企业财务内控工作中全面预算管理的实施策略

■肖小清 苏州爱尔眼科医院有限公司

引言：在经济发展背景下的全面预算管理，是指地方政府在某一时期内，对企业管理活动、生产经营活动、财政活动等，做出预算编制。基于企业财务内控视角下的全面预算管理系统，其作为全面性、系统性较强的执行管理机制，可借助计划、调整、管理、奖惩、考核和整体控制职能，使企业资产达到高效化和集成化，并由此提高企业整体运营效率，这同样也是推动企业实现长远经营目标的重要方式。

一、企业财务内控工作中全面预算管理概述

1.正确认识和理解全面预算

（1） 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

“全方位”的全面预算，包括企业内部的经营、投资和财务支出，以及企业内部的各种活动，且各个活动环节都需达到全面经济预算经营管理之效果。

“全过程”的全面预算是指所反映在企业的各种经营活动中，包括事前、事中、事后的所有活动，即全面预算不仅仅限于预算管理以及下达命令，而是基于编制、执行、分析等各个环节所组成的企业管理活动。

“全员参与编制与实施”的全面预算是指，企业内部全部人员，从部门经理到各部门员工，以确保各个岗位的工作人员，都可参与到预算管理与执行预算的过程中去。

（2） 全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

企业在实现自身发展时，需用“三分战略，七分执行”的理念进行运营管理，可以说不管企业自身战略如何制定，若不能切实执行，则无法把“愿景”和美好的蓝图变成现实，且若企业实际运作偏离了企业战略目标，那么会因管理问题影响企业实际的经营效果。通过执行年度全面经营预算，可较为准确地完成按照本企业经营发展规划战略而确定的各年度企业运营计划目标的分解和落实，并且能够将企业长远的战略计划与每年特定的行动计划紧密地联系起来，以此达到“以战略为行动”的目的，确保企业得以可持续性地发展。

2.全面预算的组织

首先，在明确全面预算概念后，企业需按照全面预算的基本理念，对其进行组织编排工作。在组织领导与合理的运作机制下，可确保全面预算发挥其运用价值，避免出现预算管理流于形式等现象，以此切实发挥实际预算作用。在此过程实践中，应着重明确制定全面统一预算体系的工作指导原则，其中重点包括：企业应注意强化财务部门对单位全面集中预算的全面组织协调领导，明确企业预算体系管理各项制度、预算单位领导的各项职责权限、授权的审批办事程序、工作沟通协调机制要求等内容。

其次，基于全面预算管理的各个环节，在每个环节的管理过程中，管理人员需明确最为基本的管理流程，其中必须涉及组织、决策以及领导协调等方面，由此才能真正发挥出全面预算的管理作用。在此过程中，企业可按其组织结构、业务特点、管理需求，针对内部生产预算、销售预算、投资预算、研发预算、人力资源预算编制等，与预算部门的主管一起对企业预算工作进行综合平衡、执行监督与分析评估。

二、企业财务内控工作中全面预算主要业务风险及管理措施

1.预算编制

（1） 主要业务风险

第一，因为预算管理工作大部分是以财务部门为主，若各业务部门的参与水平都不高，就会导致预算管理不当、预算管理工作职责、权限与能力不相符；财务管理计划、信息不够全面，甚至在各计划内也缺乏一致的信息，从而导致整体计划执行能力欠缺。

第二，因企业有关财务的内控信息不足，为此无法反映出企业的战略、运营、生产、市场等方面的实际状态，因此，其预算目标可能会出现偏差，这将对预算的准确性造成负面影响。

第三，针对企业预算编制过程，若预算编制不合理则会导致信息沟通不畅，造成预算目标的不合理、不科学从而影响全面预算的顺利进行。

第四，由于预算编制方式的不合理，或者只注重单一的方式，会造成预算目标的不科学、不可行。

第五，预算目标和指标体系在设计过程中因企业内外部因素的影响，使其完整性不足，从而使预算管理在实现发展战略、经营目标和绩效考核中的作用不能得到充分发挥。

第六，在进行全面预算管理时，若过早或过晚地编制预算计划，其不仅会降低预算结果的准确性，也不利于全面预算管理的顺利进行。

（2） 主要管理措施

第一，全面性控制。一是对企业各有关部门的职责与所属单位分别进行细化，其细化内容包括职责、预算编制等。在明确各部门、各人员自身的职责后，需对企业各部门、单位的经营活动进行全面的分析，将其融入内部实际管理之中；二是要将企业的经营、投资、财务收支等各方面的管理和控制措施都纳入预算体系内，以此形成一个整体的预算系统。

