论设计院在牵头EPC 项目中的优势、困境与转变

崔鸣诚

近年来，俗称“交钥匙工程”的EPC 工程总承包逐渐成为工程建设的主要发展趋势。由于设计院具有人员配备素质高，工程投资控制力度大[1]，工程质量把控较强等先天优势[2]，设计院牵头EPC 总承包模式在市场中颇得业主的青睐。国内众多设计院为适应行业发展和市场需求，在从传统“设计—招标—施工”模式向设计院牵头EPC 模式转型的过程中做了大量的变革和努力，也逐渐在人员配备、技术创新、项目管理上积累了一定的经验与优势。但不得不指出的是，作为之前涉足较少的新型建设模式，设计院在转型的过程也面临着诸多困境与挑战，不少设计院也为此付出了较高昂和惨痛的“学费”，甚至情愿保持不变而不敢轻易转型。

本文根据相关资料，并结合笔者在某数据中心建设项目上的实践经验，从造价、质量、人员等不同角度分析了设计院牵头EPC 建设模式的优势及所面临的困境[3]，并为破除这些困境提出一些合理化建议，以供业内人士参考。

1 设计院牵头EPC 建设模式的优势

1.1 成本及造价控制

首先，与传统设计—招标—施工的建设模式相比，EPC 多采用总包“一口价”的招标及合同形式，造价专业在设计初步阶段就介入进来，设计图纸在确保设计质量的前提下，特别注重经济性和成本控制，为业主有效控制了工程造价的同时，也为总包单位带来了较为可观的利润。

其次，EPC 建设模式中，设计院深入一线生产，可随时根据现场实际情况，利用自身的技术优势，对设计方案进行合理优化，从而进一步节约项目建设成本。例如，在某数据中心建设项目中，根据先期地勘资料中的设计水位，由于抗浮设计配重需要，地下消防水池筏板基础设计的厚度为800 mm。实际土方开挖后，发现实测地下水位远低于设计水位。在邀请勘察单位进一步详勘并确保施工单位具备成熟有效的排水降水技术后，筏板基础厚度优化为400 mm，极大地节约了工程建设成本。

此外，部分EPC 建设项目中，设计院可以在项目前期阶段协助业主完成可研咨询，市场调研，报规报建等一系列工作。在项目建设过程中，设计院也可以利用其技术优势和管理经验，协助业主做好项目现场的进度控制、质量控制等工作，为业主有效节省了项目管理成本。

1.2 进度及质量控制

在传统的建设模式中，设计院与施工单位之间缺乏直接的利益关系，导致两者之间的沟通机会相对较少。信息传递往往需要通过作为第三方的业主来反馈，使信息传递的效率较低，且容易造成信息理解的误差。此外，由于设计院与施工单位之间缺乏有效的沟通，可能会导致在施工过程中出现各种问题，例如设计变更、施工工艺的调整等等。这些问题可能会导致工期的延误和质量的下降，从而对工程的建设造成不利影响[4]。

在EPC 总承包模式中，设计方与施工方成为了一个利益联合体。这意味着设计人员需要常驻现场办公，以便更好地了解现场施工的各道环节和工艺流程，能够及时跟进并掌握施工现场的情况，对施工进度及质量进行及时监督和把控。此外，设计人员还可以在现场及时发现并纠正图纸上的设计瑕疵，也能够避免由于施工单位错误理解图纸导致的返工、浪费等情况的出现。

通过这种方式，设计单位与施工单位之间的交流沟通能够更加顺畅高效。这不仅可以提高信息的传递效率，还能减少因沟通不畅造成的问题和浪费。因此，EPC 总承包模式在进度控制和质量控制方面具有明显的优势，使工程建设更加高效、稳定和可靠。

1.3 人才培养及企业发展

一方面，在EPC 项目实践过程中，设计企业积累了丰富的行业经验和实践数据，培养出一批技术能力过硬、执行力强的EPC 建设团队。这些团队在EPC 建设模式逐渐成为主流的市场大环境中具有竞争优势，能够更好地满足客户的需求，提升企业的市场竞争力。另一方面，EPC 建设模式的特征要求设计人员深入一线施工现场，亲身感受将图纸转化为实物的施工过程，并解决现场施工的一系列问题。这种实践经验可以丰富设计人员的实际工程经验，有效避免“纸上谈兵”。同时，通过感受多专业协同化工作，设计人员能够主动学习，成为复合型设计人才。这不仅对个人的职业发展具有积极的推动作用，也有利于企业的业务开展。

