大数据背景下集团企业财务共享中心的构建

王安妮 云南省交通投资建设集团有限公司

随着网络信息技术快速发展，大数据技术在集团企业中得到广泛应用，对集团企业财务管理水平提升起到了良好作用。在大数据背景下，集团企业高层要转变管理思维，树立财务共享理念，通过构建财务共享中心的模式，对内部流程进行精简，对财务工作环节进行不断优化，降低集团的财务成本，增强集团对内部的管控能力，促进集团运营效率提升，这对集团企业规模化发展具有重要意义。

一、相关理论概述

（一）财务共享中心的内涵

财务共享中心，也称财务共享服务中心，它是一种业务处理与会计报告方式。它将分散于各个不同区域的实体组织的会计业务集中到一个专业化的处理中心，进行统一记账与会计报告，这一中心对会计记录与会计报告进行规范管理，保持统一的会计结构，集团企业下属分支机构不必单独设计会计机构。由财务共享中心为集团企业以及分支机构提供财务会计服务。

（二）财务共享中心的运行模式

财务共享中心作为集团企业所属的一个专门机构，其运行模式是通过构建“财务共享中心”来实现，财务共享中心通过一套先进的网络财务管理系统，为集团企业及其所有分支机构提供统一的、专业化的会计服务，集团内部及分支机构中财务职能由财务共享中心集中办理。

（三）财务共享中心业务流程

财务共享中心负责处理集团企业及其分支机构各项收支业务，生成会计总账、应收应付明细账款及其他账目。以应付账款业务处理为例，财务共享中心的业务处理流程涉及出纳、报账员、审核、审批等不同权限人员。业务流程涉及申报、审核、审批及支付各环节。

二、大数据背景下集团企业财务共享中心的优势

财务共享中心是一种全新的财务管理模式，其宗旨是借助网络系统帮助集团企业加强财务管理，防止集团内部职能重叠，解决管理效率低下的问题。在大数据背景下，财务共享中心的构建，有着诸多优势：

一是有利于集团企业运作成本降低。与传统的企业财务管理模式相比，集团企业构建一个职能健全的财务共享中心，将集团所属的财务工作集中起来，财务管理层级减少，财务人员数量精简，通过财务工作分工，运用财务管理系统进行业务操作，一些计算类、繁琐性的会计处理工作由系统代替，一个财务人员的可处理的业务量更多，工作质量更高，财务管理成本大大降低。

二是集团企业财务工作效率更高。在财务系统运行模式下，集团内部所有会计业务采用了统一的标准化作业方式，会计流程更清晰，严格按照会计核算步骤进行会计业务操作，减少了沉余环节。会计工作流程更简洁，会计人员按各自分工进行业务处理，将分散在不同区域的会计工作集中在网络管理系统平台上，将跨区域、跨部门间的会计资源进行了有效整合，将传统管理模式下的会计处理难的问题轻松解决，会计人员的工作效率大大提高。同时，会计人员的专业优势可以更好地发挥作用，对会计数据进行系统分析，提供会计报告，为集团企业管理决策提供科学依据。

三是为集团企业战略发展提供支撑。在传统管理模式下，集团公司要想进入新区域发展，难度很大，必须组建一套庞大的班子，财务团队必要不可少。而在大数据背景下，集团企业开拓新的发展区域变得相对简单，财务共享中心可以随时为新区域的企业服务，不会影响新企业的业务拓展。因此，集团公司有更多精力用在核心业务拓展上，一些财务功能由共享务中心完成。集团公司高层可以专注于战略发展，为进入新区域、新领域做好科学决策，进行战略布局，增强集团企业的竞争力。

四是可以对外提供专业化商业化的服务。共享服务中心的构建模式既可以设置为集团企业的内设机构，也可设立为独立的公司形式，作为内设机构，主要为集团企业内部系统提供财务管他服务，作为独立的公司，财务中心除了服务于集团企业内部外，还可以利用专业优势，对外提供商业服务，为其他公司解决财务管理问题，获得一定的服务收入，为集团企业创造更多的价值。

