基于成本费用项目化管理的预算全流程控制模式

张丹

随着现代企业治理能力不断提升，业务模式、运营模式加速向场景化、项目化转型，传统预算管理模式已经无法满足企业精细化管理需求。同时近年降本增效工作的重点领域从业务降本不断向管理降本、运营降本延伸，对企业精细化、全流程的资源管理能力和预算管理模式提出了更高要求。成本预算项目化全流程管理模式成为顺应企业转型发展、降本增效的必然选择。

区别于科目维度预算管理，项目维度管理模式是以单个独立的业务项目为划分，开展预算立项、执行申请、合同签订、报账直至报告分析的闭环管理。项目化全流程的预算管理旨在通过划小管理维度、闭环管理流程，有效指导企业科学、合理、高效配置资源，助推经营目标达成、企业价值提升。

预算项目化全流程管理总体原则

刚性约束原则 预算管理是落实企业发展战略、优化资源配置的重要抓手，是企业业绩增长的价值引擎。预算管理应保持严肃性和刚性，坚守无预算不开支、有预算不超支原则，在支出需求立项、合同签订、费用结算等各个环节，确保所有经营事项匹配成本预算进行审议和决策，同时贯穿支出项目全流程，持续开展项目预算执行控制和监控分析。

责权利统一原则 预算管理通过标准的管理制度，合理界定各预算责任单元的责任与义务，确保其享有的成本资源与承担的业务、收入、利润目标相匹配。财务部门作为预算管理牵头部门，负责组织各经营单元、职能部门开展预算编制及调整工作，负责监控整体预算执行情况。资源需求部门是预算资源管理的第一责任人，对资源相关业务、收入、效益达成进行承诺，对资源申请、使用、评价全流程管理负主体责任。归口预算管理部门是各类预算资源的专业管理部门，围绕资源投入节奏、成本效益提升、运营风险把控等重点方面开展管理，发挥专业管理和垂直管理优势。

全流程管控原则 预算项目是全面预算管理在预算编制及执行控制中的基本落地单元，贯穿企业经营管理、业务拓展全过程。一方面，基于经营逻辑，预算与战略、绩效三者有机统一、形成闭环，战略解码是预算编制的过程，预算规划是绩效达成的路径，预算作为衔接战略落地与绩效评价的桥梁，贯穿经营管理全过程。另一方面，基于业务流程，预算管理匹配业务立项、采购、执行、决算流程，开展配置、使用、监控、评价全流程管理。

预算项目化全流程管理实施环境

预算管理模式与企业经营环境、管理水平密切相关，基于项目的预算全流程控制模式需重点关注企业组织协同機制和信息系统建设情况。

组织协同机制 预算项目化全流程管理的实施有赖于较为成熟的全面预算管理基础。首先是全员参与，要求员工树立全面预算管理意识，全面参与业务、财务预算编制工作。其次是全方位管理，要求各职能部门、经营单元各司其职，清晰界定、充分发挥各自的预算管理职责，使各项工作有序运转。最后是全过程控制，预算项目化管理是基于经营逻辑、业务流程的全流程管理，要求各责任单元做好协同，通过一套行之有效的管理制度和组织机制，实现预算项目管理的横向和纵向协同，形成管理合力。

信息系统建设 预算项目化全流程管理是对预算管理深度的进一步挖掘和广度的进一步延展，是一项综合的、系统性的管理活动，需要一套高效智能的系统平台予以承载。首先是信息共享，预算管理涉及企业工作计划、采购计划、业绩规划，需强化系统融通，实现业财数据的汇聚、共享和交互。其次是标准化流程，针对不同类型、不同层级的预算项目，系统固化审批流程，实现高效、规范授权和审批。再次是自动化控制，通过预算、供应链、合同、报账等相关系统，确保成本预算刚性控制。最后是分析报告，信息系统建设较为成熟先进的企业，应当探索通过系统实现智能监控、分析、提示、预警，提升管理效率。

预算项目化全流程管理实施路径

预算项目立项 一是预算管理职责。企业根据职责分工，结合业务特点和管理需要，通过岗位职责矩阵、预算相关制度，设置各项成本费用的归口预算管理部门，推动责权利匹配。归口预算管理部门负责本专业所属费用的预算编制、监控、评价工作，包括对专业条线资源需求开展策略引导与业务审核，制定资源使用及相关业务管理规范，对条线费用执行情况与存在问题开展监控指导。

二是项目立项流程。在企业整体预算规划的范围内，各经营单元、职能部门将重点经营战略和工作举措逐项分解为具体项目，匹配申请预计耗用的成本预算资源。财务部门根据整体经营目标要求，审核、沟通、平衡后，形成预算立项建议并提交企业管理层决策，决策通过后下发至相关责任单位执行。

从立项时点上，预算项目分为分批立项与紧急立项两类。分批立项一般定期由财务部门发起，通过会议审议或系统审批方式决策。预算管控较为严格、目标达成要求较高的企业，会要求所有计划内项目在年初统一立项，确保预算项目满足年度经营目标要求。计划外项目按照后续分批立项或紧急立项流程实施。紧急立项根据业务需求不定期开展。

