BANI领导力

林光明

Michael是一家中等规模上市医药公司的免疫事业部总经理，近五六年过山车一般的经历是其从业二十多年最具戏剧性的几年。他医学院毕业后做过医生，看到同行前辈辛苦到老，收入甚至不及自己的子女，加班压力大不说，偶尔还得应对医闹。后来，Michael抓住机会，转向了著名的某外资医药公司，从销售代表一路做到了大区总监。八年前，他加入一家新上市的医药公司。

和当年入行初期不同，作为外资销售经理的他风风光光，收入、地位以及对于前途的憧憬，都让他在人前充满自信。谁曾想，2018年前后各地逐渐落实的带量采购背景下，他所管理的药品很多没中标进不了医保，少数即便中标的，价格打到对折以下。至今心有余悸的他，犹记得那天应约去面见药监局官员的时候，迎门第一句话就是：你们早点准备去找工作吧。眼见接下来的一切，公司大规模裁员降薪，跟着自己一路打拼过来的同事相继离开，Michael心如刀割。没被裁的，也在瑟瑟发抖，集体陷入焦虑。

转眼来到2023年。然而，这一年并不乐观，很多行业相继崩塌，消费降级等各种因素下，业绩比前一年还差。

如何描述和总结Michael的挑战？他又该如何应对？

从VUCA到BANI

VUCA概念源自位于美国宾夕法尼亚州的美军战争学院（US Army War College），被用来描述特种兵面临的战场情景，即：易变性、不确定性、复杂性、模糊性。自20世纪90年代起VUCA一词被广泛用来描述职场环境对于管理者的挑战。此后的二十年来，大量与VUCA相关的领导力理论与研究都呼应了这样的环境特点，例如变革管理、学习敏锐度、颠覆、重新定义等等。笔者在2023年11月用百度搜索“VUCA时代”或者“乌卡时代”一词，得到的结果超过一千万。而搜索“BANI时代”得到的结果却只有八十几万。

自VUCA被用于描述商业环境后，最近的十几年时间，特别是近四五年的世界经历了全球性疫情、逆全球化、种族冲突、战争、突发政治因素、行业重新洗牌，特别是数字化领域不断出现的突破等，都令人深感VUCA已经不足以准确描述当今我们所经历的环境挑战。取而代之的，是一个由美国人类学家、未来学家吉米斯·卡西奥（Jamais Cascio）于2018年提出的新概念——BANI。

BANI是Brittle（脆弱的）、Anxious（焦虑的）、Nonlinear（非线性的）和Incomprehensible（难懂的）的首字母缩写，表明了人们对现实世界的普遍感知。关于这四个方面各自反映了什么，吉米斯·卡西奥解释如下。

Brittle （脆弱的）

脆弱指一个看似强大的系统容易突然崩溃。脆弱往往源自系统过于依赖单一的资源，当资源不再可行的时候导致系统崩溃，如房地产投资领域的次贷危机、能源危机等。同样地，个人若过于依赖单一技能，在该技能被替代或者不再有价值的时候，也会带来危机，比如被机器替代的高速公路收费员。

Anxious （焦虑的）

焦虑指一个人感受到无助（Helplessness），无论选择什么，做什么，結果都是没用的。焦虑和抑郁、恐惧、被动等负面情绪相关。自媒体等信息爆炸不可避免的不准确信息（Misinformation）、故意的假信息（Disinformation）、伪科学、抓眼球的惊悚信息、网暴等，都会导致焦虑。

Nonlinear（非线性的）

非线性的系统指其因果关系看上去不明确或者不成比例。比如刀郎《罗刹海市》、“挖呀挖”短视频突然成为爆款，其背后的原因很多，但难以明确具体关联性。企业在市场营销、研发方面投入的资源和结果难成比例。物理世界里我们容易理解牛顿力学的确定的线性关系，但是如今的量子力学把我们带入了复杂得多的领域。真实世界环境、大脑神经科学等，也远非线性因果关系可以描述。

