经财务共享下内部控制问题研究

占海笛

（徐州市铜山区水利机械化施工有限公司，江苏 徐州 221116）

随着经济的高速发展，越来越多大型企业已不满足于在同一地区发展，而是通过建立分支机构实现跨地区经营，业务单元的增加导致企业的组织机构分散，每增加一处，业务单位都需要配备财务人员，导致财务机构和人员的冗余，在一定程度上影响了企业的财务管理效力，久而久之容易使集团形成机构的臃肿等问题，不利于实现企业的长远发展。

为了解决大型企业管理效率低、成本高等一系列问题，财务共享模式也应运而生，通过将各业务单元的财务业务集中到共享中心统一处理，为各分支机构提供标准化、高效率的服务。在财务共享模式下，传统的会计管理模式有了较大的变革，关键控制点在改变。因此企业需要思考如何改善财务共享下企业的内部控制水平，以促使财务共享中心健康运作。

一、财务共享中心内部控制存在的问题及成因

（一）内部控制存在的问题

第一，风险管理不合理。很多企业在建立财务共享中心之后，没有根据财务共享中心的流程梳理各类风险点，也没有优化风险评估程序，没有通过定量分析与定性分析相结合的方式实现对风险的有效管控与调整。再加上财务共享中心涉及的业务繁多、流程复杂，若某个环节存在问题将给企业整体带来较大风险。

第二，财务审核工作不到位。很多共享中心的人员在审核时，对发票内容以及工作的合理性缺乏必要的审核，财务共享中心的人员不清楚业务的具体情况，可能导致财务共享中心内部存在随意报销的风险，损害了企业的利益。

（二）内部控制问题的成因

第一，财务共享中心远离业务单位。在财务共享中心的背景下，一个财务共享中心要面对较多的成员企业，不同成员企业的工作情况有所差异，各成员企业难以实现与财务共享中心及时的信息共享，财务共享中心与成员企业之间还可能存在信息不对称的问题，信息不对称会导致企业工作效率下降以及产生风险。

第二，员工的职业发展受限。财务共享中心背景下，员工长期从事同一板块的工作，工作内容较为单一，重复而枯燥的工作影响了员工工作的积极性，再加上晋升渠道受限，很多集团的财务共享中心工作人员会产生懈怠情绪。同时，财务共享中心的工作人员难以晋升到管理岗位，流水线式的作业容易使财务共享中心工作人员产生心理落差，影响其工作积极性，长此以往产生懈怠心理，无意中引发了各类风险。

第三，跨部门沟通存在障碍。财务共享中心作为企业内部数据的工厂，通过财务共享服务能够提高集团整体的财务工作效率。但是由于财务共享中心和各业务部门相分离，部分业务人员不了解财务共享中心的财务政策，财务人员也无法感受业务的具体环境，容易产生信息方面的偏差。

二、财务共享中心内部控制优化建议

（一）优化控制环境

第一，拓宽财务共享的服务领域。财务共享中心要结合财务涉及的领域，判断是否将财务纳入财务共享服务范围内，对决策相关程度和差异性进行分类。例如，对于采购活动等相似度较高，且拥有成本压缩空间的活动，为了降低企业的总体成本，可以由财务共享中心统一管理，实现集团与供应商的集中谈判，提高议价能力，并与核心供应商建立战略合作伙伴关系。

第二，加强对财务共享中心人员的职业发展规划。财务共享中心的人员长期从事重复性高的工作，长此以往容易挫伤员工工作的积极性。因此应该加强对财务共享中心人员的激励管理，通过岗位流动和晋升进行管控。

首先，要重视对企业文化的建设。财务共享中心的人员需要认识到自身的责任并认同企业文化，对财务共享中心的人员要明确职业发展规划和晋升渠道，并为其做好职业生涯规划。

其次，需要对财务共享中心的人员采用科学的绩效评价指标，使其明确财务共享中心管理的要求，不断朝着财务共享中心目标前进。企业需要定期考察财务人员的专业知识，并且企业管理层也应该每年对财务人员的专业能力和职业素养进行考评，分析其职业道德是否跟得上企业发展需求，判断财务人员的专业能力是否在不断进步，并定期组织财务人员进行学习。

