弯道超车还是弯道翻车：延展性目标与员工不道德行为的双调节模型

马 君，朱梦霆，杨 均

(上海大学管理学院，上海 200444)

一、引 言

新冠肺炎疫情过后，商业环境正经历调整、变革与重塑，企业生存压力倍增。延展性目标是组织应对未来威胁的“预先适应”机制，即通过强加困难目标来刺激自我变革[1]。它本质上是一种极端目标，有两个特点使其区别于其他困难目标：一是极端新颖，即寻求达成任务的创新性方式；二是极端困难，即难度超出了可接受范围。延展性目标能够打破固化思维、增强探索性学习和创新力来刺激绩效提升，因而是组织实现逆势翻盘的不二选择[2]。

然而，延展性目标因其极端困难和新颖性可能会引发员工产生不道德行为。Staw等认为威胁性目标会增加组织刚性，可能助力发展也可能导致组织瘫痪[3]。换言之，当组织应对不足以解决威胁时，延展性目标会引发黑暗一面，使得“弯道超车”演变成“弯道翻车”。具体来说，延展性目标易使员工进入“目标设定”陷阱[4]，一旦目标变得太难实现，员工内在动力会被削弱并降低绩效甚至产生不道德行为[5]。考虑到延展性目标的普遍性和两面性，有必要揭示其如何诱发员工不道德行为，以及如何减少此类现象发生。

现有研究从社会交换和心理许可理论对延展性目标与员工不道德行为的关系进行了探讨[6][7]，但二者关系间的心理机制仍有待探索。基于此，本研究依据情绪认知评价理论，关注了员工职场焦虑的中介作用。焦虑是个体在面对某一特定目标时自我评估能力与实际存在差异的情况下产生的心理反应。本研究认为，延展性目标被层层分解落实到员工身上时，其极端困难和新颖性常常超出员工的可接受范围，使他们感知到威胁，引起职场焦虑，进而做出不道德行为。

延展性目标实现过程中产生的失败经验蕴含丰富的知识价值[8]，它能否发挥作用取决于员工面对失败的态度及学习行为。延展性目标引发的职场焦虑，很大程度上源于失败恐惧。针对失败的被动回避行为与主动的学习行为，显然对延展性目标与职场焦虑的关系产生不同的调节作用。首先，员工失败学习促使他们转换内在动机来正视失败；其次，失败学习可以从失败归因中得到更多有价值的独特经验与方法。进一步，根据工作要求-资源模型，延展性目标实质上属于工作要求范畴，要实现这一目标需要组织给予配套的创新资源支持[9]。对于陷入职场焦虑的员工，注意力被消耗在消极情绪和威胁感知上，导致自我调节能力下降，更难以抑制不道德行为。而组织创新支持可以通过情感性和工具性的支持帮助员工提升业务能力以达成目标[10]。因此，本文在第一阶段引入员工失败学习作为调节变量，促进员工在“延展性目标—职场焦虑”过程中的动机转换；在第二阶段引入组织创新支持感作为调节变量，为员工在“职场焦虑—不道德行为”过程中提供心理赋能和资源支持。

综上所述，依据情绪认知评价理论，本文将职场焦虑作为中介变量，以员工失败学习和组织创新支持感为调节变量，构建了一个两阶段被调节的中介模型，以研究延展性目标引发员工不道德行为的黑暗面以及如何化解这种负面效应。

二、理论背景与研究假设

(一)延展性目标、职场焦虑与不道德行为

延展性目标蕴含着高风险、高失败的可能性[11]，使得工作成为模糊的、不确定性的挑战。这可能让员工更关注自身的切身利益，并从工作层面和人际层面影响员工的心理认知及后续行为。