Incomprehensible （难懂的）

前面所描述的世界，给人的感觉自然是“越来越看不懂”了。很多已经发生了的事情，往往让人觉得不合常理，如特斯拉的马斯克居然和脸书的扎克伯格约架。在今天的世界，很多事情往往不是增加信息就能更看懂，即便如今人们拥有大数据，有时反倒会更糊涂。

笔者用两个维度的矩阵拆解，或许能帮助读者进一步理解BANI的四个方面（见图1）：

从纵向看，BANI描述了两类事件：一是外部世界真实发生的客观事实，一是人类普遍内心感知的变化。外部世界（系统、商业环境等）比以前更加脆弱（Brittle）、更加非线性（Nonlinear）；带给人们的感受更加难懂（Incomprehensible）和焦虑（Anxious）。

从横向看，BANI所描述的，一是人们对于过去的认知、一是人们对于未来的把握。过去已经发生的事件，难以归因溯源（Nonlinear），因此给人类的感知体现出难以理解（Incomprehensible）的困惑。而对于未来的预见和把握，感受到曾经貌似强大的系统未来可能一夜崩塌（Brittle），也因为对未来难以把握而感到加倍焦虑（Anxious）。

BANI和我们熟悉的VUCA模型一样，都是用于描述当下我们所在的环境，帮助我们更好地认知当下的环境，并寻求应对之策。业内有不少人觉得BANI似乎是又一个新造的概念，换汤不换药。我们试着来剖析BANI和VUCA有何不同，吉米斯·卡西奥有什么新意。

2014年，内森·贝内特（Nathan Bennett）发表于《哈佛商业评论》的“VUCA对你意味着什么？”（What VUCA Really Means for You）提出如下矩阵（见图2）：从中不难看出，VUCA侧重于描述人们对于外部世界了解的程度，以及对于自己所采取的行动的结果的预测程度。

开篇Michael的故事中，过山车一般的挑战，最突出的是商业环境的“意料之外”，和员工的焦虑，以及中国商业领域过去三四十年持续发展带来的“强大”的印象，如今在有些行业，例如房地产、物流等领域，却突然坍塌。这些都是VUCA所没有体现的。

在VUCA所未涉及的脆弱（Brittle）的特点，或许可以这样理解：数字化横扫我们的工作和生活环境，给我们带来飞速提升的效率的同时，也使得我们的环境、技术、组织等各种系统都远比过去复杂，复杂化也带来了脆弱性。例如，相比马车把人从A地运送到B地，宇宙飞船把人从地球运送到空间站要复杂得多，而貌似强大的宇宙飞船在任何一个环节哪怕出些许的差错，就很可能带来灾难性的后果。

BANI还强化了人类对新环境的感知，特别是焦虑（Anxious），这从最近几年越来越“卷”的职场，甚至教育体系所带来的学生的加倍焦虑甚至抑郁的现象得以印证。

无论是VUCA还是BANI，都是人们对于所处情境的一种近似的模拟，用于描述人们所经历的环境。这种描述在某些行业、针对某些专业类型更为恰当，而对于其他行业或者专业可能并非如此。如过去的十几年里，很多人并未感到VUCA，如今的工作和几年前并无太多变化；BANI也是如此。总体而言，大部分职场人士经历的大环境的确比以前更加VUCA或者BANI，这并不排斥有些人、在有些地区和行业并非如此。

我们设计了一个简单的问卷（见表1），帮助读者判断自己所感受到的BANI有多强，在哪个方面更强。读者完成这个问卷后，可以将四列的三个分数分别相加，看看哪一列的分数最高，这四个分数分别代表N、I、B、A四个方面感受的强度。再把四个栏目的分数加总，用于和他人比较。得分越高，代表BANI的感受越强。

有趣的是，作者在多次咨询培训工作中给不同公司的学员做这个问卷，结果却很类似：大家感受最高的是脆弱、其次是焦虑。

和其他模型一样，任何模型或者管理理论都只是尝试找出事实的一些规律，并以此指导我们按照这个规律更好地应对环境的挑战。对于企业发展而言，可以思考从组织层面、团队层面和领导力层面如何应对BANI的挑战。篇幅所限，接下来我们着重展开分析BANI新环境对管理者的领导力有什么独特的要求。

