差异化战略视角下市属公立医院学科建设研究

邵存龙,徐重洋,柳慧娜,沈怡

(宁波市第二医院,浙江省宁波市 315000)

近年来,国家相继出台一系列政策、意见推进公立医院的综合改革。2021年印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号),更是要求公立医院要力争在5年内实现规模扩张向提质增效、粗放管理向精细管理、注重物质要素配置向注重人才技术要素配置转变。学科建设作为医院发展较为关键的组成部分,直接反映医院整体实力及竞争力。在差异化战略视角下研究医院学科建设,是新公共管理理念核心的体现,也为市属医院学科建设的总体规划和具体实施拓宽途径,最终实现市属公立医院的长足、可持续、高质量发展。

1 差异化战略内涵与应用原因

1.1 差异化战略内涵

差异化战略(Differentiation Strategy)是由被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授提出的,该战略也被称为特色优势战略,主要应用在企业战略路径选择上。其战略核心是通过追求产品和服务的个性化与专业化,更好地响应客户所青睐的独特价值,通俗来说即是将消费者需求作为差异化战略的前提,消费者需要什么企业就怎么做[1]。

1.2 公立医院学科建设应用差异化战略的原因

新公共管理理论主张借鉴企业管理办法来提升公共服务供给的效率,在坚持公立医院公益性的原则下,实施差异化战略,既是医院推进技术建设的引擎,也是提升医院管理水平的加速器。公立医院的学科建设差异化战略分为技术差异化战略、管理差异化战略、学科人才差异化战略。之所以要选择差异化战略,是因为医院管理者需要牢牢把握不同学科发展特点,运用承认差异、发现差异、管理差异、利用差异的理念内涵,以诊疗原则为依据,采取有别于同行的、有利于自身保持竞争优势而制定的策略,优化特色专科建设、打造服务品牌、创新医院管理,从而实现医院学科建设资源最佳分配[2]。具体来说,主要包括以下三个方面的原因:一是差异化战略容易形成独特的学科发展特色,能够在辐射区域内外脱颖而出,更好地回应患者日益提高的健康需求;二是差异化战略可以带来更大的汇聚效应,获得稳定的社会患者群体来源,从而形成学科发展的良性循环,不断提高学科的影响力;三是差异化战略能够进一步催生医院总体学科发展的内生动力,通过全生命周期平台化健康管理理念的加持,形成纽带连接式发展[3]。

2 宁波某公立医院学科建设现状分析

2.1 基本情况

宁波某大型公立医院创建于1843年,是一所历史悠久且在区域内有一定影响力的集医疗、教学、科研、预防、保健和康复为一体的三级综合医院。医院拥有省区域专病中心4个,省市共建学科3个、省重点实验室1个,市级学科(包含特色、重点、品牌以及扶植学科)共27个,重点学科中博士比例为11.16%。医院坚持“科教兴院、人才强院”战略,2021年113项科研项目立项,其中国家级4项、省部级13项;发表SCI论文105篇。医院拥有博导6人、硕导85人,省、市学术委员会副主任委员及以上任职共82人。医院病例组合指数(Case Mix Index,CMI)位于浙江省三甲综合性医院第四,三、四级手术占比位居浙江省第四。

2.2 优势(Strength)分析

2.2.1 学科基础扎实。作为宁波市内建院时间最长的公立医院,其在宁波医学发展史上有重要的带头、引领作用。医院在外科学科能力上相对突出,在发展历史中为宁波市后建的三甲综合医院输送了包括普外、妇产、胸外等人才,学科土壤优渥。近年来,经过现代医院管理模式下的学科构建,在学科建设基础上拥有良好的底蕴。

2.2.2 学科格局完善。根据目前的学科分布情况,医院在学科格局建设方面已经形成了层级分明、重点突出、人才梯队合理的局面。近年来,医院注重学科后备人才培养,在院级层面上对优秀青年临床人才的培养给予了体系化的保障举措。科研、教学方面齐头并进,充分利用高校附属医院的科研、教学资源,培养了一批骨干力量。