从项目权限等级上，预算项目可分为预立项与正式立项两类。企业可通过预立项方式对采购时间要求较为紧急或其他金额较大、对生产经营较为重要的项目，给予预算资源支撑，强化业务运营保障。原则上预立项可适当放宽审批要求，预立项金额不高于或与上期预算较为接近，项目最终预算额度以正式立项为准。正式立项是对未立项或预立项项目进行的正式审批立项。

三是项目立项维度。项目既是企业经营战略和全年重点工作举措逐步分解的结果，也是预算编制、后续执行控制的基本单元。项目维度划分是否合理，直接决定了预算精细化管理程度和成效。企业应当根据各类成本费用驱动因素，结合管理需要，合理确定预算项目立项维度。也要注意做好管理便捷性与精细度之间的平衡，避免造成较大工作量负担。例如广告宣传费可按照合同、投放媒介立项，房屋租金可按照房屋立项。

四是编制审核原则。管理较为完善的大中型企业，可通过线上或线下方式建立项目维度预算编制模型，支撑预算项目填报，清晰展示成本计算逻辑、对标变动分析、预期效益承诺等。

资源需求部门按照预算项目编制模型，开展立项申请，合理规划项目起止时间、合同周期、预算科目、数量单价、预算额度等，解析成本构成，厘清计算逻辑，推动降本增效，并对业务拓展、利润贡献、能力提升等预期效益进行承诺。

财务部门和归口预算管理部门聚焦项目合规性、预算合理性、资源效益性开展审核，推动资源合规高效配置。

预算执行监控 一是预算执行控制。企业各责任单元要严守预算纪律，在经营管理各环节、各方面强化预算刚性约束。原则上项目启动前需完成预算立项工作，采购、合同、结算等环节均需匹配相应预算资源，可通过供应链、合同及报账系统实现自动化预算控制，确保经营事项均在预算范围内开支。二是预算监控分析。财务部门做好统筹抓总，归口部门强化专业指导，需求部门落实资源管理主体责任，就项目预算使用进度及承诺效益达成情况，常态开展预算项目执行监控，通过通报、提示、预警等多种方式，及时发现执行问题，跟进改进成效，强化资源使用过程管理。

预算动态调整 当经营环境、组织机构、工作计划、原材料价格等发生变化，使得原定预算失去客观性，财务部门定期组织或各预算责任单元不定期发起预算调整申请，经过一定审批后，对原定预算项目开支进行修订调整。

一是预算调整原则。稳定性原则。企业整体经营目标预算一经确定不得随意调整。项目预算围绕整体预算，应当保持总体稳定，调整数量及金额不得偏离原定规划较多。内部挖潜原则。当不利于预算执行的因素出现后，應当首先采取措施补救、避免不利影响，或通过内部挖潜方式、在责任单元内部调整，避免对其他单元或整体预算造成影响。及时性原则。当外部环境或内部条件发生重大变化时，相关责任主体应当积极主动提出调整申请，保证预算方案符合实际情况。

二是预算调整方式。常见的预算调整方式包括以下几类。

结合收入规划联动联调。企业应当建立预算滚动预测机制，采取“量入为出，总量控制，内部调优”的管理方式，加强收入预算与成本预算的联动联调，收入增成本增、收入降成本降，确保既定的业绩目标精准达成。

结合工作规划及时调整。需求部门合理规划项目开始时间、资源投入节奏。针对长期未启动或执行严重滞后项目，复盘项目开展必要性、及时性，推动资源及时释放再利用。针对提前启动或执行进度过快的项目，采取合理手段控制成本支出，确需调增的方可提交调整申请。

结合采购结果联动释放。采购流程结束后，及时比对采购结果，开展项目预算额度释放，避免项目资源空占。

结合承诺达成动态回收。根据预算监控情况，重点针对承诺达成慢、使用效益低的预算项目进行风险提示、补救提升、预算回收或核减，避免资源低效无效占用。

预算项目评价 一是项目闭环管理。每年年末或项目周期结束后，需求部门统计项目预算执行进度及承诺达成情况，结合项目后评估情况，对资源投入产出效益效果进行评价，落实资源申请、执行、评价的闭环管理。二是考核评价兑现。为做好预算评价结果应用，提升资源效益，企业可将预算项目执行结果纳入绩效评价体系，通过量化评价预算达成率、资源效益，对资源浪费情况进行考核扣罚，本期评价结果作为后期是否持续投入、加大或缩减投入的决策依据等方式，推动预算执行与考核评价有效衔接，促进资源投入与效益产出的良性循环。

目前，基于项目化管理的预算全流程控制模式，已经在大中型企业中广泛应用。预算项目全流程管理模式能够有效监控资源投入产出情况，深度挖掘降本增效空间，全面带动预算管理水平提升，有效促进企业内部协同和业财融合。通过本文的介绍，希望能为企业在预算项目化全流程的具体实践上提供一些参考和借鉴。