EPC工程总承包项目的成本管理措施

汪薇

本文引入关于EPC总承包方式的理论，对EPC总承包的概念、类型以及它们各自的特征作出细致的阐述，并对EPC项目总承包方式下的工程成本控制理论作出了全面剖析，并制定出相应的解决措施。

伴随着我国近几年来对基础建设工程越来越重视，国内建筑企业和设计院迎来了新的市场契机，同时也面临着愈来愈激烈的竞争。在EPC工程总承包公司的逐步开发进程中，怎样增强公司的企业实力成为当下的一个问题。总承包工程的成本管理，能够达到工程成本的合理可控，同时能够在扩大公司盈利能力的同时，增强公司参加竞标的竞争能力。由此可见，关于EPC项目下的工程成本控制理论必不可少。

一、引言

在进行EPC项目中，要达到项目的成本要求、获得收益，需要對生产成本加以合理的调节。项目实施过程中对所耗费的各项资金和费用，加以有效管理和调度，并及时修正出现的错误，使所有支出都控制在预定之内，以确保项目成本目标的完成。同时全面动员和组织项目实施管理部门的全体人员，在确保质量的情况下，对整个项目运营活动的各个环节都实施科学的控制，以争取用最小的消耗获得最高的产出效果。

二、EPC总承包模式的概念与意义

（一）EPC工程总承包的概念

EPC是一种施工发包类型，它和人们平时说的施工总承包含义一样，它的全名为Engineering Procurement Construction，主要含义就是工程设计、制造技术方面的施工总承包。EPC总承包商，是在确保项目施工安全、质量和费用等主要方面安全可靠的情况下完成项目的设计、生产和实施，包括调试的整个过程、全方位的工程总承包。建设项目中实行EPC总承包商管理模式的主要优点在于：一是施工机构一般只和总承包人签订合同，工程组织结构单一，便于总承包人对工程的整体控制；二是由于总承包合同造价的制定，有利于总承包人统一控制工程造价；三是总承包人和分包人双方利用总承包协议所形成的责、权、利关系，对工程有自控也有总承包人的监管，因此加强了工程质量控制环节，更便于总承包人对工程的整体管理；四是总承包人还具有较高的获取工程超额收益的可能性，其好处是总发包方式能够相应减少项目时间，节省项目投入、避免或降低建设项目的经营风险，使建设项目能够更快地实现效益，推动我国土木项目的开发。

（二）EPC总承包模式成本控制的必要性

在项目的执行过程中，EPC总承包方式的有效运用以及对成本管理的高度重视都是非常必要的，在EPC总承包方式下的成本管理有以下几点：

1.增加企业效益。就EPC总承包方式下的工程成本管理项目而言，它最直接的一个功能与必要性体现便是可以显著提高项目的效益，这种经济效益的提高对施工单位而言非常重要，唯有效益得到很好的保证才可以为自身经营提供良好的环境，同时防止施工公司经营中产生的经济损失问题。

2.提高项目的综合经济效益。EPC在总承包商管理模式下的项目成本管理与监控，还可以在很大程度上提高整个工程项目的综合经济效益，这个也是当前建筑项目施工企业中较为重视的一个方面，只有项目获得了更好的综合经济效益，才是整个工程项目建造公司最后的追求所在。项目综合经济效益的提高也并不能单纯关注于项目的综合效益，更需要针对整个工程各个方面的综合经济效益加以全方位考虑，而降低项目成本是其中相当关键的一个方面，更加需要着重注意。

三、工程总承包项目成本管理问题分析

（一）管理者经济观念淡薄

总承包商是推动工程项目进展的关键主体。所有职工必须树立强烈的市场经济理念和实践操作意识，才能带来更显著的效益。从现场状况来看，尽管工程总包商已经按照各人员的任务性质明确了具体的工作任务，但仍然普遍存在技术人员更加注重技术运用、要求产品质量高的情况，其所选择的方法有较好的可操作性，但同时会出现对成本的要求异常高，工程效益低下的情况；对材料人员而言，由于技术人员更加强调技术的运用以及对品质的要求，为得到更优质的材料，就必然要花费较高的材料成本，甚至浪费大量资源等。