再次，财务共享中心内部的人员需要定期轮岗，掌握不同专业的知识，避免长期在同一岗位工作产生懈怠情绪，形成丰富的知识内容，并注重在日常工作中的培训工作[1]。

最后，提高财务人员的专业素养。在财务共享平台建设的背景下，财务人员需要提高自身的专业水平与职业素养。财务共享下的财务会计已经转型为管理会计，财务人员不仅需要了解如何操作信息系统，还要为企业财务信息系统的升级与优化提供建议，从而达到动态改进企业信息系统的目标。

企业需要提高对财务人员的培训，通过聘请高校讲师、行业专家等人才到企业内部解读最新的政策，有助于企业内部的成员更好地理解财务共享下的管理目标与管理要求，并结合自身的工作完善管理体系。

（二）健全风险评估

第一，健全风险管理机构。企业要重视风险管理机构的职责，明确各方的责任和义务。财务共享中心要认识到自身的职责，配合风险管理部门对共享中心工作过程中可能存在的各类风险进行检查，并配合审计部门对内部控制的执行情况进行审计。

第二，完善风险评估体系。首先，要确定风险评估目标。在经营层面，风险评估的目标是确保企业的应收、应付、报销等各项流程运作符合企业管理的需求，并要求有关预算、决算等方面的报告及时、准确，确保财务信息的质量得到保障。

其次，重视风险识别。在共享服务中心要根据内外环境动态对风险进行识别，对各类风险进行有针对性的调查。例如：变革风险，在财务共享中心推行的过程中，使传统会计管理模式得到转变，原有的组织架构和管理流程被打破，容易给财务共享中心的工作带来一定阻力；制度风险，财务共享中心若操作制度不完善，将给财务共享服务的运作效率带来影响。

最后，需要针对不同的风险进行分类管理，按照风险发生的可能性和风险的影响程度加强管控，确保各类风险得到有效管理，降低风险的影响。

（三）重视控制活动

第一，优化财务岗位设置。财务共享的模式虽然降低了企业的成本，但也可能导致会计信息质量下降的问题，因此应该在各分支机构设置财务初审岗，财务初审岗与分支机构的业务部门沟通更为便捷，能够降低沟通成本，规避由于财务共享中心和分支机构分离导致的各类风险。同时，财务与业务隔断的目的是使分支机构所提交的各类单据随机分配给财务共享中心的责任人，避免报账人与审核人串通舞弊的可能性，确保财务共享中心的审核人员在审核单据时具有真实性、合理性，提高财务共享中心的管控水平。

第二，优化凭证的处理效率。财务共享中心在确保自身职能发挥的前提下，应尽可能减少凭证的处理环节，在共享中心内部加强防火墙建设和电子备份，实现各类信息的自动化管控，避免审核效率低下的问题[2]。

第三，加强业财融合。财务共享中心要让财务与业务实现有效融合，转变传统管理模式下财务被动接收数据的弊端，主动收集企业的业务部门信息，了解业务工作流程，第一时间获取所需要的业务信息并实行业财融合。

首先，改进凭证报销审核机制。财务共享中心的人员为了有效了解业务的实际，掌握费用报销工作的要求，需要到一线的岗位定期进行轮岗，熟悉业务的流程，了解前端业务工作的要求，从而加大对费用报销审核的力度，更加准确地辨识出凭证的真实性与合理性。通过改进财务管控机制，防范财务和业务相分离导致费用报销工作不合理的风险。

同时在费用报销的环节，为了避免由于财务共享中心远离业务发生地，导致不能准确审核各项业务真实性的问题，需要落实各成员企业的首签责任制。各部门负责人需要对本部门人员费用报销工作的真实性、合理性、完整性负责，如果报销之后相关单据被财务共享中心退回需要追责，并纳入对部门负责人的考核过程中，以督促其重视票据的审核。通过对费用支出的精细化管理，实现对工作的有效管控，从而提高报销单据的完整性和真实性，以有效改进企业的会计信息质量以及信息处理速度。