第二，编制依据和基础控制。一是负责制订清晰完整的中长期战略计划，在此目标基础框架上，制订该年度战略规划，明确具体年度战略经营活动目标任务和业务计划，并始终将以其结果作为计划主要任务所必须实时控制的重要基础，以此来保证企业预算所制定的结果能够直接作为执行每年一次检查的最具体有效的企业战略计划目标和各项业务计划执行方案。二是通过对整个企业和外部竞争环境等进行综合调查了解与预测，其主要是对客户需求、同行业发展等进行调查，并对社会环境，如宏观经济政策等进行调查，保证市场的预期，并与市场和社会环境相协调。三是对企业上一阶段的计划进行总结研究，其应涉及的知识点包括企业条件、能力、技术等，以确定计划的制定与企业的生产能力、经营情况相适应。四是应重视并加强预算编制的基本管理工作，可管理历史数据，进行定额管理，规范操作，会计核算等工作，以保证所制订的计划制度满足企业的需要，并取得科学、正确、全面的制订结果。

第三，编制程序控制。一是与各个部门进行充分的交流，制定一套系统的指标分解制度，把初步的预算目标进行分解；二是按照预算目标、方针、预算任务的具体情况、实施特点，明确其实施前提，在此基础上，对本单位的预算草案进行细致的测算与建议，并将其汇总至各部门的预算管理机构内；三是企业董事会审核企业所实行的预算内容，以此确保企业总体预算与其实际发展策略及年度生产运营计划相协调。

第四，编制方法控制。在整个经济活动体系中，企业都必须注意遵循其经济自身运行周期的变化规律，并应当充分注意考虑由董事会根据企业经济、业务、基础数据和管理质量水平、生产发展周期规律和战略管理技术需求状况等多个方面作出的决策要求，以此可采用固定预算、弹性预算、滚动预算管理等多种组合方式灵活进行中期预算方案编制。

第五，预算项目和指标体系的管理。一是以企业财务指标为基础，并以财务指标为辅助目标加以制定；二是在预算指标体系中，反映企业的战略规划和经营管理要求；三是将企业的生产、供、销、投、筹资和物流管理等各个方面的工作目标均列入预算指标体系之中；四是要将工作计划与绩效管理目标相结合；五是按照企业岗位特点、工作领域、经营行为等的具体特征，制定出不同的、有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。在企业内部进行预算编制时间控制时，需特别注意的是，企业需结合自身的实际情况，明确自身经营活动、管理活动对预算编制计划的需求，并按照组织和产品结构等内容，明确全面预算的最佳时期，以此确保全面预算落实到位。

2.预算审批

（1） 主要业务风险

如果全面预算没有得到合理的批准，或者超出了批准的范围，就会造成预算权威性的不足，或者由于重大错误、舞弊而造成的经济损失。

（2） 主要管理措施

企业报表需按照企业法以及有关的规定完成编制，完成后需立即交由董事会进行审核落实。

3.预算指标分解和责任落实

（1） 主要业务风险

对于主要的业务风险，需明确分解内容的细致、具体，以此为后续预算执行与控制奠定基础。在此过程中，需明确预算目标的分解以及绩效评估的协调等，避免因不协调问题会直接对预算效率产生影响。对于完善的预算问责制度，需明确所产生的预算责任以及预算自身的强制性特点，由此明确预算责任各部门的控制办法，最终使其达到预算目标。

（2） 主要管理措施

第一，企业全面预算一旦通过，各部门要认真组织、落实，逐级分解。横向上，企业需将预算指标分割为多种相互关联因素，并对其进行综合研究，以找到产生的主要原因，从而进行科学合理的管理；在纵向上，企业要把各项预算指标逐层细分，并逐渐细分到各个岗位和各个员工，需确定其具体负责机构和职责；在时序上，将预算项目逐步细分为年度和月份的计划，并进行了阶段性的管理，以实现全年计划的目的。

第二，构建国家预算目标问责制度，按照法律所规定的职责要求，定期或不定期地对各单位和个人的目标责任指标实施监控，并进行综合评价。在制定的项目责任书内容方面，可以对各单位的预算职责加以确定。

4.预算执行控制

（1） 主要业务风险

因没有健全的预算实施审查机制，就会造成在实际执行过程中发生随意的问题；项目审查的权限与流程不明确，容易导致审查越权、反复审查，进而影响到项目的实施效果与严肃性；在项目执行过程中，若无法对其实施有效的监管，则无法取得理想效果；没有健全的执行反馈机制与报告，导致无法及时对项目的实施做出有效回应与汇报，无法对项目风险做出有效判断。