就工作层面而言，延展性目标属于工作要求范畴，其高绩效要求对员工而言是多重艰难挑战，员工在内心进行心理模拟后认为难以达成任务，会想方设法走捷径来应对组织要求，这可能导致员工将不道德行为作为实现目标的手段或者在目标达不成的情况下作为减少个人利益损失的途径[12]。不道德行为是指员工在组织中违反组织成员广泛认同的道德标准或是违背商业伦理的举动[13]，包括贿赂、虚报业绩、说谎欺瞒等行为。

从人际层面来看，延展性目标带来的不确定性使员工时刻担忧达不到目标会降低其在组织中的地位与形象。同时，它会花费员工大量心力资源，而无暇关注组织中他人的求助行为，久而久之难以建立良好的人际关系。甚至，员工可能抱有“一损俱损”的心态，当自己难以达到目标时，也会拒绝帮助同事使对方也完不成业绩考核来实现地位平衡。因而员工可能会通过不正当手段如贿赂、虚报业绩、欺瞒上级、对同事不配合等手段来维护自身地位，此时团队利益被视为个人事业发展的“牺牲品”。综上，本文假设：

H1：延展性目标正向影响员工不道德行为。

有研究指出，当员工面临工作中的不确定性和种种威胁时，会更加关注工作的负面影响而产生职场焦虑[14]。本文认为职场焦虑是解释延展性目标导致员工不道德行为的根源。

依据情绪认知评价理论，员工对职场中刺激事件的认知评价会引发随后的情绪反应。当个体将延展性目标作为压力事件，将其评估为潜在危险时，往往会产生焦虑等消极情绪反应。从工作要求来说，延展性目标对员工有着极端或激进的期望和规定[15]，员工容易产生自我价值感威胁；从考核制度来看，员工可能会被他人轻视或是面临地位丧失威胁，未能完成组织设定的高绩效标准而被判定为失败者；从人际关系来看，相较于花费时间精力帮助同事，他们更倾向开门见山的谈判合作[16]，这不利于建立良好的互惠关系和职场友谊，威胁其期望获得归属感的基本需求；从团队氛围来看，延展性目标容易让组织成员产生人人自危的威胁感，这种不安的情绪在团队中具有传染性。职场焦虑是员工在工作中受到威胁时形成的紧张与不安[17][18]，延展性目标会促使员工产生各方威胁感知而引发内心的职场焦虑。

依据情绪认知评价理论，职场焦虑这种消极情感会进一步诱发不良的后续行为。一方面，从应对潜在威胁的角度来看，经历职场焦虑的员工会将注意力分配在威胁感知上而影响了自身的道德判断[19]。员工出于自我保护意识会试图采用各种手段甚至突破道德底线来满足组织要求。另一方面，从获得资源补偿的角度来看，不道德行为可以帮助个体“走捷径”来缓解职场焦虑，例如通过虚报业绩可以轻易“实现目标”，节省大量精力和资源，轻松获得他人尊重与认可，进而舒解内心的职场焦虑。综上，本文假设：

H2：员工职场焦虑在延展性目标与不道德行为间起中介作用。

(二)员工失败学习的调节作用

组织通过延展性目标引起自生危机来实现变革时，必然面临的一个紧要问题是如何应对员工在工作中的失败。员工从以往失败的工作经验中不断反思、积累教训、纠正错误的学习过程称为员工失败学习，包含对他人失败的学习和对自身失败的反省[20]。首先，失败经验中蕴藏诸多新知识。员工在实现延展性目标的过程中，常常被要求寻找创新性的方法来改变循规蹈矩的工作惯例，然而创新性的方法往往来自对未知领域的不断探索和经历失败后的不断修正。不论于组织还是于员工而言，失败未必是一件坏事，在失败的经历中蕴藏着大量的新知识，甚至隐藏着后续实现目标的新路径和新机会[21]。其次，员工失败学习在心理上使其正视失败价值而缓解焦虑，在行为上不断搜寻新知识和新路径以提升业务能力。具体来说，在心理上，失败学习行为帮助员工转换内在动机，以平常心对待并正视失败的重要价值，减少因害怕失败产生的职场焦虑；在行为上，失败学习会使得员工将注意力从关注最终结果转向提升能力，促使他们反思自己过去的失败经验中是否存在错误，积累独特而有价值的知识和方法，与此同时，不断整合身边知识和资源，寻找提升业绩的新路径和新机会[22]。员工失败学习可以使其转变内在动机并专注于提升自身能力，以此减少延展性目标引发的职场焦虑。综上，本文假设：

