IPMA-HR与国内人力资源管理理论与实践的差异性探究

金风保

在全球化背景下，人力资源管理（HRM）已经成为一个至关重要的领域，其发展模式和工作实践已逐渐趋于国际化。美国国际人力资源管理协会（简称：IPMA-HR），经过近百年的研究与总结，已经建立了一套被广泛接受的HRM知识体系，成了全球HRM组织的領军者。国内的HRM起步较晚，相关理论研究和工作实践的基础还比较薄弱，这无疑给国内企业的可持续发展带来了巨大挑战。

IPMA-HR体系与国内HRM的差异

IPMA-HR介绍 IPMA-HR对HRM国际化产生了持续的影响。其成员多次受邀出席联合国相关经合作组织进行主题演讲。协会也已经与联合国共同合作开发有关HR战略、行政管理、国民服务管理等课题研究。经过多年的理论论证，主要核心理念认为优秀的HRM必须扮演四种角色。

HRM专家应熟悉组织HRM的工作流程与工作方法，深入了解政府有关的HR政策和相关法规。该角色具备一种胜任力素质。

领导者应充分发挥影响力，要充分协调和平衡组织对职工职责和贡献的要求与职工对于薪酬福利需求的内在、外在关系，该角色具备八种胜任力素质。

业务伙伴应熟悉组织业务内容、业务流程、主要供应关系，要参与制定业务规划、具体工作计划，并参与、配合解决业务工作中遇到的各种问题，该角色具备十二种胜任力素质。

变革推动者应协助组织规划、设计、推动革新，并在组织、协调、配备革新领导小组、工作小组成员，配备专业人员等工作中提供有力支撑，该角色具备十五种胜任力素质。

在界定主要角色里，HRM负责人必须与业务负责人共同管理职工，并对组织的绩效管理、劳动关系管理负责。新旧观念的变化，要求HRM具备更多业务能力，同时要接受担当角色的转变。

国内HRM现状 第一，基本情况。基于社会的经济体制、民族文化、国家教育培训和法律政策等情况，国内HRM理论和实践基础比较薄弱。

在20世纪70年代之前，国内实行计划经济体制，企业的HRM由政府管控。改革开放后，尽管开始实施市场经济，但HRM的发展仍然较慢。在传统的中国文化中，重视物质资本和生产技术，人的价值常常被忽视，HRM的重要性没有得到充分认识。

国内企业HRM理论和实践的发展并不是一个突然的过程，而是随着时间和社会经济环境的变化逐步形成的。初期，许多国内企业可能更多关注业务拓展和安全生产，HRM可能更偏向于薪酬福利等基本HR操作。但随着经济的发展，企业开始认识到HRM的重要性。随着我国加入WTO，国内的企业开始更广泛地接受和采用国际通行的HRM。近年，我国经济开始迅速发展，企业开始从传统转向更为系统和科学的HRM。

第二，面临的问题。一是工作地位不高。传统观念中HRM被认为是次要的支持职能，组织重视程度不高；一些国内企业决策集中、层级繁多，HRM往往被较低地位职能所掌握，难以发挥战略性作用。二是专业性不强。HRM教育和培训体系滞后，从业人员素质和能力参差不齐。如政府推出了HRM系列培训和认证，但时间短、影响力不足，社会认可度不高。三是工作重点不突出。HRM未能与组织的战略和业务目标紧密对接，没有建立科学有效的绩效体系，从而影响了职工的工作动力；没有充分关注职工职业发展需求，关怀和福利方面的重点也可能不够突出。四是角色定位存在偏差。角色定位可能被局限在行政事务层面，HRM可能没有接受充分的专业培训，导致其能力和知识水平的局限；管理层没有充分意识到HRM在组织发展、人才培养和文化塑造等方面的重要作用，从而限制了HR发挥更广泛职能的空间。五是其他问题。招聘与选拔缺乏公正性和透明度、过于重视学历而忽视实际能力、倾向于招聘熟人和关系网中的人等；劳资纠纷频发、劳动法律法规执行不力等。