其次，加强财务共享中心和各业务单位的沟通。财务共享中心的目标是高质量地为各业务单位提供服务，各业务单位作为服务对象，财务共享中心需要加强与业务单位的沟通，满足其工作的要求。财务共享中心可以在内部设置专门的人员与各业务单位进行沟通，在各业务单位工作过程中出现问题时，可以及时与财务共享中心进行交流，并了解财务共享中心的工作制度以及管理要求，鼓励各业务单位提出自己的工作意见，以提高财务共享中心对各业务单位的服务水平。

第四，加强对各类原始凭证的管理。财务共享中心的销售与收款、采购与付款、费用报销等方面的业务在开展的过程中，都必须保障相关票据具有完整性。例如：在采购与付款工作中，要求有效监控各项工作合理性，对采购入库单、验收单、采购订单等方面的凭证进行管理，防范票据遗失的问题；在销售与收款业务中，销售部门的人员签订合同之后，需要将合同信息及时通过扫描以电子档的方式传递给财务共享中心，财务共享中心分析合同中的单据是否全部收回，是否符合收入确定条件，防范管理过程中的风险。通过确保各项凭证都得到有效管理，能够最大程度降低风险。

第五，合理控制资金的集权与分权管理。首先，集团对重大资金的事项需要具有直接决策权，集团要控制各业务单位资金使用情况，并加强对资金管理工作的掌握，对各业务单位重大资金使用有直接决策权，实现对货币资金的集权管理。

在财务共享中心内部由专业的人员开展资金管理，并负责重大资金使用事项的分析。重大资金使用决策必须由财务共享中心的资金管理小组负责，并且财务共享中心要通过预算系统实现对各单位研发、采购、制造、销售等方面资金使用的控制，实现对资金运作的一体化管理。同时针对各单位的融资事项需要加强审批控制，要求各单位的融资必须经过共享中心的批准或由集团总部进行统一融资。

其次，适当赋予各业务单位资金自主决策权。集团的财务共享中心若过度干预各单位的资金事项，不利于提高各单位资金管理工作的积极性。集团的财务共享中心应该适当给予各单位一定自主决策权。财务共享中心要设置各单位资金管理权限，额度允许成员单位在额度内使用资金，无须上报集团财务共享中心，实现自主审批。但是对于重大资金事项支出，要经过财务共享中心的审批才可使用。同时一旦各业务单位在经营过程中出现资金短缺的情况，需要及时报告财务共享中心，根据财务共享中心的指示可以自主贷款，也可以由财务共享中心负责资金调度。

（四）改善信息沟通

财务共享中心的人员要加强对财务制度的宣传，完善对员工的报销手册，尽量使用专业的术语增强各类信息的可理解性。同时为了提高财务共享中心获取的各类信息的准确性，应该加强与外部客户、供应商、工商税务等相关部门之间的联系，因为财务共享中心直接和外部相关部门对接，能够降低沟通成本。财务共享中心也需要构建多种便捷有效的沟通渠道，在提高沟通效率的同时降低沟通成本[3]。

（五）重视内部监督

第一，设置内部控制自我评价小组。为了确保内部控制评价独立性，企业可以在审计部下设内部控制的自我评价小组，财务共享中心的工作要接受内部控制自我评价小组的审核。内部控制自我评价小组配合审计部门完善内部控制自我评价报告，并对财务共享中心内部控制的执行情况进行管控。

第二，加强对绩效考核的重视。财务共享中心要明确管控目标的具体要求，识别出管理环节中的薄弱点，提高信息的透明度。财务共享中心要侧重考核服务满意度、成本、时效、服务质量等方面的工作，并将财务共享中心的考核与内部成员的绩效相挂钩。

三、结束语

财务共享服务模式作为现代化的企业财务管理模式，世界500强中的企业有一半以上建立了财务共享中心，并且越来越多企业认识到财务共享中心的重要性。未来将会有越来越多的企业集团参与到财务共享中心的建设中，并对传统的会计流程进行重大改变。但是在财务共享服务的模式下，企业的业务流程发生了重大变革，内部控制的关键点在改变，因此有必要对内部控制机制进行优化。本文认为在财务共享中心下企业开展内部控制，需要优化控制环境、健全风险评估机制、优化控制活动、改善信息沟通、重视内部监督。企业在未来开展财务共享中心建设时，也需要认识到内部控制工作的重要性，积极建立与财务共享体系相匹配的内部控制体系，促使企业实现健康发展。