精细化管理视域下国有企业降本增效探讨

齐菲

摘 要：国企作为我国企业的重要组成部分，在市场经济发展过程中占据关键性位置。近年来受市场环境、国家政策、供需环境等因素影响，国有企业面临改革的重要风口，如何降低成本、增加效益，是国企应重点考虑的问题。持续提升国企管理的精细化水平，能为降本增效奠定坚实基础。鉴于此本文从精细化管理视域入手，探析国企降本增效的阻力与改进措施，为突出降本增效的真实性，本次将地铁运营国企作为分析对象，针对地铁运营现状，给出针对性的降本增效改进措施。

关键词：精细化管理；国有企业；地铁运营；降本增效

强化内部管理，提高管理的精细化程度，是当前国企提升市场竞争力、降低运营成本的关键措施。地铁运营公司是国企的重要组成，维持地铁运营企业的正常运转，能够为群众提供稳定的交通服务，提高交通的快捷与便利性。地铁运营有着公益性质，依靠售票获利有限，在有效利润区间内降低运营成本，能在一定程度上增加企业效益，实现降本增效的既定目标。结合当前地铁运营的现状，通过控制人工成本、融资方式、能耗成本等方式，能够为国企降本增效提供强有力的助力。

一、精细化视域下国有企业降本增效的价值

國有地铁运营企业在降低成本、提升效益方面具有重要价值：第一，地铁运营管理精细化，实现成本管理量化，改善传统定性管理模式。通过精细量化的成本管理指标，有助于节省地铁运营的成本，持续提升企业核心竞争力；第二，加快粗放管理模式向精细化管理模式的过渡，有利于国有运营企业树立全新管理意识，持续更新国企的成本管理态度；第三，现代化技术手段融入地铁运营管理，将每个运营环节转化为具象数字，所有运营流程数字化，提高运营管理数据的清晰度与精准度，持续提升信息技术水平，能为降本增效助力；第四，持续降低国企管理成本，有助于企业精准把控财务工作，提高财务管理质量，持续提升财务管理的标准化程度[1]。

二、基于精细化视域，分析国企降本增效阻力

精细化视域下开展降本增效工作，是当前国企提升自我、突破传统管理模式桎梏的关键措施。但目前国企降本增效工作的阻力较大，本次以国有地铁运营公司为对象，全面分析企业降本增效遇到的阻力。

（一）管理标准尚未统一

城市地铁发展水平与城市建设水平息息相关，近年来我国城市地铁建设速度较快，高速发展期间地铁运营管理问题也日益凸显。运营管理不统一，是导致当前地铁运营效果不理想的主要原因，受当地气候、城市规划、当前城市生活水平等因素的影响，地铁运营开展统一化管理难度较大。部分城市开展地铁试验路段，借鉴其他城市的优秀管理经验，初步提升地铁运营管理水平，但实验路段的管理方案不适应其他地铁线路，城市地铁运营企业还需较长时间梳理、分析运营管理问题，持续推进运营管理的统一化进程。

（二）运营成本控制困难

地铁运营管理过程中，人工、能源、维修养护等工作均需花费成本，目前地铁运营侧重提升管理质量，忽略运营成本的控制，导致运营成本控制困难。当前，部分地铁运营企业的成本控制难度较大，主要体现于：地铁站内岗位设置不合理，人员冗余，导致人工成本增加；缺乏统一化的管理标准，多条地铁线路的运营维护无定额计划，导致维修养护成本过高；电、水等能源消耗过大，导致地铁运营管理成本增加；缺乏科学合理的设备维修养护计划，未落实“责任制”模式，地铁内设备维修和养护次数过于频繁，增加成本[2]。

（三）能源消耗成本高

电力是地铁运行期间消耗的主要能源，地铁运行里程、车站数量与电量消耗量为正比关系。现阶段随着我国地铁线路的逐年增多，每年用于地铁运行的电量也持续增长，电能占据地铁运营成本的37-40%，持续消耗电能会给地铁运营造成较大的成本负荷。地铁运营管理期间，电能消耗成本增加的主要原因为：设备老化后，需要更多的电能支撑运转，导致能耗增加；政府对地铁运营并无优惠与扶持政策，当地用电成本高，从而增加电能的消耗。

