粤港澳大湾区国有企业改革的思路及对策

周庆永　杨凯迪

摘   要：随着粤港澳大湾区这一区域政策的全面落实，湾区内各市的国有企业迎来了新一轮的挑战，国企深化经济体制改革成为各自应对大环境变化的首要运营方向和战略目标。东莞市作为粤港澳大湾区的重点发展区之一，是一座同时具备区位地理优势与经济潜力的新一线城市。东莞市D公司作为该市最具代表性的国有企业之一，在当今市场经济多元化的背景下，仍然面对着不同的挑战与危机。针对D公司近年所遇到的发展难题，从该公司的内部结构与外部因素分析的角度出发，结合D公司近年的改革实例，以及总结其在国企领域改革成功的原因，深入探讨继续深化国有企业改革的对策。

关键词：粤港澳大湾区；国有企业；体制改革

中图分类号：F273     文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）03-0007-04

作为粤港澳大湾区的重点发展区之一，东莞市是一座同时具备区位地理优势与经济潜力的新一线城市。同时与超一线城市相比，东莞市具有足够的经济发展空间与巨大的贸易、人才需求，也因此吸引了大量企业、技术、资金等资源的涌入，给东莞市的国有企业带来前所未有的发展机遇。但同时，不能与时俱进更新的企业经济体系与经济下行带来的压力、企业创新能力差等种种因素带来的各类问题，使东莞市各企业改革补短板的问题成为优化经济模式的当务之急。

一、东莞D公司的发展现状

（一）东莞D公司简介

东莞D公司，简称D集团，于2012年10月31日在东莞市工商行政管理局登记成立。法定代表人L，注册资金为545 970.4403万（元），经营范围包括投资及投资咨询、资产管理、房地产开发、物业管理（凭有效资质证经营，依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动），下属C公司等多个涉及房产类、服务类、科技创新类、基础设施类、物业类等多种不同领域的项目，是一家以有限责任公司（国有独资）为类型的，以商务服务业为主，发展多种经营业务的国有企业。

（二）D公司行业地位分析

第一，D公司是一家以服务业为核心、多种领域业务并存发展的国有企业。区别于大部分国企的单一职能，D公司的职能趋于多样化且分布均衡，所涉业务渗透于金融、房产、物业等多个热门行业，无论是从自身实力、服务品质，还是服务所涉及的领域，D公司都在不断地适应日趋多样化的市场需求，且逐渐摸索出了自己的核心竞争力——适应市场需求的发展理念。

第二，作为东莞市唯一一家以城市更新为主营业务的市属国企，与老牌国有企业不同的是，D公司是一个国企领域的“新势力”，但却又以十年不到的时间迅速发展，进入东莞市内国企的前列。其长远的企业运营目光（如2019年11月初成为东莞首个签署了多项涉及5G产业的战略合作项目的国有企业）、先进的企业管理理念、重视适应市场多样化的产业发展等都使其在竞争激烈的珠三角地区脱颖而出。

第三，同行业的资金投入规模对标占据绝对优势。放眼全广东省的同业范围内，D公司是同业资金5 000万以上规模的1 518家企业中的一员，即使放眼全國，其同业资金投入对标仍处于优势地位。更何况作为一个经营时长仅仅只有7年的企业，其自身的发展空间、发展潜力仍然向好。

第四，D公司的运营主体权力来源于国家。公有制经济坐拥我国经济的主导性地位，无论是从制度上还是从上层建筑的角度出发，相较于其他同行业的私有企业，作为国企身份的D公司在市场的资源配置中都有着绝对性的优势。因此在湾区政策的背景下，以中央推行的创新驱动发展战略和供给侧改革的前提下，D公司因其特有的国有企业行政性、稳定性，能在改革的道路上少走很多“偏路”。例如在粤港澳大湾区的大环境下发挥自己独特的政治稳定性，相对更易“品尝”到湾区政策所带来的红利，且不易受到不确定性、不稳定性的外部因素影响。

第五，D公司在人才方面具有吸引力。在东莞市的区位因素、湾区政策的红利吸引下，大量的优质人才涌入东莞市，且因国企长期的信誉、稳定、福利待遇好等优点将国企作为就业的首选对象。因此，相较于同行业的其他企业尤其是私有企业，D公司在人才吸引上，以其国有企业身份所特有的吸引力占据了巨大的优势。