2.2.3 学科品牌优势。经过多年的品牌深耕,医院在宁波地区积累了一定的口碑,肿瘤学、肾脏病学等学科在区域内形成了一定的学科优势。并且,通过近几年在“双下沉两提升”工作的扎实推进下,专家、骨干下沉在周边县市区开拓了一定的影响力,县市区的群众选择意向逐年增加。

2.3 劣势(Weakness)分析

2.3.1 拥有学科话语权的专家较少。宁波地处长三角中心,2小时交通圈内的上海、杭州、温州医疗资源十分丰富,这也对全国各个医学领域的标杆型专家形成了虹吸效应,从而使医院在引进全国或区域知名专家方面比较被动。高能级的医疗专家作为知识密集人群,培养周期长、难度大,本土人才无法短时间内在相关领域脱颖而出,缺少学术界的话语权。

2.3.2 优势学科规模、质量优势不明显。优势学科、集群效应不明显,核心竞争力不够突出。在宁波市医疗机构重点病种疾病诊断相关分组(Diagnosis Related Groups,DRGs)分析中,重点学科、重点病种没有呈现压倒性的优势。比如胃恶性肿瘤手术、肝恶性肿瘤手术、结直肠癌恶性肿瘤手术的排名均在市李惠利医院后,位居第二。甲状腺癌、乳腺癌手术虽然位居第一,但在CMI值以及手术难度上并未能真正起到引领全院学科发展的作用。各个学组与宁波市级医院,甚至是发展势头良好且有政策红利加持的区县级医院依旧围绕着常见病、多发病开展同质化的临床诊疗竞争,没有形成突出的学科发展成果。

2.4 机遇(Opportunity)分析

2.4.1 规模建设带来学科发展新的支撑。未来5年,新医疗大楼的建设落成也将带来医院布局的重大调整。建筑面积约为21万平方米的医疗综合大楼项目建成后医疗床位总数能够达到2 200张;市级医疗应急救治基地项目也已获批。重大改建项目的落地开建,进一步优化学科发展的规模与基础配套。

2.4.2 政策利好带来学科发展新的机遇。宁波市委、市政府对医疗卫生事业的发展十分重视,宁波市卫健委为加强“医学高峰”建设,对医学重点学科发展出台一系列支持政策。国家在新一轮医疗体制改革中,为公立医院的高质量发展带来新的机遇,分级诊疗模式下医共体建设以及三级医院绩效考核、DRGs支付结算等举措将从多方面促进公立医院的内涵式发展。

2.5 威胁(Threat)分析

2.5.1 外部环境竞争激烈。随着宁波市另外2家三甲医院的院区合并,整体医疗规模迅速扩增,学科实力进一步增强。与此同时,省级医院、上海医院纷纷对宁波的各家医院进行托管并派驻专家服务患者,市级医院的竞争环境进一步加剧。

2.5.2 医疗服务同质化。从2021年门诊、住院患者来源分析来看,两者排名前三的均集中在海曙、江北、鄞州,基本是以医院为中心的直径50公里范围以内,也就是在这个区域内集中了宁波全部市级医院。通过对2017—2021年医院新发展学科进行分析,发现其中40%的学科与区域内其他三甲医院重点学科有重合。覆盖人群、医疗服务内容同质化程度高则容易影响患者的就医选择,从而造成学科发展高度依赖患者的自主选择,随机性大,吸引优势不突出。

2.5.3 患者外流。随着互联网的广泛应用,信息壁垒较前减少,患者能够更多、更快地获得关于区域外优质医疗的信息。宁波交通便利且区域内群众对医疗健康要求高,能够负担高成本的医疗费用,所以一旦有肿瘤或疑难疾病,第一时间会选择上海、杭州的医疗机构进行诊治。

3 差异化战略在学科发展中的应用对策

学科建设是医院一项涉及范围广、筹划难度大、质量要求高的管理体系化工程,随着医疗技术的快速发展和医院管理的日益复杂,学科建设各个环节也需要不断以差异化发展的战略思维来进行设计并完善,从而答好公立医院高质量发展这张“考卷”。

