融媒时代，传统报业发行的蜕变新生

文_叶志强 王任滔

报纸发行作为传统报业经营中“三驾马车”之一，发行覆盖面、客群精准性，影响着印刷、广告的营收；发行征订每年有数千万的预收款，在财政预算紧张的情况下，报款收入的稳定将为传媒中心经营奠定坚实的基础；传统的发行经营，也将随着两大集团的资源打通，不断迭代，形成合力。

一、传统产业与严峻挑战

（一）自办发行的光辉岁月

1994 年1 月，为了提升投递时效性与服务妥投率，嘉兴日报开启了自办发行之路。30 年来，我们在从政务到商务的转型过程中迈出了坚实的一步。

1.推行全国首屈一指的“南湖晚报小记者”发行。1999年南湖晚报小记者协会成立，原嘉兴日报社践行“报纸（新闻）融入教育”理念，晚报小记者发行量连续10多年稳居同类型晚报小记者发行量全国第一。

2.省内首家开展“精准直投”业务的发行公司。自办发行队伍与各大商超战略合作，通过与技术部合作，自主研发了“直投管理系统”及“发行管理系统”，万级地址初次匹配率达到90%以上。

3.开创本地“媒体电商”三产业务。2017年，经原嘉报集团审议，嘉报传媒商贸有限公司由发行部代为经营管理，并引入百年非遗老字号“沈荡酿造”进行战略合作，当年实现了盈亏平衡；之后引入当地多个知名品牌，进行文化赋能，2018 年至2022 年，连续5 年实现了25%的营收、利润双增长。

（二）新时代的严峻挑战

1.2020 年前后，全国的都市报开始实行“减员增效”政策，报纸发行量萎缩，特别是晚报的发行量明显减少，导致发行队伍整体压缩成为常态。一些报社开始将发行业务全部交给邮政代投，重回邮发模式。

2.政策导向严重压缩都市类报纸的征订空间。10 多年前，由于“晚报套订”“私订公助”政策的执行，有力推动了《南湖晚报》在机关单位及国企的订阅量，最高峰机关国企晚报套订占晚报发行量的60%至70%。由于禁止“搭车征订”、报销政策的变化，机关单位征订已经下降了八成以上的订阅量。

3.刚性成本增长与微利物流的艰难选择。目前不少报业发行团队为了减轻人工成本的增长，开拓了发行外的物流服务，形成了新的营收模式。但是物流配送服务利润不高，再加上上游公司压缩配送成本，报业发行的发展与成长受制于上游。

二、复合成长与自我蜕变

（一）发行如何“破圈”

时尚圈有句名言：“时尚是一个轮回”，同理，报纸作为“传统产品”也实践着“阅读是一个轮回”。要让传统发行突破传统，形成“破圈”，需要将信息精准触达需求客群，形成商业闭环。

1.党报的信息流具备战略意义。党报发行依靠传统渠道，具备自有渠道、自有队伍、内容导向等核心优势，从某种程度上说，党报的发行网络与邮政网络一样，具备战略性需求。利用“党报进高校”“党报进礼堂”“党报进高铁”等创新形式，充分利用好“公共文化产品”采购的政策，让党报的报款收入保持稳定，为报业经营转型发展奠定扎实基础。

2.晚报的信息流具有行业成长性。晚报发行总体客群在萎缩，但针对“一老一小”、商务人群，依然存在深挖的潜力，特别是退休教师、退休干部群体，通过合作单位赠阅等形式，可以有效提升报纸的阅读率与消费黏性；通过做大做强小记者发行与产业运营，既能提升发行量，又能为产业发展提供渠道支撑。

（二）渠道增值，打造“大发行”业态

1.切入图书配送。将配送网络的增值与员工的素质提升相结合，将提升效能与技术升级相结合，通过开展“同城配送”“精准直投”等业务形态，努力实现发行队伍的降本增效。与新华书店、省教育报刊社等进行战略合作，将图书配送进行升级赋能，实现自我造血功能。“非报业务”拓展将持续开展，并将在未来几年成为发行另一个发展极。

2.做大做强商贸产业。商贸是物流的上游产业，也具备更高的行业天花板，在“共同富裕”的政策下，帮扶产业、民生产业日益成为政府关心的“非充分竞争领域”，国企的身份与品牌更具公信力，也更容易拓展相关业务。同时，通过线上销售的平台，为融媒体注入流量，打造“商贸+物流+融媒”的结合体，形成商贸供应链与C端销售齐头并进的势态。

三、融媒启示及未来展望

（一）融媒升维发展的启示

1.传统行业“不传统”。报纸发行作为传统报业的支柱型营收板块，通过“网格化投递”的模式，不断提升配送效能与降低物流成本，形成效能提升。同时，发行的对象可不限于报纸，可以是图书、音像制品，甚至是电子产品；晚报的内容载体也不仅限于新闻类，也可以是突出“怀旧”“合集”“慢生活”为主题的特刊。报社可以通过专项基金、专项辅导等形式，推动形成内部创业机制，打造“孵化项目”创新平台，从而不断筛选项目，形成未来的新业态增长极。

2.升维才能打破惯性。如果一个行业竞争非常充分，且下行趋势日益加速，我们该怎么办？若还在这个产业的延长线上做努力，无非是延缓它衰退的进程，而无法改变它的方向。若要打破惯性，必然要思考新的商业模式或者产业项目。

“升维”不仅仅体现在自我变革上，更要体现在对产业未来10 年，甚至20 年的发展规划上。例如：1999 年，南湖晚报小记者团成立，当时集团战略就是“培养报纸的未来读者”，24 年过去了，小记者确实成为了晚报发行的主力军。

此外，我们参照省会城市的都市报发行经验，将金融行业的优质客户、大型国企的员工拓展为晚报的主力阅读群体、广告核心兑现客户。从2021 年度开始，晚报与金融行业合作，向他们的优质会员进行精准赠阅，从2500 份不断增加到5000 份，晚报的受众也逐步“年轻化”“中坚化”。

（二）融媒“1+1”，打造好小记者资源平台

1.百万级的“金矿”。江浙两省报业有近百万名小记者，“南湖晚报小记者”无论是数量还是影响力都可以引领这个产业的发展，我们要将小记者的管理系统进行深度开发，将投稿服务、采风报名、积分兑换等功能相结合，形成有实质联结的“小记者数智联盟平台”。同时，还要将文旅、研学、赛事、图书等经营板块融入其中，实现跨部门、跨媒体、跨区域的合作，最终形成稳定的品牌输出与技术输出，将百万级的流量引入平台。

2.小记者运营版本的迭代升级。市级媒体融合后，少儿中心的培训业务通过资源整合、技术赋能与几万名小记者的资源逐步打通，以小记者为用户基础的发行、经营、平台黏性将形成跨部门、跨单位、跨区域的新格局，从而带动周边产业链的发展。