员的绩效考核工作甚至没有监管权力。同时，绩效考核工作在实施时并不能由人力资源部门独立完成，而是需要各部门的协调配合，各部门管理人员在绩效考核过程中的职责权限也没有明确的界定。另外，很多国有企业绩效考核管理制度本身不够完善，很多管理条例与企业实际并不相符，部分岗位绩效考核针对性不强，导致形式化、走过场问题。

其次，绩效考核指标设计与考核方法方面。绩效考核指标设计是绩效考核准备环节的中心工作，考核方法则直接关系到绩效考核结果的有效性。很多国有企业缺乏绩效考核专业人才，在人力资源管理部门中有很多工作人员都是转岗而来的，难以胜任指标设计和协调考核方法的工作。加之部分企业缺乏对绩效考核过程的重视，指标体系、考核方法等都照搬其他企业或单位，导致绩效考核结果的有效性难以得到保证。还有部分国有企业绩效考核指标设计得不够科学，评价指标并不能完全涵盖岗位职责的要求，或者相邻指标间存在交叉，导致指标权重不够精准。比如，在对销售岗位进行指标设计时，很多企业只将销售额、销售数量、客户满意度纳入其中，而忽略返单率、回款周期两个关键要素，影响绩效考核结果与员工实际表现的符合度，甚至造成部分销售人员为追求高绩效而刻意忽略风险因素，导致坏账发生，使企业利益受损。

再次，绩效沟通机制与结果反馈机制方面。很多国有企业的绩效考核体系并未进行沟通机制建设：一方面，部分企业缺乏可进行绩效沟通的专业人才和管理人才；另一方面，部分企业开展绩效沟通并未取得预期效果，在衡量开展绩效沟通所需的人力、物力成本后，而放弃这部分工作。也有部分国有企业只针对核心技术人员、管理人员等少部分员工开展绩效沟通，但大部分绩效沟通过程很少围绕员工具体工作环节、工作方法展开，经常在不自觉间演变成空喊口号的精神鼓励。结果反馈机制主要指接受考核的员工在考核过程完成后，可以就不合理的考核结果提出质疑、寻求公正评价的过程。但很多国有企业并不公开员工的绩效考核结果，也不允许员工私下讨论薪资待遇、绩效工资，这对绩效考核的公平性造成很大的负面影响。

最后，绩效结果的运用方面。绩效结果的科学运用应是在绩效沟通的基础上延伸而来的，在绩效沟通人员依据绩效考核结果与员工进行面谈后，对后续绩效考核周期、绩效目标、考核方法等进行调整，并为企业的人才战略规划、员工培训计划、薪酬制度设计、员工晋升等提供依据。但在很多国有企业内，绩效考核只是被当作一项行政任务，考核结果并没有得到有效应用。还有的国有企业虽然将绩效考核结果应用到员工的加薪提职、绩效奖励、选拔任用等过程中，却在绩效考核中大搞“平均主义”，并没有真正肯定绩效考核的价值。

三、国有企业绩效考核体系优化策略

（一）明确划分企业绩效考核管理的责任

对绩效考核管理的责任进行明确划分，是保证各项考核工作准确执行的有效办法。首先，国有企业需要对绩效考核制度进行科学调整，建立自上而下的管理体系。企业领导者应发挥好带头作用，切实提高绩效考核的管理效力。其次，国有企业应组建由人力资源管理部门和其他各部门管理人员构成的绩效考核管理小组，专门负责绩效考核的各项工作。同时，对绩效考核小组成员的职责权限进行划分，各部门管理人员负责协助绩效考核人员完成自己部分考核资料发放、考核数据收集、绩效结果公布与反馈信息收集、绩效沟通等工作，以及监督其他部门绩效考核工作的执行。绩效考核过程必须由包括绩效考核人员、该部门管理人员与其他部门管理人员在内的三人或以上人数管理人员完成。最后，国有企业还要建立绩效考核管理评价机制，通过對绩效考核过程的梳理分析，对其中不合适的管理制度、考核办法、权限划分等进行调整，从而确保管理体制的先进性与科学性。