两者差异 第一，理论框架。IPMA-HR的理念着重在规则统一、政策透明、个人和组织发展等方面，强调战略性，关注人的发展和激励。而我国传统的HRM更多地侧重于行政管理和规章制度的执行，强调效率和控制，人性化管理和职工发展相对较少。第二，实践操作。IPMA-HR强调职工参与，鼓励开展多样化的管理实践如360度反馈、职业生涯规划、职工教育与培训等。而国内的HRM则更多侧重于工作分配和人员调动，对于先进的HRM工具和方法的应用较少。第三，核心地位。IPMA-HR通常服务于大型组织和公共服务机构，而国内的HRM则分布在各种规模的企业。国内的HRM可能更加关注职工关系、薪酬与福利、招聘与选拔、绩效管理等具体的HR问题。

IPMA-HR与国内HRM的融合

融合必要性 随着全球化的不断发展，将IPMA-HR与国内的HRM相融合，可以促进跨国组织和国际机构之间的合作；可以帮助HRM专业人员从全球的经验中汲取灵感，并将其应用于本地环境；可以提升管理水平，有效借助国际经验，满足国内企业和组织的需求；可以帮助企业更好地适应全球化竞争的挑战，提高国内HRM跨文化管理能力和企业竞争力；可以促进国际交流和合作，有助于国内HRM专业人员与国际同行互动和交流，拓宽视野，提高专业素养。

融合方式 考虑到两者差异与我国国情，实现IPMA-HR知识体系与国内HRM的融合可以采取以下策略。

第一，引进学习。国内企业可以通过学习和引进IPMA-HR的知识体系，改进HRM的实践。第二，培训发展。在引进该知识体系后，要通过内部培训、外部研讨、政府认证或者在线学习等方式，帮助国内HRM从业者更好地理解和应用这一体系。第三，研究探索。国内的企业对IPMA-HR的理论和实践进行本地化调整，从而形成适合的HRM模式。第四，法规改革。推动相关法规的改革，以更好地保护职工的权益，为使用IPMA-HR知识体系提供一个良好的环境。

案例分析

企业概况 S集团下属新能源板块共有三家公司，分别位于国内三个省，合计资产规模约400亿元人民币，装机规模超过500万千瓦，干部职工约180人。

企业变革 经过几年的快速发展，三家新能源公司已经基本形成了三足鼎立的局面。但各自分散开发的管理模式已难以适应新环境下的市场需求。为满足高质量发展战略和安全生产管理的需要，综合考虑现有装机和资产规模、业务布局、管理模式、人员结构等情況，S集团决定对三家公司实施管理体制整合优化，确定W公司为整合主体。

理论应用 IPMA-HR胜任力模型是经过多年的理论总结与工作实践形成的。主要思想认为，任何国家、任何组织的优秀的HRM都不能仅仅满足于自己工作业务的需要，即不能只当一位“HRM专家”，还要关心公司发展、变革、团队精神状态，就是要努力成为“业务伙伴”“领导者”和“变革推动者”。

新能源业务的整合面临的挑战主要是企业战略、HR和业务流程的整合。所以作为HRM，如果缺少IPMA-HR素质模型中任何一种角色，都无法胜任此次企业变革中的相关工作。

工作实践 在整合工作中，W公司的HRM着手开展以下工作：一是深入了解业务内容、业务流程，推进部门重组和组织机构调整。HRM是公司的“业务伙伴”。二是深入了解干部人才情况，在工作岗位、地点变化、劳动关系调整等基础上，开展职工关怀、心理辅导、法律援助。HRM是公司的“HRM专家”。三是在深入了解干部职工基本素质、工作能力、潜力和历史贡献等基础上，开展干部聘任；推动统一的薪酬制度、市场化激励措施等。HRM是公司的“领导者”和“HRM专家”。四是在整个整合优化过程中，HRM是最先理解、支持、落实、推动核心变革动作的排头兵、先行者。HRM是企业的“变革推动者”。

严格意义上，HRM四个角色水乳交融，不可分割。它需要了解组织的运作环境、组织使命和目标、业务程序、团队行为、熟悉HR法规、政策及HRM流程与方法，需要具有良好的沟通能力、达成共识和同盟的能力、建立信任关系的能力，能够运用咨询和谈判技巧来解决争端，能够运用整体性业务系统思维和专业知识推动企业变革方案落地。