三、大数据背景下集团企业财务共享中心构建中应当解决的主要问题

与传统财务管理模式相比，财务共享中心的构建模式有着诸多优势，然而，构建过程要求较高，必须解决好如下问题。

（一）集团企业的管理模式必须变革

在集团业务不断拓展，企业规模不断扩大的情况下，集团企业的管理层级变多，集团内部管理更加复杂化，集团企业必须对其管理模式进行变革，使之与财务共享中心的构建体系相适应，才能让财务共享中心的作用得到有效发挥。为此，集团企业要对管理架构与管理模式进行认真分析，梳理影响管理效能发挥的影响环节，围绕财务共享中心的构建，寻求管理体系与管理模式上的变革，将对集团企业发展的制约因素逐步排除，从而打破发展上的障碍，保持集团企业财务运行的统一性。

（二）对财务管理组织体系进行不断优化

在共享模式下，财务共享中心与单纯的财务机构存在较大差距，财务共享中心要为集团企业所有机构提供优质、完善的服务，保持服务质量与工作效率，才能取得内部的好评，从而提升财务共享中心在集团内部的影响力。这就需要对现行的财务管理组织体系进行变革，对集团企业内部的财务机构进行整合，对财务职能进行调理，财务共享中心将不再单独服务于某个企业或部门，而是为整个集团提供全方位的财务服务，因此，财务管理组织体系需要重构，财务管理职能需要转型，必须满足集团内部各方面管理的需要。

（三）需要强大的管理系统为支撑

在大数据背景下，财务共享中心的构建离不开功能强大的网络财务管理系统，它将分散于各处的工作网点联接在一起，构建成一个完整的网络财务服务体系，在此模式下，财务共享中心可以通过远程方式进行全面监控，为集团企业管理决策提供支持。这一系统以网络为依托，系统功能极其强大，能够为集团企业所有业财活动及管理功能发挥提供支撑，它能跨地域、跨行业，为集团企业提供管理服务。在系统平台上，数据接口衔接通畅，数据资源实现共享，各项数据资源要有安全保障，部门协同一致，响应及时，可以保障集团内部管理的需要。

（四）要解决内部制度与财务标准的统一口径

在系统平台运行上，必须保持内部制度的统一性，运用统一标准化的管理制度规范内部行为，财务核算口径要保持统一，财务工作流程与工作标准要规范，符合内部管理要求。同时，要加强集团企业内部控制建设，构建完善的内部控制体系，保持系统运行“一盘棋”。要对集团企业各项管理制度进行细化、优化，嵌入到管理系统中，确保业务数据与财务数据接口统一，并实时对接，解决跨地域、跨行业上的障碍，强化集团企业的集中管理能力。

（五）解决人力资源整合问题

在大数据背景下，财务管理系统可以发挥更高效率，财务共享中心的构建，让管理变得更简单，集团企业要做好业务人员与财务人员的调配，对相关职能进行整合，对相关岗位进行重新调整，对业财人员进行重新分工。在系统管理模式下，财务工作犹如流水线作业，业财人员通过培训可以快速上岗，通过系统管理，可以对业财工作进行事前预警、事中防控、事后监督与评价；在系统平台上，由于设计了专业的财务模板，人工作业难度大大降低，通过系统可以对业务数据进行自动生成，转换成有益的财务数据，自动生成各类财务报表。这些是由系统提供的基本功能，发挥重要作用的是集团企业需要一大批高端财务管理人才，统领全局，从海量数据中挖掘有重大价值的信息，为集团企业管理决策提供服务。

四、大数据背景下集团企业财务共享中心的构建策略分析

在大数据背景下，集团企业财务共享中心的构建中面临系列问题，主要涉及信息安全、风险挑战及管理转型等方面，集团企业需要结合内部管理状况，做好资源整合，在构建过程中，可以选择如下策略：