三、基于精细化视域，探索国企降本增效措施

地铁运营过程涉及较多的成本管理类型，包括人工成本、维修成本、能源成本等，协调管理各类成本，对提高国企运营管理质量具有重要的推动作用。本次以G地铁运营企业为案例，探索国企降本增效的相关措施。

（一）统一管理标准，优化定额管理计划

每个城市的地铁运营情况不同，运营复杂程度也有差异，构建统一化管理标准，必须结合城市地铁运营的实际情况。在制定统一管理标准的过程中，可从以下方面入手：第一，构建整体性、统一化的管理理念，搜集各地区城市的地铁运营数据，结合本城市的地铁运营现状，总结当前运营管理的问题，针对问题构建整体性解决方案；第二，从地铁发车时间、资源共享等多个角度入手，全面分析地铁运营的成本支出情况，构建成本降低方案；第三，区分每条地铁线路的运营情况，针对每条地铁构建个性化运营管理办法，规避地铁运营管理中的恶性竞争现象。

在管理标准统一的基础上，持续优化地铁运营的定额管理计划。首先，构建单独的定额管理组织委员会，负责协调分配资源、开展定额编制、强化定额计划执行与监督等工作。其次，结合历史资料与数据，结合地铁当前运营情况，构建科学有效的定额编制方案，规范设置办公用品、能耗、物料等材料的定额上限，在地铁运营期间严格执行定额编制方案。最后，构建定额监督管理体系，定额管理组织委员会负责监督地铁运营成本，对比实际成本、定额分析数据，若实际成本超出定额，立即分析原因并进行整改。监督结果纳入地铁工作人员的绩效考核范畴，奖励绩效优异的员工，持续刺激和挖掘员工的工作积极性[3]。此外，定额编制方案需根据地铁运营情况进行动态化调整，持续维持定额方案与地铁运营管理的高度黏性。

（二）优化地铁运营的融资方式

国企地铁运营单位主要依靠国家财政拨款维持正常运转，随着地铁线路数量、距离的逐渐提升，国家拨款已经难以满足地铁运营。优化自身债务结构，探索多渠道融资，是当前地铁运营企业提高自身资金保障的关键性措施。结合地铁运营情况，可从以下方面，持续优化地铁运营的融资方式：第一，与银行联动，争取更多的信贷融资。；第二，国企与民企合作，选择实力强劲、资源雄厚的民营企业作为合作伙伴，例如在地铁售票中引入第三方支付技术，增加国企资金储备，实现民企与国企的双赢；第三，瞄准“绿色金融”、“双碳”理念，发行绿色债券，持续推动绿色轨道交通，通过债券发行为地铁运营企业获得更多融资。

（三）控制地铁运营的人工成本

1.运营初期人工成本控制

运营初期地铁执勤人员的需求量较大，但不能盲目增加工作人员，初期人工成本控制主要体现为以下几方面：第一，合理设置地铁工作者的工资与福利待遇，控制工资成本占总成本比例；第二，定期培训地铁设备维护员，提高设备维护员的专业技术能力，同时降低地铁损坏率；第三，外委资源与内部人力相互结合，综合统筹资源，提高资源分配的精准率；第四，持续优化地铁运营的内部组织架构，合理配备地铁内部岗位，削减不必要职位，降低人工成本。

2.成熟期人工成本控制

地铁运营进入成熟阶段，工作人员逐渐趋于饱和，传统静态化岗位管理方案不再适用于当前的地铁运营，加快静态管理向动态配置方案转变，是成熟期地铁运营人工成本控制的重要措施：

合理设置地铁工作的动态化人员配置测算周期。以年为单位对地铁站内工作人员的岗位配置情况进行评估，一年为一个测算周期，年底参照当年1-12个月的运营数据，动态化调整地铁岗位。