2 设计院在所牵头EPC 建设模式中面临的困境

2.1 设计院对项目的掌控力不足

当前，绝大部分设计院的主要业务和人才储备仍聚焦于设计领域，其在施工技术、施工管理等方面的经验和实力仍然相当薄弱。因此，在实际建设过程中，与项目施工较为密切的岗位依然由施工方担任，导致设计院对项目的施工过程缺乏足够的掌控力。在项目建设过程中，设计院容易受到施工方的影响，被施工方“牵着鼻子走”，从而不能完全发挥其对项目成本、质量及进度的控制作用。此外，由于设计院在施工技术和管理方面的经验和实力相对薄弱，其在对施工方的监督和管理方面也存在着一定的难度。

2.2 设计院在项目中的商务风险意识有待加强

设计院作为项目的主要牵头方，通常会面临一些商务风险。其中，总包合同的风险是一个重要的问题。由于EPC 项目总包合同多采用总包单位或联合体一口价的形式，设计院在开展商务工作时需要面对一系列的风险。首先，由于设计院对施工管理和总包业务的经验相对缺乏，容易导致工作界面划分不清、权责利不对等的情况出现。这可能会导致在项目建设过程中出现利益剥夺感，使设计院的工作积极性受到打击。以设计优化为例，设计院可以利用自己的技术优势优化设计方案，从而节约项目建设成本。然而，这种节约成本所产生的项目利润通常更多地流向施工方，而设计方为优化设计方案付出的人力与时间成本往往需要自己承担。这种利益剥夺感会极大地影响设计院的积极性和主观能动性，使其在优化设计方案时可能会更加谨慎。

2.3 设计人员对于项目设计过程中的身份转变意识亟待提高

在传统建设模式中，设计人员往往以“交作业”的心态完成设计工作，过于注重设计本身，而缺乏全局意识、成本控制意识和工程进度意识。在EPC 总承包模式中，设计人员的身份发生了转变，需要更多地考虑项目的整体利益和长期发展，而不仅仅是设计本身。

以某数据中心项目为例，设计院除设计工作外，还承担了协助业主报规报建等项目手续工作。但是，设计院对当地报规报建流程的复杂性估计不足，导致报规报建进程严重滞后。这不仅影响了项目的进度，也给业主带来了额外的成本压力。再如，该项目采用了“土建先行，机电后续深化”的建设方略。但由于部分机电设备条件迟迟无法与业主达成一致，机电专业的设计人员仍然陷于“提全条件，出完整图纸”的传统设计模式的桎梏中，导致在机电施工单位已经进场做好施工准备时，仍无法提供可供前期施工的机电图纸。这导致了施工进度的延误和成本的增加。因此，对自己身份的转变意识不足，造成的教训是最为深刻的，也是设计单位在建设过程中付出“学费”较多的地方。

2.4 设计人员对于驻场办公的兴趣和意愿不高

设计人员驻场办公是一种挑战和机遇并存的选择。通过深入现场施工一线，设计人员可以丰富自己的工程实践经验，更好地理解施工过程中的细节和难点，提升自身的设计水平和解决问题的能力。这种亲身经历的学习方式，能够促使设计人员主动学习，提高专业素养，成为懂设计、懂施工、懂管理，多专业融合的复合型人才。这样的经历和能力的培养，对于设计人员的职业生涯发展也是非常有利的。

然而，在现实中设计人员对于驻场办公的兴趣和意愿并不高。一方面，城市中的生活和工作环境相对优渥，而项目现场往往比较艰苦，这对设计人员的身心都是一种挑战。另一方面，项目现场往往距离设计人员工作生活地区较远，长时间驻场工作意味着其较难照顾到自身家庭，这对于设计人员的家庭生活也会带来较大的影响。此外，驻场办公需要设计人员离开熟悉的工作环境和生活圈子，面对全新的挑战和压力，这对一些设计人员来说可能是一种心理上的负担。综上所述，虽然驻场办公对于设计人员的职业发展具有重要意义，但实际操作中，设计人员对于驻场办公的兴趣和意愿并不高。

3 设计院在所牵头EPC 建设模式中的转变建议

3.1 加快人才梯队建设，打造精品化EPC团队

针对设计院在施工技术、施工管理等方面的经验和实力相对薄弱的情况，加快人才梯队建设是关键。为此，一方面，设计院应该积极招揽具有丰富施工经验和项目管理经验的人才加入，通过社会层面的招贤纳士，吸引更多优秀人才加入到EPC 团队中。这些人才可以带来更丰富的经验和知识，提高团队的整体素质，从而更好地满足EPC 项目的需求。