（2） 主要管理措施

第一，加强对现金收支的预算管理，及时安排收支，严格控制收支，调整收支平衡，防止出现财务管理支付风险问题。

第二，加强对资金支付的审核和控制，防止与预算指标不符的经济行为，以此保证企业所有的商业和活动均按规定进行。在此进程中，行政机构要建立涉及国家计划、超预算等预算外项目的严格授权审批机制和程序；要避免审核越权，违规批准，甚至重复批准。最后，对于国家预算单位的超预算或者预算外资金的使用，还应当说明理由、依据、数额和结果。

第三，企业的财务内控管理工作流程上，必须设置计划实施的信息监控制度，及时发现和纠正在计划实施过程中存在的缺陷，以保证企业的购买、支付、出售和收回、费用以及信息系统、资源、安全环境、资产配置和维护等方面能满足整体计划的需要；对于涉及技术、成本费用支出的，则必须严格控制相关的要求和计划标准。

第四，制定重点预算专案专责体系。对于大型项目，如工程项目、对外投资、融资等，要密切关注项目的执行进度、完成情况，并进行严密的监督。

第五，健全财务预算案的预警体系，合理地选择预警项目，科学合理地设定预警范围，及时公布预警结果，政府于此也应及时地做出反应。有条件的部门应推行并实施预算控制自动化，利用先进的电子技术对预算实施进行管理与监测，并提高对预算案分析与其解决水平。

第六，建立和完善预算绩效的内部反馈与汇报机制，保证信息及时、畅通、有效地传递。财务部门要加大与各部门的联系力度，利用财务信息及其他有关数据对预算实施进行监督，还需及时报告预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，以此推动企业整体预算目标的达成效果。

5.预算分析

预算分析要把预算执行、执行结果、成本控制目标、经营业绩等多个方面进行对比，是对预算编制、审批、执行、调整等各个环节进行的评价。预算分析的核心是对其进行差别化的剖析，即通过与各个项目的业绩对比，发现差距，剖析原因，并采取针对性的改进措施。同时，财政预算案的分析以定性和定量相结合，对财政预算的实施进行经常性的复查和分析，并将其整理成文字、数据。

6.预算调整

（1） 主要业务风险

企业在财务内控管理中，针对预算调整问题所产生的风险其主要原因包括，预算调整依据不足、方案设定有漏洞、行政审批过程不严谨，从而造成预算调整的随意、频繁，预算的严肃性与“硬约束”也出现了缺失的现象。

（2） 主要管理措施

第一，明确预算调整条件。在预算调整过程中，企业不仅要明确自身的财务内控情况，还需考虑到市场环境、国家政策以及不可抗力因素等客观原因，并且企业还应在相关的预算管理体系中，对预算调整的条件作出明确的规定。

第二，规范项目审批手续。一般情况下，调整计划的执行机构应以书面形式逐级上报企业预算管理工作委员会，并在此应具体说明企业预算调整的依据、政策措施，包括企业预算调整前后的情况分析、调整前后对企业的正常经营活动所产生的积极效果。另外，企业预算管理部门还应负责审核和分析执行部门所提交的调整计划报表，从而对企业的年度预算做出统一的调整，并及时将结果提交给企业预算管理工作委员会。同时，对不合适的预算调整方案，要与相关部门、单位共同研究，完善方案，并在完成批准前，要对预算管理工作进行修订。

7.财政预审和奖励与惩罚

预算效果评估机制是企业实现建立预算效果制约考核和财务奖励兑现机制要求的重要工作手段，在此还需依靠具体的收支预算评价指标、工作任务目标和财政奖励等手段对其进行量化管理。在此过程中，企业应将预算责任制的检查落实考核与财政绩效管理考评体系相结合，加强领导对本级预算制度的检查力度，运用本级预算业绩管理评估，对预算各个编制单位情况进行绩效综合分析评估，对其是否能形成准确、科学、合理分配的财政预算、调整资金是否充裕合理利用等方面的绩效进行综合考核评估，从而达到提高财政资金运用效率的目的。

三、结语

综上所述，针对企业财务管理内控背景，在此需实行全面预算管理办法，并明确企业业务管理所产生的风险问题，进而有效控制企业自身资产，促使企业经济利益的最大化。在进行全面预算时还需针对企业整体收益情况进行分析，并将预算管理与经营管理相互融合，以此提高企业经营效益，降低经营成本。