应对BANI的领导力

身为事业部总经理，我们开篇的Michael应该如何来应对他所面临的BANI的挑战？或者说，BANI場景下的领导者更需要具备什么能力素质来实现更好的领导力？

谈到领导力，我们先来简单了解一下人人都在谈论的领导力到底是什么。用励衿领导力咨询公司在《领导力基因》一书中的定义，领导力是关于如何激励追随者共同超越，达成更高目标的能力。领导力回答一个简单的问题：别人为什么要跟随你？励衿领导力咨询公司将领导力素质分解成共三个层级、八大要素、三十六个素质，构建了领导力四叶草模型（见图3），做为一个全集，该模型涵盖了企业管理中绝大部分管理者所需的领导力素质。

应对BANI的领导力，即领导者在BANI环境下让别人愿意追随你，并激励追随者共同超越，达成更高目标的能力。在这个环境下，哪些领导力素质特别重要呢？

以韧性应对脆弱

脆弱的组织、业务流程、团队和员工，需要领导者从自身、团队、组织和业务流程甚至战略上提升韧性。很多场景我们都听到了“中国经济的韧性”等等表述，就是在宏观层面应对脆弱（Brittle）的探索。我们这里就坚韧领导力稍微展开。

笔者在《清华管理评论》2019年第4期的《坚韧领导力》（Resilience Leadership）一文对此有所展示。

什么是韧性（Resilience）？美国心理学会的定义是：能够直面逆境、麻烦或者强压的应变能力和心理过程。我们将坚韧领导力定义为，在压力下迅速恢复、复原反弹到正常状态，并从中提升自我、引导追随者的能力。

领导者首先需要提升的就是自身的韧性。笔者将领导者在压力挫折下的反弹过程总结为三个阶段，八个过程：

第一阶段：接住外界的冲击、压力。

（1）遭遇逆境、困境、压力大时，接受事实

（2）以正念认识当下、把控自己的情绪，理解压力

第二阶段：扭转局面，化被动为主动。

（3）跳出死循环，从逆境的心理反刍中醒来，获得他人的协助

（4）迷乱中发现自己的引路北极星，回到初心

（5）提升自我效能，培养感恩心态

第三阶段：还击，并从挫折中收获。

（6）用自己的优势和手头的资源，找到迂回、应急的解决方案

（7）在逆境中成长

（8）引领他人，创建集体韧性

领导者不仅需要自身坚韧，还需要提升团队的韧性。我们基于接、转、还三个阶段，设计了一个简单的自查问卷（见表2），可以在团队成员中进行调研，了解、揭示每个成员所感受的团队韧性现状，并通过小组研讨等各种干预方式，提升团队韧性。

类似前面的自测，在每个题目对应的白色格子中打分后，三列各自加总，所得分数分别代表在接、转、还三个阶段的感受。得分最低的阶段就是领导者需要引导团队提升的阶段。

以同理心帮助团队战胜焦虑

同理心在领导力的范畴里可以理解为：作为领导者，能够体会追随者的情绪和想法，能够设身处地体会他人的感受，并以此为出发点来调整自己的言行，影响他人。具体行为体现为：

观察细致，敏锐觉察他人的情绪和感受

善解人意，理解别人情绪背后的原因

善于倾听，是别人倾诉的对象

设身处地换位思考，能够和追随者共情

恰当表达，以体现对别人的关怀

了解别人内在的动机和核心价值观，以此激发工作热情

BANI下的职场人士，不仅感到“内卷”，还感受到对于未来难以把控的无力感。面对无常的环境，感觉无论做什么都是无效、或者是错的。负面情绪的累积，最终导致了焦虑，甚至抑郁。

BANI环境下的焦虑源自人的影子信念（Shadow Belief），即过去不良的经验留下的隐性信念，让人不自觉地对形势做出负面的思维惯性。这些信念往往是错误的信念，可以看作是作祟的“小鬼”、破坏者（Saboteur）。日本学者久世浩司在其《抗压力》一书中列举了这些影子信念，将其称为各种“狗”（见表3）。“我们尝试新产品已经费了九牛二虎之力了，还是一直亏本，没希望了”，“如果我丢了这份工作，我怎么养家糊口啊”，这种内心的焦虑，反映的是投降、忧虑的影子信念。