合理设置人员配置指标，综合分析换乘站、客流量、行车设备、站台数量等因素，设置动态化配置依据。（1）值班站长的动态化配置标准为：≤4人是值班站长的标准配置，双线换乘站不增配值班站长，≥3线换乘增配4名值班站长。（2）值班员的动态化配置标准为：双线、三线换乘站点分别增配2名、4名值班员，每增加1条地铁线路，增配1名值班员，同时增加2名通道换乘值班员。根据地铁日均客流量情况决定值班员增配人数，12-18万、＞18万各增配1名、2名值班员。根据行车设备增设值班员，遇到下述情况均需增配2名值班员：双转辙机、一级、二级道岔、双集中换乘站。（3）站务员的动态配置标准：根据日均客流量确定站务员增配人数，8-12万、12-18万、＞18万分别增配站务员2名、4名、8名；每增加一个站台，增加1名站务员；行车设备存在双转辙机、一级、二级道岔、双集中换乘站情况，增加2名站务员；增加1个客服中心，增配2名站务员；站外限流车站增加一个出口，增配1名站务员[4]。

（四）控制地铁运营的能源费用

地铁运营过程使用的能源较多，包括取暖费、电费、水费等，控制地铁运营能源费用，是降低地铁运营成本，增加运营效益的关键。可通过以下措施对地铁运营的能源费用进行控制：第一，尽量争取政府支持，例如税费减免、特殊时期免税等政策，或争取电价优惠政策，减少电费支出；第二，综合分析地铁日均客流、车次、行车间隔等，制定运行期间的节能模式，例如减少地铁内灯光、减少视频播放时间等；第三，构建系统化地铁运营规章制度，落实每项节能措施，采用“责任制”模式控制能源消耗上限，当某个环节能源过度消耗，第一时间询问责任人原因；第四，减少取暖费用，锅炉燃烧为地铁供暖，为减少能耗，可优化锅炉内部结构、根据室温及时调节烧炉时间。

（五）控制地铁运营的修理维护费

设备维修、定期检修、车辆维护等都包括在地铁的修理维护工作中，控制修理維护费用，能有效提升国有地铁运营企业的降本增效质量。多措施并行降低地铁修理维护费用，可从以下方面入手：第一，持续优化检修工序与流程，构建科学合理的维修保养计划。采用“奖金制”模式激励维修保养人员，利用维修记录单比较不同技术员的工作情况，通过车辆损坏次数、维修次数、保养次数等指标对比，选出工作效率最高的技术员进行奖励。通过奖金制度，约束并规范技术员工作，同时增加车辆服务寿命；第二，综合分析闸机、安检门等专业化设备的特点，制定物料消耗定额标准。当专业设备的修理维护费用超过定额，及时分析原因，合理选择报废或维修计划；第三，持续提升对专业资源的利用率，包括培训课程、外出培训机会、设备维修技术规程等，持续为地铁运营输送高质量人才；第四，加强地铁运营管理期间的技术改造。持续更新地铁的轮胎制造工艺，实现单轨列车轮胎国产化[5]。优化自动售票机、闸机配置，降低硬币、纸币模块的故障率，减少维修费用。引进电工滑块技术、信息交互技术等新兴技术，节约地铁每年的运行成本，或开展跨座式单轨行走轮胎的性能提升实验，提高轮胎行走公里数，延长轮胎寿命。

结束语

基于精细化视域，对国有企业进行降本增效管理，是推动国企可持续发展的重要措施。国企必须综合分析自身的发展情况与战略规划，以精细化为导向，量化降本增效指标，创新管理办法，才能最大程度管控成本，保证国企管理效率。本次通过G地铁运营国企单位的案例分析，持续优化地铁运营过程中的人工、能源、融资、定额管理等工作，不断降低地铁运营成本，实现降成增效。相信在未来发展中，国企地铁运营管理质量会持续提升。

参考文献：

[1]梁毕明，宋佳怡.公益类国有企业混合所有制改革路径探究——以长春市轨道交通集团有限公司为例[J].会计之友，2021（19）：148-152.

[2]刁芳.经济发展新形势下国企降本增效对策[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2021（2）：85-86.

[3]朱英喆.降本增效在国有企业预算管理中的实现策略[J].全国商情·理论研究，2021（17）：87-89.

[4]田沃，王国霖，孙嵘.基于城市轨道交通票务系统创新优化单轨交通的研究[J].城市轨道交通，2022（5）：38-41.

[5]袁红霞.交通建设类国企深化改革的措施探讨[J].商业文化，2021（25）：108-109.

（作者单位：北京市地铁运营有限公司）