H3：员工失败学习负向调节延展性目标与职场焦虑之间的关系，即员工失败学习行为越频繁，延展性目标引起员工职场焦虑的程度越低。

(三)组织创新支持感的调节作用

组织成员在业务中开展创造性活动时对组织鼓励、支持、奖励和认可这些创新活动的自我感知程度称为组织创新支持感[23]。在情感层面，组织创新支持感使得员工在职场焦虑和自身反应之间建立起缓冲空间，获得心理赋能并与组织形成互惠信念。在感受到组织高水平的组织创新支持力度时，员工认为组织“急自身之所急，想自身之所想”，由此产生的积极信念满足了个体的社会情感需求，减少了威胁感知而使得内心的职场焦虑得到缓解，并加强“我是组织一份子”的自我认定并对组织产生更积极的责任感[24]。在行为层面，组织创新支持感使得员工更关注组织发展利益而减少自身不道德行为。组织创新支持不仅包括情感性支持，还包括了工具性支持。组织在员工开展创新活动时提供各种工具性支持，可以拓展员工所能利用的资源范围，增强其工作执行力，使其更快更高效地找到方法达成目标。相较于采用不道德行为谋取自身利益而危害组织，员工更可能关注组织发展利益，并抱持自身付出可以获得组织回报的互惠信念。

在较高水平的组织创新支持感下，员工可以获得组织的情感关注和资源输入，更容易与组织形成互惠关系；在较低水平的组织创新支持感下，经历职场焦虑的员工在缺乏组织关注和外力支持的情况下，更可能采取不道德行为以应对威胁和获取补偿。综上，本文提出假设：

H4：组织创新支持感负向调节员工职场焦虑与不道德行为之间的关系，即员工组织创新支持感知越强，因职场焦虑所引发的不道德行为越少。

(四)联合调节作用

就个体层面而言，员工在实现延展性目标过程中出现失败是常态，在第一阶段“延展性目标—职场焦虑”过程中，通过失败学习行为可以促使员工转变内在动机，从害怕失败到正视失败，通过自我调整形成良好的心理安全感，专注于获取更多有益经验，甚至找到新路径；就组织层面而言，在第二阶段“职场焦虑—不道德行为”过程中，员工自我调节能力较低而难以抑制不道德冲动，通过加强组织创新支持，可以在情感上给员工心理赋能，使其获得组织关心和情感补偿，在行动上给予员工外力支持和资源补给，帮助员工减少“后顾之忧”进而主动与组织形成互惠关系，主动拓宽组织创新边界。由此，在员工失败学习和组织创新支持的双重补偿手段下，员工会置身于良好的心理安全环境中，在其常规知识之外寻找和探索新路径，降低威胁感知带来的职场焦虑，进而减少不道德行为。据此提出：