帮助员工摆脱焦虑，需要领导者比平常更多的同理心：理解他人的情感，换位思考，理解他人的需求和愿望，并帮助他们走出影子信念带来的焦虑。

同理心的基础是共情，即设身处地体会他人的情绪，首先是倾听，而非提供解决方案。我们在现实中见证了许多管理者因为长期结果导向，追求KPI带来的管理习惯，即从快速解决问题的目的出发，习惯于告诉对方我以前遇到这样的事情是怎么做的，我建议你应该怎么做。这或许能够提供一些借鉴，然而对方需要的可能不是解决手头的问题，不是新的思路，而是解決焦虑的问题。倾听、忍住表达自己的观点、少说多听，认真专心听取对方的倾诉，让对方感受到你在关心他，在意他，与他同喜同悲，这就是共情。

其次，帮助焦虑的同事走出影子信念的最佳方式，是帮助他把影子信念显性化。影子信念之所以有害，是它们躲在内心不易被发现的阴暗处，在不知不觉的情况下冒出来影响人的客观判断，将人的情绪引向负面。具有同理心的领导者并不需要长篇大论说教，在认真倾听的基础上，准确地提出几个有力的问题即可点醒陷入影子信念中的人，让他们知道是哪个“小鬼”在作祟。例如前面提到的小鬼—“如果我丢了这份工作，我怎么养家糊口啊”，领导者可以提问：等一下，是什么迹象、什么人告诉你，你会丢工作？你这个丢工作的假想（影子信念）有多大的发生概率？你内心在恐惧什么？最糟糕的情况是什么？那又怎样？

当一个人用阳光照亮阴暗的角落，影子就不复存在。这些阳光，就是人们对于未来的热情和希望。因此，在听取他人尽情的吐槽之后，可以引导他转向正面：在同样场景下，乐观的人会怎么看？

善于帮助员工走出BANI焦虑的领导者，除了发挥其教练（Coaching）的技巧之外，还可以营造相互关爱的团队氛围。所谓人心都是肉长的，在工作上遇到挫折、困难的时候，最怕听到的是同事的冷嘲热讽，甚至落井下石。这时候有人伸出手拉一把，会是特别温暖的。团队领导者需要鼓励正向互助的行为，打击破坏团队气氛的行为，从建立健康、正向的团队文化的角度建立一个温暖互助的团队。

以学习敏锐度适应非线性的变化

非线性的世界里，常规的计划往往容易被迅速发生的事件而改变，计划赶不上变化的情况比以往更加突出。这种情况下，过去积累的经验、能力、资源往往很容易失效，需要用新的能力、资源应对新的挑战。最近几年商业领域常常听到的“迭代”“重新定义”等，都是非线性（Nonlinear）趋势的反应。著名哲学家王东岳甚至提出，随着科技的发展，迭代越来越快，创新的寿命越来越短，未来趋向于“即生即灭”。

未来难以预见，BANI时代的组织需要比以往更加快速适应发展中意外变化的适应能力。组织如何更快调整战略重点，调整资源配置，并用灵活的创新模式解决问题，就成为新的战略和组织优势。敏捷（Agility）对于组织而言，就是适应变化中的环境、敏捷地抓住新环境下的机遇持续创新，整合资源推动变革的实现。

对领导者自身而言，在不断出现的新场景下快速获得新的工作技能就成为自身领导力的突出要求。 数字纪元知识的快速更新迭代，迫使无论是碳基的人类，还是硅基的计算机，都需要持续学习，根据新环境的变化调整自身的能力。正如李开复、王咏刚在《人工智能》一书中所说的，“人工智能就是会学习的计算机程序”，这是数字纪元的必然要求。

这也是学习敏锐度提出的背景。迈克尔·罗巴多（Michael Lombardo）和罗伯特·伊钦格（Robert Eichinger）于2000年在美国杂志《人力资源管理》（Journal of Human Resource Management）发表的《作为好学者的高潜质人才》（High Potentials as High Learners）一文中首先提出了学习敏锐度，之后肯·德·默斯（Ken De Muse）博士首先在《心理学专业》（The Journal of Psychology）杂志中发表了一系列文章，特别是《学习敏锐度：一个时代已经到来》（Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come），其他学者在2012年的《工业与组织心理学》（Industrial and Organizational Psychology）杂志上一起发表的十篇专著奠定了该领域的学术基础。