在具体实践中：一是加强党的领导。整合伊始，成立公司党委，落实市委、上级党组织重大战略决策和重要工作部署，研究讨论公司改革发展稳定、重大经营管理事项，实现集中管理要求。二是重构治理体系。实现S集团治理结构优化目标，执行党委决策前置，即“管方向、把大局、促落实”；执行董事联席会重大问题决策，即定战略、做决策、防风险；执行行政领导班子抓经营、抓管理、抓安全、抓生产，即谋经营、抓落实、强管理的工作机制。三是调整组织结构。打散原有部门设置，从提高效率、有利发展、促进经营、防控风险等角度，按照三家公司“一套部门”的432模式，在本部设立四个前台、三个中台、二个后台部门，负责公司项目开发、工程建设、风险防控等经营管理工作。四是落实干部配置。综合考虑运营管理和业务发展需要，按照经营管理“一套班子”的原则，配置新公司领导班子，以确保高效决策、统一管理；根据现有人员政治素养、业务能力、学历教育、工作技能、工作经验、性格特质、资源地域等维度，逐一分析讨论，对各部门、各开发中心、各生产单元组开展干部配置。五是进行人员调整。根据职工原有工作内容、擅长方向、家庭情况、个人意愿、公司发展需要等维度，逐一分析讨论，对各部门、各开发中心、各生产单元组开展人员配置。六是形成双区管理。开发管理上，形成全国六个区域开发总经理负责制下的区域化“单元组”。各区域开发中心的开发、营销等业务支撑职能，纳入所属区域开发总经理职责。生产管理上，以区域办事处的形式和条线化管理的方式，实现新能源设备运行管理下沉、落实项目公司管理主体责任，加强场站现场生产管理。七是开展心理辅导。依靠党组织、工会和行政组织，对整合的目的、意义进行诠释，对企业和职工未来的发展进行说明，对全员大幅度降薪进行政策解释和心理安抚，利用各种资源、关系对全员开展心理辅导。八是分析政策风险。依靠个人工作经验和第三方专家法律顾问，充分分析潜在劳动争议风险，做好预案。九是推动标准化建设。支持项目开发、工程管理、安全生产、经营管理标准化建设；重塑薪酬体系、职级体系、市场激励方案和人才发现、培养、成长及发展体系，提高自身HRM专业化水平。

实施效果 经过一年的方案论证、组织落实和实践检验，整合优化工作圆满成功，主要体现在：一是职工队伍保持稳定。整个整合期间，因政策调整涉及100%人员薪酬下降（平均32%）、30%人员工作地点发生变更、100%人员工作内容发生变化、100%人员岗级发生调整。未发生一起劳动争议和政治稳定事件，整个队伍保持着昂扬向上的工作姿态和工作热情。二是标准化建设初成体系。原有三家公司500余项规章制度梳理精简为200余项，对内、对外工作标准化建设基本成型。其中，职级体系、薪酬体系、培训体系、市场化考核体系都初步形成。三是经营管理任务圆满完成。各部门、各开发中心、各生产区域工作有条不紊，总体顺利推进，圆满完成经营管理任务。四是干部职工得到发展和成长。整合后，资产规模变大，工作条线进行了精细划分，管理模式进行了调整优化，项目开发和工程管理任务更加艰巨，大部分干部职工在整合期间虽然面临层层压力，但很快走出舒适区，相当一部分干部职工做出优异成绩，个人能力、效率、质量都得到了提升。五是HRM的工作能力得到了提升。在整个整合优化工作中，HRM积累了丰富经验，队伍的专业化能力得到了提升。

总的来说，IPMA知识体系与国内HRM在重点和方法上有所差异，但存在更多融合的可能性。这些融合不仅能为HRM提供新的视角和工具，还可以提高我国企业HR工作者的管理水平，促进整个社会HRM体系的建立与发展。S集团新能源业务板块整合优化工作中HR工作的案例就是典型的佐证。

（作者单位：上海申能新能源投资有限公司）