H5：员工失败学习与组织创新支持感共同调节延展性目标通过职场焦虑对不道德行为的间接影响，即当员工失败学习和组织创新支持感都高时，这种间接影响最弱。

综上分析，我们提出如下模型，见图1。

图1 研究模型

三、研究设计

(一)数据采集

本研究在上海市8家企业进行实地数据采集。以员工自我报告的方式进行变量测量，并按每阶段间隔1个月的时间进行三阶段采集。第一阶段收集控制变量数据以及“延展性目标”“员工失败学习”变量数据，第二阶段收集“职场焦虑”“组织创新支持感”变量数据，第三阶段收集“不道德行为”变量数据。整个过程问卷被严格编码。共计423位员工参与问卷调查，剔去答题不完整等无效问卷后，最终获得390份有效问卷，有效回收率为92.20%。在被调查对象中，男性占57.69%；在学历方面，高中及以下占5.88%，专科占8.21%，本科和硕士占70.26%和14.62%，博士占1.03%；在年龄方面，18—25岁的员工占25.39%，26—35岁的占58.21%，36—45岁的占11.54%，46—55岁的占4.62%，56岁以上的仅占0.24%；在工龄方面，1年以下的人员占14.87%，1—2年的人员占13.08%，3—5年的人员占27.18%，6—10年的人员占30.00%，14.87%的人员为10年及以上。

(二)变量测量

本研究中的量表均采用国际成熟量表。除组织创新支持感使用7级Likert量表，其他变量使用5级Likert量表。(1)延展性目标：采用陈畅等[1]改编自Zhang和Jia[6]的量表，含6题项。如“一想到今年组织给我安排的任务时，我就觉得有些喘不过气来”，Cronbach’s α值为0.865。(2)职场焦虑：采用Mccarthy等[17]的量表，含8题项。如“我对不能达到绩效目标感到紧张和忧虑”，Cronbach’s α值为0.946。(3)不道德行为：采用Peterson[25]的量表，含9题项。如“我会为了掩盖错误而撒谎”，Cronbach’s α值为0.817。(4)员工失败学习：采用改编自Carmel和Gittell[26]开发的量表，以员工层面的失败学习行为为主体，含5题项。如“在工作创新过程中，我经常思索有没有更好的方式来制造产品或提供服务”，Cronbach’s α值为0.884。(5)组织创新支持感：采用Zhou和George[27]的量表，含4题项，如“我们公司的奖励制度鼓励创新行为”，Cronbach’s α值为0.848。此外，将性别、学历等人口统计学变量作为控制变量。

四、实证结果分析

(一)验证性因子分析

运用验证性因子分析来检验各个变量间的区分效度。以所有变量是独立变量的斜交五因子模型作为基准模型，分别构建四个竞争模型，结果如表1所示，相较于其他模型，五因子模型的适配指标最为理想(CFI=0.951;TLI=0.947;RMSEA=0.044;SRMR=0.056)，表明数据结构具有良好的区分效度。同时，本研究借鉴Podsakoff等[28]的做法，在五因子模型上增加共同方法因子，构建了六因子模型。表1最后一行的结果显示，适配结果有所改善，但CFI、RMSEA等指标的改善程度有限，未超过0.02，表明共同方法偏差不会对研究结果构成威胁。

表1 验证性因子分析结果

(二)描述性统计分析

描述性统计及变量间的相关系数如表2所示。其中，延展性目标与职场焦虑正相关，延展性目标、职场焦虑与不道德行为正相关。

表2 变量描述性统计及相关系数

(三)假设检验

回归分析结果如表3所示。从模型1可知，延展性目标与不道德行为显著正相关(β=0.225,p<0.001)，模型5显示，延展性目标对职场焦虑有正向影响(β=0.790,p<0.001)，模型2加入中介变量后显示职场焦虑对不道德行为有正向影响(β=0.105,p<0.01)，且延展性目标对不道德行为的影响显著变小(β=0.142,p<0.001)，存在部分中介作用。此外，统计结果表明，延展性目标通过职场焦虑对不道德行为的间接效应值β=0.083，95%的置信区间[0.021, 0.140]，排除了0，因而效应显著。综上，H1、H2得到验证。

表3 多项式回归结果分析

模型7检验了员工失败学习的调节效应，比模型6的整体拟合优度改进了4.500%(ΔR2=0.045, p<0.001)，而员工失败学习与延展性目标二者交互项显著(β=-0.401,p<0.001)，说明存在调节效应。为了进一步展现调节效应的具体形态，运用Johnson-Neyman(J-N)法找出简单斜率的置信带来挖掘更多信息，该方法弥补了传统描点法检验调节效应(即均值±1个标准差)的不足之处[29]。