（二）缺乏科学的成本管理方法

EPC项目的顺利进行需要专人负责。此时，对管理方式的选择十分重要。如果盲目实施方案，很难在规定的时限内实现建设目标。而各部门员工也是成本管理工作的主要参加者。员工内部也需要建立更紧密的人际关系。另外，还需要以现代性的管理理念为引导，并以现代化科学的管理手段为工具，实施成本控制。不过，就现阶段的状况来说，由于总承包商内部人员的成本管理理念与方式存在着很大的滞后性，使得成本管理工作一直无法有效贯彻到位。

（三）未实施成本管理

成本费用控制在施工总承包企业运行中有着关键的地位，主要关系到施工总承包工程的建账、会计核算、成本费用管理结构的设置与调整。做好成本管理工作，重点就是要形成科学合理的成本管理制度。但是，由于现实条件很不令人满意，存在成本管理制度不健全的情况，有些人员心态消沉，不能开展成本核算管理，使得成本费用控制目标达不成预定条件，从而限制了工作的正常开展。

（四）责任成本管理流于形式

项目的控制工作包括了责任成本管理框架的构建、责任成本内控制和管理台账的建设、会计核算和报表信息系统、绩效兑现、信息反馈、责任成本监督等各个层面的工作，根据事前、事中、事后三个控制的原理实施控制工作，因此该框架的形成对于项目管理的责任成本全面控制工作具有一定的重要意义。目前在项目成本管理工作流程上，还面临着不少乱象，要么是不履行责任条款，要么是在签订合同后不审核、不履行。往往是谁都有职责，而谁却都没有责任，导致管理工作的松散化，而责任成本管理也在一些项目部中流于形式，背离了成本管理工作的本意，起不到有效成本管理的效果。

（五）成本管理控制的先进方法没有得到推广

任何一个项目都是“物―事―人”三者共同作用而完成的。“物”即有关物体运动的原理，一般使用自然界科普知识；“事”即人工作的基本道理和办法，处理工作怎样协调进行，一般使用运筹学和信息管理专业知识；而“人”即做人的基本道德，处理需求怎样办事和尽量怎样办事，一般依靠人的文化精神、信念、品德素质、信念价值观等。所以，如果只重视人力，或者只靠人盲目地去办事，而不讲究科学方法和运用辅助管理的手段，是无法有效地达到预定效果的。因此EPC项目的管理工作不仅要求全体成员的共同参加，还必须运用更现代化的管理工作方式或管理手段，如使用限额设计、价值工程优化产品设计、规范化管理和实施动态监控等。目前，在项目成本核算管理工作中，由于这些管理工作办法还没能进行普遍的宣传和有效的落实，还存在着很多有头无尾的成本费用运行制度现象，制度上贯彻执行的力量不足。

四、EPC总承包模式的成本控制措施

（一）开展市场调研

EPC施工总承包项目管理的成本风险因素比较多，需要总承包人做好准备工作，并进行调研工作，熟悉项目环境，以准确确定成本风险因素。比如：评价可预见性的工程费用生产成本，确定在合同价款中无法预计的工程成本费用。根据以往的管理，一旦总投标人不能及时对市场风险、项目风险作出评价，或者签订合同之后若是存在一定经营风险，将会产生成本费用的上升，从而影响成本管理工作效益。所以，总承包人就需要开展调研工作，并及时对研究成果作出评价，确定合同风险、价格风险，为降低成本管理打下基础。

（二）实行限额设计

限额控制的基础，是先通过投资估算可行性报告，对初步的设计方案进行控制；进而通过初步设计的概算报告，对施工图方案和开工计划进行控制。具体实施时，按核定后的投资估算控制整个项目投资，并据此测算出项目的整体造价；进而把项目总体造价划分为几个项目的投资估算。在限额建设中，既要实现原设计的最大应用效果，也要降低设计变更，以减少后期建设超出预算范畴。同时根据项目实际，按重点要对项目投资进行划分，并确定建设原则、要求，以便减少工程成本。

（三）审核设计变更

在现实施工中都离不开工程设计更改和建筑现场签证问题。一方面需要总承包人与业主、建筑施工单位之间加强沟通交换，以落实图会同审、设计技术交底等职责；另一方面又需要通过与业主方的协调，确定设计意图，以避免错误。出现重大设计变更后，首先需要核实更改设计内容是否合理，并审核工程量的正确性；在进行设计更改时，加强监督与制约。举例来说，对于分包人所提交的签证申请书，先由专业技术人员核实签章范围，再根据规定流程签章；之后再经各个参建方进行核实，并按照约定内容核算签证工作量。