（三）D公司外部区位分析

第一，首先从区位优势而言，D公司地处东莞市这一发展潜力巨大的新一线城市。众所周知，东莞地处粤港澳大湾区中心，比邻深圳、广州、香港等“老大哥”城市，因此无论是在区位成本、市场、基础设施、资源，还是人才市场等各类经济因素上，东莞这座新一线城市都有着大多城市无法媲美的条件，而这也使得D公司在“地利”上占据了极大的优势。

第二，在湾区一体化的大背景下，D公司无论是在政策优惠上，还是在湾区内企业的联动合作上均有着合作便利、投资成本低等优势。其次，东莞作为一座发展潜力、市场需求巨大的新一线城市，加之其不断完善的基础设施与市场经济体系，都将使D公司在此背景下占据绝对的地理优势。

第三，相较于其他私企，D公司作为国有企业的身份使其更有优势整合社会资源促进其自身的发展，同时，与政府天然“血缘关系”的D公司，势必会因各市级地方政府间的政治、经济联动与密切合作而得到更多的发展机会。

综上所述，D公司在当今经济大环境下，无论是其在行业地位上的资金优势，还是其所在区位的外部地理优势，都使该企业拥有足够的立足空间与竞争优势“扎根”于东莞这座城市。同时，D公司又以其独特的多元化投资经营发展理念，结合创新型的市场需求，使其不局限于传统国有企业难以转型升级、无力创新的通病，而是在立足东莞经济市场的基础上，不断地寻求、探索一种“长期生存”的企业经营发展道路。

二、当今企业面临的问题

（一）国企和私企的危机

作用的影响力是相互的，在企业主体享受市场经济所带来的红利的同时，市场的不稳定性所带来的负面效应也是巨大的。正如上文所说，市场经济需求的日益扩张，对于任何企业，既是一次千载难逢的发展机遇，同样也可能是一次面对转型升级的严峻挑战。企业一旦处理不当，带来的便是付出沉重的代价，甚至于一次毁灭性打击。

国企在国内企业长期占据主导型的优势，但也正因为这种长期所固有的优势，使原有的国企员工在长期“安逸”的工作环境中被麻痹，逐渐缺乏甚至丧失了创新精神和竞争力，尤其在粤港澳大湾区政策下，市场经济的需求愈加多元化，会使这个劣势被无限放大。另外，由于国企普遍存在对自主品牌不重视的现象，导致许多大型国企近年来为外国公司生产贴牌产品，同时对国内企业造成空间压缩，影响了中国民族品牌的发展。特别是在当今市场经济全球化的背景下，市场的大幅度开放，国外知名企业的大量涌入并占据市场对国企的发展会产生巨大的负面影响等。

（二）D公司所面临的危机

1.内部危机。从内部条件分析：D公司有着国企所固有的“天生”缺陷——稳定、固定的工作大环境使员工在创造力和竞争力方面难免有所欠缺。且由于起步晚，以及不到十年的市场经验，在长期同业经营竞争中难免会暴露出短板。尤其是在东莞市的市场经济大背景下，该缺點会被放大。

长期的营业增长缓慢甚至衰退，使D公司长期停留在企业的“中等收入陷阱”中，并逐渐失去企业在市场中的竞争活力甚至面临失去核心竞争力的危机。D公司在经历了2015—2017年的迅速发展期后开始进入瓶颈期（见图1），市场经济竞争的加剧与企业自身发展动力不足所导致的资本缩水，无不成为D公司目前最大的危机之一。

传统的人事制度与企业制度在当今信息化、数据化大时代背景下显得格格不入，烦琐的程序带来效率低下的同时，还会使员工积极性下降。

多领域的营业范围战略使D公司缺乏自己的核心竞争品牌的项目。在市场经济多样化的背景下，一旦市场需求大方向转变，没有自己的核心产品的企业，尤其是国有企业，很难在市场中拥有长期竞争力。只专注于新型企业市场的投资，而忽视了企业自身的转型升级。只是一味地用传统的投资手段和投资理念进行投资，长此以往，随着市场经济的不断发展、变化，势必会出现投资手段失灵、投资效率低下、亏损等不良反应。