如图3所示，简单斜率线的置信带排除了0，因而是显著的，并且该斜率线在0轴以上，表明员工失败学习负向调节延展性目标与职场焦虑二者关系，随着员工失败学习程度加深，延展性目标对职场焦虑的正向效应逐渐变弱。

图3 员工失败学习的调节作用(J-N 图)

图4 组织创新支持感的调节作用(J-N 图)

接着，偏差校正的非参数百分位残差Bootstrap法被用于检验在高员工失败学习(+1 SD)和低员工失败学习(-1 SD)两种不同条件下，延展性目标通过增加其职场焦虑影响不道德行为的间接效应差异。表4结果表明，在延展性目标(X)—职场焦虑(M)—不道德行为(Y)的路径中，当员工失败学习水平高时，间接效应量β=0.078，95%置信区间为[0.020, 0.136]，不包含0，故显著；当员工失败学习水平低时，间接效应量95%置信区间为[0.038, 0.271]，不包含0，故显著(β=0.155)，并且间接效应差异(β=-0.077)的95%置信区间为[-0.152, -0.023]，不包含0，故显著。因此，被调节的中介效应存在，H3得到验证。

表4 被调节的中介效应分析结果(员工失败学习)

随后检验组织创新支持感的调节作用。表3模型4增加调节变量和交互项后比模型3整体拟合优度改进13.100%(ΔR2=0.131,p<0.001)，职场焦虑与组织创新支持感的交互项显著(β=-0.223,p<0.001)，说明调节效应存在。进一步的J-N图显示(见图4)，简单斜率线的置信带排除了0，因而是显著的，并且该斜率线沿X轴递减，表明组织创新支持感负向调节员工职场焦虑与不道德行为之间的关系，即随着组织创新支持感程度越高，员工职场焦虑对不道德行为的正向效应越弱。

进一步，表5显示，当组织创新支持感水平高时，间接效应量β=0.165，95%置信区间为[0.122, 0.213]，不包含0，故显著；当组织创新支持感水平低时，间接效应量95%置信区间为[0.394, 0.570]，不包含0，也显著(β=0.477)；间接效应差异性(β=-0.312)的95%置信区间为[-0.386, -0.247]，不包含0，也显著。这表明，组织创新支持感在第二阶段的调节效应显著，即H4成立。

表5 被调节的中介效应分析结果(组织创新支持感)

最后，检验H5的员工失败学习和组织创新支持感的联合调节作用。表6显示，在高员工失败学习和高组织创新支持感的条件下，延展性目标通过职场焦虑对不道德行为的间接效应最弱，此时β=0.156，95%置信区间为[0.115, 0.202]，不包含0，所以显著；在低员工失败学习和低组织创新支持感的条件下，延展性目标通过职场焦虑对不道德行为的间接效应最强，此时β=0.893，95%置信区间为[0.719, 1.089]，不包含0，所以显著。由此H5得到验证。

表6 两阶段被调节的中介效应分析

五、结论与启示

(一)研究结论

第一，本文揭示了职场焦虑是延展性目标与员工不道德行为间的中介机制。延展性目标通常是组织面对困境特别是在生死攸关时刻实现“弯道超车”的重要策略，希望借此激励员工与组织患难与共，以“破釜沉舟”之勇气实现逆势翻盘。然而，本研究揭示了相反的结论：过高的绩效目标威胁反而会使员工身处焦虑状态而产生“背德”行为[7]。这一结论揭示了延展性目标产生负面效应的潜在路径之一，即“组织自生危机—员工威胁感知—组织遭受伤害”，也挑战了Kerr和Landauer认为延展性目标会促进组织发展和个人成长的观点[30]。