3.1 群众需求数据化调研能够准确定位技术差异化战略方向

Trinh[4]提出,市场对医院战略的实施具有指导作用,服务的供求关系是影响医院使用服务重复战略还是服务差异化战略的重要影响因素。高松、徐华[5]对医疗服务需求层次模型进行构建,以期来准确了解患者的医疗服务需求,结论显示优质医疗机构对患者的虹吸效应将增强,同质化的医疗服务将面临更激烈的竞争。

对公立医院来说,在坚持公益性原则下要在市场思维模式下开展供需水平的分析。首先,设定相应的医疗服务需求指标,比如急诊需求,门诊常规、专科诊疗需求,特殊检测、检查需求、复诊需求;其次,利用数据进行实证分析,从而得出各类型服务需求的相关性分析[5]。目前在宁波地区各家大型公立医院发展水平趋于稳定,管理者对于未来的发展方向有很多都会达成共识,因此容易造成发展学科的“羊群效应”和“潮涌现象”。所以,只有基于全面的需求调研分析才能够精准施策,实现学科差异化发展。

3.2 学科精细化评价是擘画管理差异化战略蓝图的基础

对医疗机构而言,整体资源相对有限,有限的资源在各个学科之间进行最合理的配置,才能发挥最大的效益。通过科学合理的学科综合评价体系,对不同学科实施差异化发展战略,形成结构合理、定位突出、特色鲜明、水平一流、同行认可的重点学科体系[6]。学科评价模式也已被多家医院成熟开展,比如重庆医科大学附属第一医院、首都医科大学宣武医院等。

首先,通过成立学科发展管理委员会形成常态化决策机制,以保证专业定位、学科规划不随着领导、学科带头人等行政职务的改变而轻易变化,从管理体系上促进管理效率的提升;其次,建立学科评估指标体系。根据评估主体的不同,建立内、外两条评估主线。内部评估主要是由医院职能部门联合对医院所有学科人才队伍、科学研究、医疗质量、投入产出比等进行量化综合评价,从而形成不同类别学科在发展方向、资源配置等方面有的放矢的策略,提高学科间的内部竞争意识。外部评估主线则可以由利益无涉方对学科在同级同类医院中所处的水平提出基于客观数据的主观评价,比如大而不强(规模大但是医教研优势不明显)、多而不精(病种多、患者多而含金量不高)、方向凝练不够(亚专科不代表学术方向)等[7]。评价覆盖范围要从浙东区域、浙江省内、长三角地区以及全国计划单列市中开展。最后,利用大数据指导学科战略目标的实现。坚持客观依据,在运行机制上实时监控,因势、按需调整发展战略,并在此基础上着重考虑重点学科与一般学科的发展关系,充分发挥重点学科发展一个带动一片的集群效应,实现长效发展。

3.3 动态人才培养模式能够有效促进人才差异化战略目标的实现

作为知识密集型产业,医学人才是学科持续发展的动力与核心。学科发展人才队伍的构建不能够只是引进高水平人才或简单地引进博士毕业生等静态举措,更重要的是着眼于人才自我驱动力的连续培养和外部驱动力的动态管理[8]。

医院目前处于人才发展的提升阶段,首先,在人才引进、培养结构选择上,应该坚持维持一定量顶尖人才的引进以及广泛的内部人才培养战略,为快速实现学科差异化发展战略形成特定方面的核心竞争力。其次,在人才引、用、育、留精准施策及有效利用方面,可以通过DRGs人才地图等手段设置相应的前瞻性考核指标加以引导[9],以此推进人才的分类引进、分类培养、分类考核,形成引进之人有所用、培养之人有所长的良性发展局面,以人才战略发展带动医疗技术、学科可持续提升的战略发展。最后,根据学科类型与特点,引入学科经纪人理念充实学科管理队伍[10],这种模式不仅能够让专家更专注于临床技术的发展,同时能够让学科在管理上有更多供给侧改革举措,实现临床发展与管理发展的双赢。

医院学科建设是一项久久为功的长期项目与工程,需要医院各个部门的通力配合,且其因为医院发展阶段不同,呈现各阶段的相应策略也有所不同,医院在探索发展战略目标的同时也需要不断分析自身与周围竞争环境,才能够更好地利用差异化发展举措实现医院的高质量发展。