酒店企业全面预算管理的现状及优化思路

刘敏洋

随着新冠疫情的出现，国内旅游市场受到重创，蓬勃发展的酒店行业遭遇急刹车，经营受挫。目前，酒店行业拐点已过，行业竞争淘汰了一批单体酒店，行业集中度加速提升，酒店企业连锁化、数字化趋势越来越明显，竞争也愈加激烈，酒店数量供大于求。在此背景下，酒店企业若想保持或扩大市场占有率，必须加强企业内部管理，谋求更加高效、科学的全面预算管理模式，降低企业成本、促进企业目标的实现。但是，酒店企业在全面预算管理过程中存在脱离战略规划、组织体系不完善等问题，难以满足企业发展需求。为此，本文分析酒店企业实行全面预算管理存在的问题，并提出相应优化策略。

一、企业全面预算管理的内涵及意义

（一）企业全面预算管理的内涵

全面预算管理是科学的管理模式，企业为更好地进行经营活动，达成制定的经营目标，整合企业内部资源，最大化发挥资源作用，对整个过程进行严格管控，并对结果进行考核，以此来降低经营成本、规避风险，提高企业核心竞争力。这种完善的管理机制强调“全面”，即贯彻企业经营的各个环节、企业管理的各个方面，同时呼吁企业全体员工共同参与到预算管理中去，积极配合预算工作。此外，全面预算管理的目标应以战略为导向，通过预算管理实现企业长期战略目标。

（二）企业全面预算管理的意义

首先，有助于企业达成战略目标。为完成企业战略目标需将其细分化，分配到各部门，而预算可以确保分配目标的可行性，将战略目标与实际执行紧密结合，全程控制执行情况，推进战略规划的落实。其次，可以降低企业经营成本。通过编制合理的预算目标，进行事前、事中控制，严格把控经营过程中产生的成本和费用，避免不必要的支出，可以对企业达到很好的成本约束作用。再次，帮助企业完善内部控制。企业实施全面预算管理强调全员参与，促进各部门的有效沟通，层级划分的责任中心增强了对各部门的管控力度。同时对经营活动实行全过程动态监管，预测、识别、化解企业经营过程中可能出现的各种风险，强化企业内部控制。

二、酒店企业全面预算管理的问题

（一）战略目标不匹配

酒店企业在制定预算目标时往往以企业利润最大化为中心，注重企业盈利情况，忽略了对酒店战略的考量。没有以长期发展战略为抓手，将战略规划细化、分配落实到各经营阶段，未结合市场环境、自身资源和酒店定位科学合理地制定预算目标，以至于预算目标与企业战略目标不匹配，造成预算结果与实际结果产生巨大差异。这种仅专注于经营状况的目标模式，容易造成企业只关注季度末、年末财务数据，一味地强调数据是否达成既定目标，而这些只能反映企业短期的经营情况，影响企业战略目标的实现效果，不利于企业长期可持续的发展。

（二）组织体系不健全

从酒店组织架构方面看，大多数酒店并没有设置独立的预算管理部门，而是由财务部门负责，其他员工对预算管理的积极性极低，并不参与到预算的管理中去，各部门仅向财务部门提供简单的數据信息，数据的客观性也无法保证。而财务部门日常工作繁忙，鲜有精力去了解各部门的真实运营状况，缺乏与各部门之间的有效沟通，对各部门业务水平、工作进展、过程中存在的困难阻碍了解不多，难以精准编制预算。其次，财务部门既作为预算的编制者、执行者、监督者，又作为预算的考核者，不能保证预算管理的独立性与客观性，严重影响了预算管理的质量，达不到应有的效果。尽管少数酒店设置了专门的预算管理部门，但存在各级责任体系构建不健全、责任中心划分不细致、预算管理人员执行不深入、员工参与预算管理不积极等问题，导致难以发现预算执行过程中的实际问题，组织体系依然不健全，预算管理同样趋于形式主义。