在过去的十年，恐怕没有一个概念像学习敏锐度这样在商界产生强烈共鸣。全球人力资源专业人士已用它来帮助识别和发展高潜力人才并为组织挑选未来领导者。学者对其优点的褒扬和推荐令人印象深刻，比如：“这是21世纪最需要的商业技能”，“新形势下，学习敏锐度等同于商业成果”，“商业结果取决于学习敏锐度高的领导者”，等等。

大部分知名的全球化组织，如诺华、通用电气等，早已把学习敏锐度运用在其领导力识别和发展的项目中。

学习敏锐度（Learning Agility）是一种快速学习，并且能将所学到的经验很好地运用于新的富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿。

学习敏锐度包含以下七个方面：

人际敏锐（Interpersonal Acumen）

思维视角（Cognitive Perspective）

环境敏感（E n v i r o n m e n t a l Mindfulness）

驱动卓越（Drive to Excel）

洞悉自我（Self-Insight）

变革意愿（Change Alacrity）

响应反馈（F e e d b a c k Responsiveness）

励衿领导力在肯·德·默斯（Ken De Muse）的带领下，开发出了学习敏锐度的自我测评工具TALENTx7TM。该工具以上面的七个方面为基础，通过对在中国开展业务活动的外资、国企、民企三类典型企业进行分析，建立了一套最新的学习敏锐度测评工具。

过去十几年来，学习敏锐度已经成为比较成熟的概念，从对其特点的认知、衡量测评工具，再到企业人才管理中多个环节的应用均已经有比较多的实践。2021年励衿参与的组织心理学实践系列书籍之一《敏捷年代》（The Age of Agility）在牛津出版社出版发行。书中涵盖了全球50多位专家顾问的学术研究和企业实践案例，其中不少都是以TALENTx7TM作为学习敏锐度测评工具。

需要指出的是，并非所有岗位都需要高学习敏锐度。越是BANI、越是变化大的工作环境越需要较高的学习敏锐度，例如，一线销售管理者、市场营销管理者、研发团队管理者、总经理等。工作内容相对比较稳定的后台专业岗位更加需要“工匠精神”，例如法务专员、专业研究人员等，太高的学习敏锐度反倒容易导致难以严格按照规定和流程工作，或者不能定下心深入钻研专业技术。

领导者除了需要具备较高的学习敏锐度、较强的敏捷领导力之外，还需要建立敏捷的团队，即通过以下方面提升整个团队对于业务和信息的响应速度：

获得上级组织的赋能授权

学习敏锐的成员构成

清晰的团队价值观和目的

互信和信息共享的团队文化

成员充分的授权自主

成员间的高效协作

灵活准确的目标管理

以洞见破局难以理解的世界

洞见（insight）指领导者能够拨开表面现象，认识业务问题的本质，见人之所不见，不拘形式，具有独特的分析问题角度和解决办法。

洞察力首先是一種善于观察发现的能力，继而是一种联系与逻辑化的能力，而且还是一种深入分析的能力。具有优秀洞察力的领导者，通常具有非常好的观察力，能够从业务的现象和数字中迅速发现问题；在进行精细的观察后，他们非常善于总结规律，发现共性问题；能够很快找出业务问题的根本原因；通常不会被表面现象蒙蔽，得出简单的但是浅薄的结论，而是深入问题的背后，进行深层次分析；他们通常善于把业务问题放在时间轴上进行动态的分析，而不是静态僵化地看问题；他们能够发现一般人不能发现的业务机会或者改进业务的办法。

BANI世界里，信息比以前更多、更及时，人们所知道的事情、知识量比几十年前多得多，然而对于发生的事情却越发看不懂了。也就是说，信息量和人们的理解力并非成正比。有时候信息太多了，很多信息互相矛盾，未经验证，会让人更加无法理解。如何透过纷繁复杂的信息，洞穿表面现象看到问题的本质，就是BANI时代领导者的突出要求。