另一方面，设计院可以采用学习培训、项目实践等多种手段，促使传统设计人员积极转型，培养内部的EPC 方向的人才。通过培训和学习，设计人员可以更好地掌握施工技术、施工管理等知识，提高其在EPC 项目中的能力。在人才梯队建设方面，设计院应该注重培养年轻人才，为其提供更多的机会和平台，激发其潜力和创造力。同时，设计院还应该建立完善的激励机制，鼓励人才创新和进步，提高其积极性和主动性。

通过以上措施，设计院可以尽快搭建起一个设计能力过硬、工程经验丰富、执行力强、敢打敢拼的精品化EPC 建设团队。这个团队将能够更好地满足客户的需求，提供更优质的服务，推动设计院的快速发展。

3.2 提高风险意识，发展战略伙伴

在签订总包协议，特别是项目联合体内部协议时，需要对项目可能存在的风险进行充分估计，并对工作界面的划分尽量清晰明确，以减少利益剥夺感。为了有效规避可能出现的风险损失，提高设计工作的积极性和能动性，可以通过专用条款明确，对于项目设计优化节约成本而产生的可观利润，设计单位可以按照一定比例进行分配。

此外，积极发展构建战略伙伴关系也非常重要[5]。与质量过硬、作风良好的施工企业达成战略合作协议，可以减少磨合期，减小联合体内部冲突概率，互惠互利，为双方带来更大的商业价值和发展前景。需要注重相互信任和沟通，建立良好的合作基础。可以通过定期召开会议、共享信息和经验等方式，加强双方的了解和信任，从而更好地协调工作，共同应对项目中的各种挑战。同时，还要根据实际情况，制订合理的合作方案和利益分配机制，以避免风险和损失，实现共同发展和双赢的局面。通过建立战略伙伴关系，可以在新的项目中更快地适应和融入，更好地发挥各自的专业优势，共同推动项目的成功实施。

3.3 建立完备的奖惩机制，加快设计人员意识转变

建立完备的奖惩机制是促进工程设计人员意识转变、提升设计质量和效率的重要手段。这一机制的建立需要明确规定奖励和惩罚的依据和标准，以确保其公平、公正和透明度。对于因自身原因对工程进度、成本和质量造成不利影响的设计人员，应进行适当的惩罚，如警告、记录不良信用、扣减奖金等。在实施惩罚的同时，也要提供引导和帮助，帮助他们找到问题所在并改进。

对于主动优化设计方案、推动工程进度和节约建设成本的设计人员，应给予一定奖励[6]，如颁发优秀设计奖、提供额外的奖金或升职机会等。通过这种奖励机制，可以鼓励更多的设计人员积极参与到优化设计方案、提升工程质量的行动中来。

此外，还需要注重教育、培训和引导的力量，帮助设计人员看到自我身份意识转变的重要性，激发他们主动参与的积极性。同时，需要构建有效的反馈机制，以便收集设计人员对奖惩机制的意见和建议，及时发现问题并进行改进。

3.4 激发员工一线工作意愿

首先，建立合理的轮岗制度。通过鼓励不同专业的设计人员轮流前往项目现场办公，可以平衡工作量和压力，减少单个设计人员长时间驻场办公的负担。轮岗制度还可以为设计人员提供更广泛的工作机会和经验，促进不同专业之间的交流和合作。

其次，提高出差补贴标准。对于长时间驻场办公的设计人员，应该给予适当的出差补贴，以补偿其在项目现场办公所面临的艰苦环境和离家的不便。这可以激励更多的设计人员愿意前往项目现场工作，并提高员工的工作满意度。

另外，在产值分配、升岗及表彰等方面给予一定的倾斜。对于在项目一线表现出色的设计人员，应该给予更多的奖励和机会，这些激励措施可以激发设计人员的竞争意识和工作热情，鼓励其更好地服务于项目一线。

最后，关注员工的心理波动。长时间驻外的工作可能会对设计人员的家庭生活和心理健康产生一定的影响。因此，应该建立相应的疏导机制，关注员工的心理状态，及时进行沟通和心理疏导，帮助解决困难和问题，从而缓解员工的心理压力和波动。

综上，通过采取以上措施，可以激发设计人员驻场一线工作的意愿和热情，提高员工工作积极性和投入度。

4 结语

设计院牵头EPC 总承包模式已成为工程建设的必然趋势，广大设计企业必须抓住机遇，打破传统设计建设模式的藩篱，补强自己的短板，克服自身在EPC 建设过程中面临的困境，带领企业尽快成长为数据中心建设市场中的中坚力量。