（二）合理设计绩效考核指标和考核方法

绩效考核指标的设计与考核方法的选择需要专业绩效考核人员的科学分析。一方面，国有企业可以加强绩效考核专业人才的引进和培养，组建人才队伍，再由企业内部绩效管理人员与各部门管理者一起，结合岗位说明书和员工任务完成情况，进行指标设计，并选择考核方法［5］。绩效指标设计完成后，企业需要先在小范围内进行测试，不断调整其中不合理的内容，从而形成科学的指标体系。在进行绩效考核时，企业可采取定量与定性评价相结合、主观指标与客观指标相结合的方式完成考核。另一方面，国有企业也可以将绩效考核工作外包，或外聘考核专家对考核指标、考核方法进行安排布置，并由考核专家与企业人力资源管理部门共同完成绩效考核过程。

（三）建立沟通交流和考核结果反馈机制

国有企业建立绩效沟通和结果反馈机制，不仅能够保障绩效考核的公平、公正，更好地提升员工绩效水平，能够有效加深员工与企业的情感联结，激发员工积极性与创造性，增强企业核心竞争力。在绩效沟通方面，首先，在开展绩效沟通之前，部门管理人员与绩效考核人员应对绩效沟通的流程、主题、目标等进行交流，并结合员工实际情况制订沟通计划。其次，绩效沟通的开展要以员工为中心，充分尊重员工个性特点、主观努力，围绕员工工作表现具体展开，切实为员工进步提供方法和条件支持，要让员工在正视自身不足的同时发现进步的可能，同时也要让员工感受到企业的关注与用心。在反馈机制方面，国有企业应在不涉及企业机密的基础上，最大限度地保证绩效考核结果的透明性，并保持反馈渠道的畅通。一方面，国有企业可以在企业公告栏对绩效考核结果进行公示，规模较大的企业可以在部门内对部门内员工的绩效考核结果进行公示，并指派专人对考核结果进行解释说明，确保员工准确理解；另一方面，国有企业需要搭建好员工反馈平台，通过设置反馈信箱、开通线上反馈的方式，为员工提供反馈渠道。

（四）做好考核结果的运用

绩效考核结果代表了员工在绩效考核周期内工作表现和任务完成情况，国有企业要加强考核结果的运用必须重视两方面问题：一是肯定考核结果的差异，奖罚分明，发挥绩效考核激励作用；二是重视考核结果的阶段性，肯定员工的努力与进步，推动绩效水平的提升。因此，在考核结果的运用过程中，首先，国有企业要避免“平均主义”的问题出现，严格规范绩效考核过程，确保结果的合理性与科学性。其次，国有企业需要进一步健全奖惩制度。比如，在绩效结果出现后，及时对表现优秀的员工进行表扬，并对表现不佳的员工提出批评；将绩效考核结果纳入员工晋升、评奖评优的指标体系中等。同时，国有企业还要设定进步奖。绩效考核过程是一个持续循环的过程，国有企业可以根据员工两次绩效考核结果的变化情况对进步较大的员工予以奖励。进步奖不作为员工晋升评价指标，但可以酌情提高进步奖的物质奖励程度。最后，国有企业还应结合绩效沟通过程，深刻分析绩效考核的结果，为员工培训、人才战略提供有力支持，保证培训活动的切实有效，同时建立起内部人才档案。

四、结束语

面对当前时代发展的要求和竞争环境的改变，国有企业必须持续推进内部改革，有效发挥自身资源优势，重视人力资源管理相关工作，推进绩效考核体系建设。国有企业绩效考核工作是一项系统性工程，优化绩效考核体系需要从绩效考核的管理思想、考核过程、沟通与反馈、结果运用等多个方面逐步深化。国有企业应深刻分析影响绩效考核体系功能发挥的实际问题，立足自身实际，探索优化路径，真正将这一管理方法化为己用。同时，国有企业需要端正心态，将绩效考核体系的优化视为与制度改革一样，当作一项长期工程，伴随企业发展不断提升。

参考文献：

［1］左正.完善国有企业改制后绩效考核与薪酬体系探析［J］.商业文化，2022（10）：72-73.

［2］周慧春.国有煤炭企业人力资源管理中的绩效考核体系建设［J］.现代工业经济和信息化，2022，12（09）：147-148+150.

［3］景丽.国有企业人力资源绩效考核体系的改革与完善措施探讨［J］.企业改革与管理，2022（18）：74-76.

［4］常涓.试论国企绩效考核体系存在的问题及优化策略［J］.全国流通经济，2022（23）：82-84.

［5］李洋.国有企业绩效考核体系优化研究——以宁波市A公司为例［J］.中国工程咨询，2022（07）：68-72.