第二，本文揭示了员工失败学习是缓解延展性目标转化为员工职场焦虑的有效手段。本文验证了失败学习的调节作用，这一结论支持了Shepherd等[21]的观点，即员工失败学习是员工作为学习主体对学习意义进行建构的过程，会影响其自身心理认知。员工通过失败学习、认知重塑等手段进行有效自我调整后，可以驱动自我将注意力分配在主动探寻适应绩效目标的策略和方法上[31]。

第三，本文揭示了组织创新支持感是缓解职场焦虑转化为员工不道德行为的有效手段。这一结论也支持了Vuori和Huy等[32]的观点，当组织变革引发群体成员较大情感波动时，要实现难度较高的延展性目标将对组织的情感能力方面具有更高的要求。同时进一步支持了工作要求-资源模型的双路径假设[33]，组织提供的资源补给可以缓解过高绩效要求对员工带来的负面影响。

第四，本文构建了一个两阶段被调节的中介模型，为解释延展性目标何以引发以及如何化解员工不道德行为提供了一个整体框架。通过员工失败学习的第一阶段调节，有助于员工转换内在动机，将失败经验转换成最优解决方案来源，印证了Ryan和Deci提出的从强制要求认同(威胁驱动——回避失败学习)到生成性价值认同(自我驱动——主动失败学习)[34]。通过组织创新支持感的第二阶段调节，员工可以达成自身情感需求与工作创新要求之间的动态平衡[35]，这一结果回应了Gary等的观点[36]，当组织设定高难度目标使员工身处威胁感知时，组织应当配备相应的激励和支持措施并主动承担更多的风险。

(二)管理启示

首先，组织要谨慎使用延展性目标，并注意其潜在的道德规范。延展性目标是组织自生危机以促进自我变革的重要手段，然而通过它实现弯道超车的组织通常具有丰富冗余资源和良好近期绩效，只是少数组织的备选策略，并不适用于大多数组织[2]。它可能会促使员工囿于目标难度而实施不道德行为，降低组织的抗风险能力，因此组织在使用延展性目标时，不能一味追求创新性和难度，要结合当下业务绩效水平和能力进行考量。

其次，要关注员工的职场焦虑，从源头和过程提供心理疏导。员工在延展性目标的压力下会产生职场焦虑，进而在资源不足时做出不道德行为。长期反复的职场焦虑会对员工产生身心伤害，因此，组织应通过多种形式活动从源头和过程对员工职场焦虑进行及时疏导，例如组织可以为员工提供相应的培训措施、开展定期成员交流会、设立心理辅导室等。

再次，要重视工作中失败经验的价值，引导员工加强对失败的反省与学习。组织通过自生危机实现变革时，关键在于员工能否将失败经历转化为后续工作参考依据。因此，组织应正确对待员工在不断尝试后的失败，清楚地向所有组织成员传达以在失败中学习和建立能力作为最终目标。

最后，组织要给予情感性支持以加强员工心理赋能，要给予工具性支持以加强员工资源补给。职场焦虑的员工容易沉浸于负面情绪，可能因资源不足做出不良行为。因而，一方面,在情感上，组织要认可和鼓励员工工作，关注其情感状态并重视其劳动成果，以此平衡员工对苛刻目标的情感反应；另一方面，组织要时刻关注员工在工作中遇到的难题，及时给予员工所需的外力支持和资源帮助。

(三)局限与展望

首先，本研究使用的量表改编自西方情境，可能因文化差异存在测量误差。同时，变量采用自我汇报形式，仍会存在一定偏差，未来可采用自评和他评相结合的方式进行测量。其次，本文采取的横截面数据难以体现主要变量间的因果关系及变化趋势，未来可采用纵向设计，利用多个时间点的数据，通过交叉滞后、日记法与经验抽样法结合等方式来揭示变量关系。最后，本文只打开了延展性目标引发不良行为“黑箱”的一角，未来应从更广的视角出发寻找其潜在的中介机制及其他边界条件。