（三）编制方法不精准

企业在进行预算编制时往往只参考以往的历史数据，动态能力较弱，不能及时反馈与解决编制过程中的问题。当市场环境发生巨大变化，实际结果与预算将产生巨大差异，并且不能根据动态情况及时调整预算。同时，编制方法较为单一，多采用增量预算法进行编制，由各部门负责人在上一年度数据基础上适量增加，然后上报给财务部门，由财务部进行汇总。而酒店收入主要来源于客房和餐饮，受新冠影响显著，酒店顾客数量存在波动，收入起伏明显，上一年度的标准往往不适合新一年度。仅依照历史数据来编制，既没有分析以往数据的合理性，又没有考虑市场变化或其他因素对各部门收入支出造成的影响，单纯地将数据填列，脱离实际。此外，编制预算存在一定的主观性，存在各部门为自身利益虚报数据的情况。为避免收入远低于预算、成本费用远超过预算，各部门倾向上报较低的收入预算、高额或定额的成本费用预算，这会降低各部门工作积极性、造成成本费用过量支出，导致企业预算管理无效。

（四）考核机制不完善

考核指标单一，不能全面反映企业预算管理的执行情况。在对预算管理的结果进行考核时多以财务指标为主，过于关注企业经营绩效，而忽略了客户满意度、企业口碑等非财务指标，这些指标也直接影响到企业生产经营。由于考核侧重财务指标，因此考核的部门选择具有局限性，仅看重酒店营业部门，而其他不易用财务指标量化的职能部门被忽略，以偏概全进行考核，容易造成其他员工积极性、满意度降低，严重影响预算执行，也不利于企业的长远发展。其次，酒店的考核奖惩机制不够完善，奖励、惩罚标准模糊，预算目标完成优秀的部门员工可能得不到相应的奖励，激励效果不佳；未完成目标的部门责任划分不明确，导致相互推脱、躲避惩罚，警示效果弱，因此难以达到考核效果，不利于企业预算的管理。

（五）执行控制不到位

酒店企业偏好事后控制，事前、事中控制力度薄弱，在费用支出前并未严格把控以避免损失，造成多类费用在年度末超支，加大了企业成本，形成不必要的资源浪费。部分部门在预算编制过程中虚高上报费用金额，远超正常标准支出所需资金，在季度末或年末进行大量花销，支出预算剩余的资金，而预算管理部门在执行中没有警惕对此类现象进行实时核实监管，通常在事后才得知，分析预算与执行的差距只从数据入手，并不能深入到业务活动，衡量每笔支出的合理性，加大了对费用约束的难度。由于预算管理多由财务部门负责，与各部门缺乏沟通，缺乏统筹全局意识，不能实时了解各部门的生产经营活动，造成信息不对称，不能充分发挥预算控制真正的作用。

三、酒店企业全面预算管理的优化策略

（一）结合战略目标

结合酒店企业自身实际和外部市场环境制定科学的战略目标，将长期战略分解细化为短期目标，与预算目标逐一匹配结合，落实到经营过程中。由于酒店行业竞争激烈，受新冠影响客源量明显减少，酒店亟须提升行业竞争力，分析企业内外部优势、整合资源打造集休闲、娱乐、商务一体的具有特色化的酒店模式，提升服务品质，打造酒店形象，避免为获取短期利益损害酒店定位的做法。

企业战略目标的实现离不开公司员工的努力和团队的团结性，从内部看，员工的预算意识、战略意识密切关系着企业战略实现、预算执行。一方面要充分调研各部门工作实力，在此基础上制定科学合理的预算标准；另一方面要注重对员工的培训，帮助其解读企业战略规划、理解预算管理的目标，明确员工自身职责，调动工作积极性和团队团结能力。从外部看，可以聘请高质量专业人才，建立专业人才队伍，制定深度匹配战略目标的预算目标，带领企业实行全面预算管理，科学有效地生产经营。

（二）健全组织体系

建立完善的全面预算管理组织体系，将其从财务部门完全分离，增设专门部门负责预算的编制、执行、考核和监督，保障预算管理部门的独立自主性，全面掌握预算管理的各个环节、流程。严格明确各级管理人员职责和权限，将各责任中心细化到最小单位，保证各环节的客观、公正、合理。预算管理人员要增强对市场环境和企业内部变化的敏感度，及时调整预算，避免造成企业损失，从而有助于管理层据此做出科学、合理的决策。