（四）增强控制能力

EPC施工总承包项目管理，成本主要集中于设计、生产、实施等三环，需要总承包人最终把握主动权。在谈判阶段，明晰协议中的设计权限，并着重培养方案设计才能；要掌握国外先进的设计标准，形成自己的科技创新能力；剖析影响设计的社会、经济、自然等原因，从人工、物料、机械设备等出发，制定完整的设计管理计划；最后要严格执行设计图纸会审，认真分析设计招标文件中的错误，以防止在工程建设中发生争议和问题。

（五）重视对涉及部门的管理

尽管许多的承包人具有相应的工程设计资格，但也有部分承包人是不具有的，这部分不具有工程设计资格的承包人，采用别的渠道和方式选定工程单位或设计公司。具有工程设计资格成为承包人选定该单位或企业的基本要求，还需要注意工程设计企业或单位的综合管理水平，助于充分保证设计方案的工程质量，如有重大问题可以及时合理地进行处理，以减少大量返工或别的重大问题，一定程度上减少工程項目费用的生产成本。当然，在许多时候施工单位和总承包人之间还会出现资金交流协调困难等方面的实际问题，针对此，为限制设计成本，总承包人一方在和施工单位或企业签订合同时要进行规范，另一方面利用契约关系来对其进行制约。另外，总承包人也可寻找监理企业对工程设计单位实施监理。

（六）建立健全的成本控制体系

为了更顺利地进行成本管理操作，从而改善生产条件或服务，在提高管理效率的基础上还需要致力于组织成本的进一步减少。建立健全的成本管理体系，针对有关操作提出完整、合理的要求，同时加强质量控制，以发挥各级人员的作用。另外，在成本管理体系基础上将各层工作人员的职责体系一一确定下来，同时认真落实并推广有关工作人员的职责体系，包括各层主管、技术和生产负责人等，使得考核、评估工作进行充分合理的实施。除此之外，公司应高度重视质量控制管理，为了充分、合理地管理公司所有成本，有必要严格按照企业法人、领导的职责范围工作，立足于各种规定对公司管理工作实施整体控制，顺利、规范地进行成本管理操作，致力于公司责任管理体系能力的显著增强。

（七）科学采购设备

EPC模型更具整体性，因为它高度注重工程设计、生产和实施三个阶段的合理性，从逻辑联系出发，采购过程在其中充分发挥出承接的功能，既是设计工作的延续，也是生产施工的前期准备。原料、机械设备均为建造工程项目实体的重要基础要素，而在工程项目总费用中，由于物料购置所投入的成本费用占到总额的80%或者更多，所以提高对采购成本费用的管理有重要意义。

EPC在工程项目成本管理中，从设备购置成本开始加强管理是关键的突破口。而作为总承包人，充分把握设计主动权，以提高工程设计的应用功能为基本前提，从而极大地降低设备购置成本。机械设备在进场后要进行分配与使用阶段的统一管理。而如果出现了多家供货商，则要兼顾资质、能力等具体情况，确定最具合作价值的供货商，向其购买施工机械设备。

（八）完善分包相关工作

针对EPC项目整体承包方式下项目实施阶段存在的困难，首先，要在实施阶段选用性价比最高的承包机构。在工程实施的前期，严格控制好招标过程，选用适应工程特点的综合能力强的机构，做好成本的管理。其次，实施过程应注意与工程的结合。EPC工程的分包方式比传统的分包方式具有很多优点，施工单位应及时和工程设计机构协商，发现工程中存在的缺陷，在前期进行工程质量的管理。最后，完善工程建设方案。施工单位应了解工程的成本、价格和工期之间的联系，适时按照现场状况改变工艺方法，实现工艺和方案的有效结合。

结语：

EPC的总承包工程收费管理是一个很复杂的系统工程，它不单是工程收费统计管理，也包括了对整个项目全过程收费的动态控制管理。怎样进行该项工程，以便达到期望的效益，需要通过累积的收费管理资料来帮助以及管理工程总包的投标价格，通过正确价格进行工程中标；通过工程收费管理，在达到工程技术条件的基础上实现效益最优化，从而达到EPC总承包工程的期望效益要求。

［作者单位：新工（中国）工程咨询有限公司］