（一）确立构建目标，推进管理模式创新

在大数据背景下，集团企业要保持内部发展协调一致，就要不断增强内部管控能力财务共享服务中心的构建就要以此为目标，帮助集团企业加强财务管控，提高管控效率，将集团企业内部各项运营成本降下来，实现降本增收目的。为此，集团企业要确定战略发展规划，做好集团发展总体布局，对内部各分支机构职责进行精准定位，按不同职能进行详细划分，设定科学的考核目标，对考核目标进行细化、量化，运行系统管理模式，进行精准对接，促进集团企业管理转型。如对业务部门考核指标要确立工作进度，设立专门的部门做好统计分析，实行进程管理；对各个职能部门要明确工作要点，考核部门履职能力与协调配合程度，引入相应的激励机制，激发内部活力。

（二）重构财务管理体系，做好财务共享中心设计

在财务共享模式下，集团企业的财务管理体系需要重新设计，财务工作由共享中心承担，各分支机构不再单设专门的财务机构，这对财务共享中心及各单位来讲，都是一项重大考验。一方面，集团内部的财务管理体系发生了重大变化，财务共享中心的责任更重、压力更大，成为集团财务运行的枢纽，财务共享中心设计要规范，配置要高，必须在集团直接领导下工作。另一方面，集团内部财务运行流程发生了变化，集团企业必须加强对资金的管控，这是管好财务工作的关键，否则，财务共享中心则沦为记账员的角色，财务职能难以发挥作用。因此，财务共享中心要对集团企业内部所有银行账户实行集中管理，内部所有资金流动必须经由财务共享中心掌握，收支活动通过银行账户结算。为此，财务共享中心要构建以资金管理为系统的财务运行体系，编制资金预算，确立资金收付计划，保持资金所有权不变，对资金实行统一调度，建立内部银行结算制度，不断提高内部资金的使用效益。

（三）做好信息资源融合，优化升级财务管理系统

集团企业要将信息资源进行整合，构建业务、财务与管理相融合的一体化的管理系统，保证系统稳定运营，为集团企业业务运转提供保障。管理系统要涵盖业务、财务及管理等多个部门，各个单独的节点都能通过系统开展业务，集团企业与分支机构能够保持信息对接，实时掌握分支机构运营状况。为此，集团企业要结合内部管理的需要，对业务流程与财务流程进行不断优化、升级，确保数据流通正常，资金运行规范，信息资源实时共享，总部与分支机构之间，业务部与财务部之间，都能相互协作，保持统一性。集团企业要不断完善供应链系统，做好客户关系管理，加强产品产供销管理，对业务资源与财务信息进行整合，随时生成分析报告，为集团企业高层提供决策依据，集团企业要以财务管理系统为依托，做好业务对接，所有业务通过线上运行，数据资源在集团内实现共享。

（四）统一制度口径，强化集团企业内部控制

集团企业在按国家财务会计法规规定，制定完善的集团内部控制制度，统一业务与财务核算标准，制定标准化的运行模式。一是要制定统一的会计制度，对会计科目、核算标准及报表体系进行统一，规范会计行为。二是统一编码管理，对各项业务项目编制统一的编码，保持产品、对应项目与业务编码的唯一性，项目编码要采用标准模式，实行标准化管理。

三是保持业务流程与信息系统的统一性，集团企业要对各项流程进行重构，对业务权限进行分设，请款、审核、审批、支付等环节要相互制约，增强集团对内部的掌控能力，做好内部控制工作。

（五）强化岗位建设，做好人才培育

集团企业要做好岗位设计，按职能精简、岗位优化的总要求，加强岗位建设，整合人力资源，减少冗员，降低管理费用。为此，要加大人才引进力度，全方位做好人才培育。对业务人员与财务人员开展常态化培训，让他们全面掌握系统操作流程，能够适应不同岗位职能的需要。同时，在做好岗位轮换工作，对相关人员定期轮岗，减少岗位风险。同时，要加大内部监督检查力度，集团企业要完善内审制度，对集团各项业务开展常态化审计监督，改进管理系统中的不足，降低系统运营风险。

五、结语

集团企业应当认识到财务共享中心的作用，以网络信息技术为依托，构建与集团企业管理相适应的财务管理模式，将大数据技术与集团管理相融合，构建专业化、标准化的财务共享体系，对集团企业所有业务与财务集中控管，将财务共享中心的管理功能充分发挥出来，为集团企业各项业务全面扩张提供强力支撑，促进集团企业管理效率不断提升，推进集团企业稳健发展。