酒店企业定期组织预算管理人员进行预算相关知识培训，邀请业内专家进行讲解，在酒店内部宣传预算管理的重要性，鼓励其他员工积极参加培训课程，提倡全员参与预算管理，提高员工预算管理意识，使员工积极主动配合预算管理部门的工作，确保员工接受并执行酒店层级划分的预算目标，促进企业达成预算目标，提高预算管理的效率。

（三）科学编制预算

制定系统、有效的预算编制流程以达到最高效率，实现“上下结合”的效果。预算管理人员深入到各部门中间去，与基层工作人员进行深入沟通、及时交流信息，了解各部门业务水平、工作进展，为预算管理部门编制预算提供科学的标准，减少因部门利益而虚报数据的情况，严格约束成本；同时也将酒店的战略目标有效传达到基层，达到上下信息共享，为同一目标而奋斗，从而编制出合理的预算。

改变以往一刀切的预算编制方法，根据各责任单位的实际情况灵活选择零基预算、固定预算、增量预算、弹性预算的预算编制方法，或根据具体项目组合预算编制方法，确保酒店的经营绩效。预算管理部门与其他各部门详细讨论经营期间内可能产生的各项费用，列出各项支出具体的解释说明，预算管理部门严格核实其真实性、审批其合理性，以避免出现不必要的资金支出；各项收入预算适当参考历史数据，结合市场竞争、新冠影响、酒店资源以及企业自身战略变化进行调整，避免为达成目标而选择安全的收入预算，影响企业长期发展。预算管理部门对编制过程进行全程指导监督，做好成本约束，为资金支出做出上限规定，减轻企业负担。

（四）优化考核机制

预算管理的考核对全面预算管理有着举足轻重的作用，因此将预算考核结果与个人业绩挂钩，采用奖惩机制就显得很有必要了。对预算考核结果进行分档，对应的奖惩也层级划分，奖惩方式多元化，采取股权激励、薪资激励、带薪休假、薪资降级、罚款等方式，调动管理人员对预算管理执行的主动性与敬畏性，促进员工达成预算目标的积极性，提高员工满意度与对企业的忠诚度，最大程度上实现个人与企业目标的统一，同时保障了预算管理的执行，避免预算考核走形式。

预算考核的指标选取至关重要，不仅要采用财务指标，还要结合非财务指标，根据各责任中心的不同职责采取不同的考核指标，如从财务、营销、运营、服务等维度出发考核企业绩效；不同级别的员工采取不同的考核指标和权重，如基层员工从工作完成情况、出勤率、客户满意度等基础指标考核，管理人员还需额外增加员工满意度、部门工作完成情况等考核指标；在企业不同发展阶段、是否处于新冠等特殊期间也应采取不同的指标和权重。

（五）强化预算控制

全面预算管理的监督控制力度直接影响预算管理执行的效果，酒店企业的成本费用主要发生在餐饮部、客房部，严格对其做到事前、事中、事后控制，加大事前防御、事中监督调整力度，层层把关。侧重采购成本管控，核实供应商选择流程、物品采购流程等，避免人为造成成本的虚假支出；不定期抽查存货的管理情况，减少企业成本损失；检查是否存在为达成目标、有意减少收入预算的行为。核实酒店的财务部、人事部、营销部等部门日常支出的合理性，结合非财务指标加大预算执行力度。从预算的编制、批準、执行到考核全程动态控制，事前一一核实预算列报数据，事中进行不定期突击检查，事后对预算和执行的差异结合企业自身和外部环境深入分析，重点把控期末数据变化异常的领域，及时与相关部门人员沟通，探寻产生差异的原因，查明是否是存在违规现象。

推动企业利用大数据建立更完善的管理系统，借助大数据测算可能出现的风险并制定相应的计划，实时更新预算数据、执行情况，管理人员密切关注预算结果，提高对企业及市场环境变化的敏感度，一旦发生巨大变化及时做出调整。

结语：

全面预算管理对酒店企业达成战略目标、降低经营成本发挥着重要作用，但预算管理中仍存在诸多问题，必须结合企业长期战略规划、完善预算管理组织构架、加强预算管理的编制科学化、考核实效化、控制规范化，完善企业管理模式，以切实促进酒店企业持续健康发展。

（作者单位：湖南科技大学商学院）