2.外部威胁。从外部环境分析：第一，相关统计数

据显示，截至2019年年末，全国私营企业共有1 561.4万个，占社会整体企业法人单位比重的84.1%，同时粤港澳大湾区的全面建设使东莞市的私有企业在市场经济为主导的竞争环境中得心应手，这在某种程度上使东莞市的私有企业成为以D公司为代表的众多国企的威胁之一。第二，包括D公司在内，国企在创新力度、转型弹性以及市场的适应性上逐渐都弱势于私有企业。其次，中国市场经济全球化所带来的西方先进企业管理方式和经营理念的冲击，使国有企业的内部体制结构与管理手段均面临着巨大改革的压力。第三，西方企业的入侵与竞争，在经济全球化背景下，国内市场不断开放，带来大量市场需求的同时，也涌入大量的西方资本主义市场的知名企业，D公司作为国内经济市场中的“新势力”，由于市场经验、竞争战略等方面的不足，面对与此类企业的竞争难免处于劣势地位。

三、国企深化改革的对策——以D公司为例

（一）D公司的对策

1.优化投资选择。无论是国企经济还是私企经济都面临着转型的态势，陈旧的单一业务已不再适应现代经济市场的多样化趋势，尤其是在面对粤港澳大湾区的市场大环境下，往多样化业务的方向发展已是企业的大势所趋。作为以投资为重点营业业务之一的D公司，自2017年粤港澳大湾区政策开启以来，对外投资项目的支出猛增，至2020年，对外投资的项目总量达到21所，其中包含了房产类、服务类、科技创新类、基础设施类、物业类等十多种不同领域的项目。更令人惊讶的是，其中创新技术类的项目占总体项目的14.3%，新型金融管理类的项目占总体的16%，而设计研究核心技术类的项目比例更是高达24%。由此可以看出，D公司将总体投资支出的五成以上都分配在了用于适应新经济大环境下的高质量创新驱动类产业。这一投资策略从短期上看，是实现短期盈利、观摩市场变化以做出企业战略变化的一个重要手段。从长期看，是适应湾区环境下创新驱动类产业发展趋势，实现企业长期发展的又一重要手段，可谓一石二鸟。

2.改革内部管理体系——计划运营体系。2019年11月22日，D公司就“经过七年打拼，D公司逐步走过了‘为生存而战的初始发展期，需要在管理上对标行业一流企业，朝着专业化、科学化、精细化的方向大步迈进”的理念，召开了计划运营管理体系咨询项目启动会。

首先，为优化计划运营管理体系，D公司聘请了深圳市赛普管理公司（一家知名的管理咨询、培训公司）合作开展这一次的项目咨询，通过该咨询项目，最终将为整个集团建立更科学的运营管控体系、运营管理体系、会议管理体系和知识成果管理体系。从国有企业的体制改革和管理体系改革出发，其目的就是为了从内部转型改革开始，从而更好地适应湾区大环境下日益激烈的市场竞争。其次，逐步培养一批具有专业化水平的计划运营人才团队，是一项系统性、整体性的大工程，主要把控这次的项目方向，以保障项目总体质量。最后，集团成立了计划运营管理体系咨询项目领导组及计划运营联动专班，与咨询团队建立高效对接机制，充分沟通，整体把控工作。内部体制的改革同样也包括了人员结构的优化与人才的培育，而在湾区大背景下，人才的数量与质量是一个企业发展过程中不可或缺的因素之一，更是决定一个企业上限的重要标准。

（二）从运营管理到国企治理能力提升

首先，提升国企的治理能力，首要原则是发挥国有企业“独有的特色”——坚持党对国有企业的绝对领导。此核心目的是增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有企业。为此，国有企业在未来应提高“把方向、谋大局、定政策、促改革”的能力，进一步明确主营业务板块的业务定位、经营模式、盈利模式，建立相应的技术储备、人才储备，有规划、有步骤打造产业核心竞争力，使国有企业能在粤港澳大湾区发展建设中生存、发展。其次，提升国企治理能力，关键是在于人。要积极面向社会招聘优秀的专业人才和职业经理人，通过系统培养和思想引导，加强对现有党员（干部、员工）的系统培养，使之成为懂经营、善管理、精专业的优秀职业经理人。同时，高度重视基层员工的成长与发展诉求，建立适宜的容错机制、激励机制、考评机制，营造风清气正、干事创业的企业文化氛围，最大限度激发全员积极性。