具有洞察力的领导者通常首先是很好的观察者。他们在业务的观察当中能够迅速地发现自己要找的信息，他们一般不是无序地吸收信息，而是边吸收边分类整理，通常能够迅速得到他们要的内容。其次，这类领导者往往不满足于表面化的所谓合理答案，他们通常绕过问题的表象，分析规律性的本质。这类领导者常常善于总结归纳各种业务模型和方法论，并能够分析出问题的关键所在。因此，具有洞察力的领导往往能够提供非常独特的视角，而且往往先于他人发现商机所在。在解决问题的时候，具有洞察力的领导往往从根本上解决业务问题，不会头痛医头，脚痛医脚。

洞察力高的领导者通常具备这些行为特点：

具有敏锐的直觉，善于从各种信息中找到共性和规律

善于透过复杂现象进行深层分析，找出问题的根本原因

能够将貌似杂乱无章的信息整理归纳，总结、推演出合理逻辑或解决方案

面对错综复杂、不确定性的问题，抽丝剥茧，找出问题的根源和解决方案

在信息纷繁复杂或者不全面的情况下，能对重大问题快速作出正确判断

我们在研究洞察力的过程中发现，这是一项比较难以培养的较高级的能力。相比较洞察力而言，拆解问题的分析能力比较有“套路”容易习得。而要把方方面面的信息综合判断，得出结论，则是带有一些艺术性的综合能力，可能需要至少在学生时代就逐步积累和培养。有些人比较喜欢思考，遇到问题或者看到一个现象就喜欢刨根问底去思考，是什么导致这个结果，该现象展示了什么规律，这个规律意味着什么，等等。而有些人就喜欢简简单单，懒得动脑筋。

这背后其实体现了一个人对于信息的复杂性动机。复杂性动机，指一个人对于人际或者所面临的问题的复杂程度的偏好程度。过高复杂度的工作要求会使人觉得困难、有挑战性和疲惫；而过低复杂度的工作要求会使人觉得无聊、没意思。例如，电梯工、高速公路收费员，只需要不断重复一些简单动作就可以完成工作。我想如果有选择，很多人会选择转向更有意思的工作。当然，低复杂度工作做的久了，人们可能也就习惯于不动脑筋，也就难以有洞见了。

对于信息的复杂度动机高的人，就是喜欢动脑筋，例如在休闲的时候下围棋、看克里斯托弗·诺兰（Christopher Nolan）的烧脑的电影，或者玩一些复杂的益智性游戏。

从行业的差异来看，食物链顶端的行业需要更高的洞察力。例如农业作为第一产业，大部分从业者不需要太复杂的洞察力，而食物链顶端的金融、投行领域则需要复杂得多的洞察力。随着数字化时代的发展，已经有越来越多的人从农业转向工业再转向第三产业。从整体上看，洞察力的需求在提升。

而从职位高低来看，越是高层的职位越需要具备纵览全局的能力，他们接受到的信息远高于基层职位，他们所需的复杂度动机要高得多。

特别指出的是，随着AI的来临，洞见越来越成为人类可以退守的阵地。李开复、王咏刚在《人工智能》 一书中说到，未来最容易被AI取代的工作，是那些通过五秒钟内的思考就知道下一步该怎么做的工作。正如前面所述的低复杂度需求的工作。就目前的技术而言，AI可能善于收集和分析信息，但并不具备直觉和洞见。

我们不得不佩服上帝为人类创造了多么厉害的大脑。

领导者除了需要具备自身的直觉和洞见，还需要通过团队的力量获得集体的洞见。正如古代寓言“瞎子摸象”所描述的，每个瞎子都摸到了大象的一个部分，把这些部分拼凑起来，就可以比较准确地“洞见”到大象的整体。

在工作中，优秀的管理者通过组建多样化和包容性的团队、鼓励畅所欲言和共享信息、尽量激励团队成员积极参与思考、进行头脑风暴或者类似的研讨，以“共创”的形式解决问题。哪怕自己缺乏过人的洞见，也可以通过团队的力量达成集体洞见。