（三）以“项目运营”为起点和契机，全面提升经营管理能力

以“项目运营”为起点和契机，全面提升经营管理能力。经过从1949年新中国成立以来的多次国有企业改革，国有企业形成主营业务全面发展、企业管理持续优化、经营业绩大幅提升、形象品牌日益凸显的良好局面。但经营管理上也存在业态定位不清、经营模式定位不明、专业及管理人才匮乏、发展缺乏系统规划、内部管理粗放低效等问题，部分基层员工也曾因此士气低落。如今，国有企业已经从抢资源、拓项目、搭框架为主的“求生阶段”，转向精管理、提效益、强实力为主的“发展阶段”。实施“精细化、标准化”管理，是解决当前经营管理问题、提升企业治理能力的基本方向。

（四）创新是引领发展的第一动力

無论是否在国民经济中占有主导性的地位，在当今世界经济日益多元化、全球化背景下，市场与需求不断扩大、变化，国企再也不能如之前般“安稳”地过日子，随之而来的不仅仅只是对传统国有企业的冲击，同样的，在日新月异的市场经济需求中，变幻无常的市场往往会使那些无心或无力转型适应市场的国有企业付出惨痛的代价。

1.改革内部体制，推进转型升级。阻碍国有企业创新发展的原因，最为关键的便是国有企业过于陈旧、臃肿烦琐的内部体制分层，往往是工作效率低下的直接原因。同理，体制不改革，其他的措施都是“换汤不换药，治标不治本”，只有真正从体制的转型入手，优化内部结构，从根源处解决掉缺少竞争力、缺乏创新的问题。

2.优化人事制度结构。紧接着便是国有企业人事制度结构的优化，现有国有企业大都是以层级制为主的自上而下的领导体系。在对于传达指令、完成工作的效率上确实有其长处，但在大数据、互联网等新一代信息化技术的支撑下，传统的层级制结构已经不再适用于每一个国企的人事制度，传统的自上而下的人事制度将会承担高昂的时间成本。同时，高压的人事制度压抑了员工的创造性与竞争力，因此人事制度的改革是实现创新的又一重要支撑。

3.适应市场经济体制。现如今，国有企业适应市场经济体制的改革，是使国有企业获取创新动力的重要前提。无数实践证明，只有适应市场发展的企业才能获得生存权和发展权，这将是个长期的过程。

结语

综上所述，当今市场经济需求渐趋多元化，在此背景下，国有企业的改革是必须的、紧迫的，同时也是检验党与国有企业的一次重要“大考”。作为一项宏伟且复杂的工程，我国的国有企业改革自1978年开始，至今历时40多年，耗费了相当大的经济成本和人力成本，可成效却略显一般。

于政府而言，应该顺应市场经济的发展趋势，适当放权给国有企业进行自主管理，不应该再对国企施以绝对的控制，至少对于能放权管理的国有企业尽量给予自主空间。不应再以传统的层级分制作为国有企业的人事管理制度，在现代互联网、信息化的支撑下所建立起的新型网络型人事结构已是大势所趋，传统的人事制度已经不再适用于大部分的国有企业的人员管理。

于国企自身而言，应摆脱传统的管理制度，积极学习西方先进的管理理念与治理手段，建立健全内部绩效制度与奖惩机制，不断优化完善企业内部结构。引入高素质人才员工、建立员工培养机制、聘请社会上的国企治理专家作为企业发展方向顾问，并以此作为改革方向的人才支撑。

于国企员工而言，应树立正确的国有企业责任价值观，转变企业意识，不仅仅局限于“安稳度日”的状态，主动适应当今市场经济的背景下现代企业制度的要求，积极发挥自身的主观能动性，为国有企业的改革奉献出自己的一份力量。

习近平总书记在广东考察时也重点强调：“现在我国改革已经进入攻坚期和深水区，我们必须以更大的政治勇气和智慧，不失时机地深化重要领域的改革。”因此从目前来说，我国的国企改革正处于蓬勃发展的阶段并进入最关键的几年，但无论是对于政府、国有企业，还是国有企业员工个人来讲，都不应该放松警惕，国有企业的改革仍然任重道远。

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[责任编辑   文   欣]