城市轨道交通企业建设高技能人才队伍的路径

李颖 广州地铁集团有限公司

高技能人才是在生产、服务等一线岗位中，熟练掌握专业知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺难题的操作性人员。他们是国家、行业、企业技术发展的中流砥柱，但由于培养难度大、培养周期长等原因，“十三五”末期，我国从事技能工作的劳动者比例不到就业人口的26%，其中高技能人才更仅占8%，均处于较为紧缺的状态。据此，国家层面不断对高技能人才的培育提出要求，给出支持，并在2022 年10 月印发了《关于加强新时代高技能人才队伍建设的意见》，明确提出了“十四五”末高技能人才建设的目标。鉴于培育高技能人才队伍的重要性和必要性，笔者即以该主题与城市轨道交通企业特性进行结合，以高技能人才队伍现状作为研究的出发点，从高技能人才的技能结构、知识储备、管理模式等多维度切入，找到在高技能人才团队建设过程中存在的问题及其原因，并相应提出解决当前困境的思路和措施，尝试探索出科学、合理、高效的管理改进路径。

一、城市轨道交通企业高技能人才队伍现状

技能人员在城市轨道交通企业领域通常就是指生产/生产岗人员，他们在企业员工总人数中占据绝大部分比例。按照行业协会统计的数据，有超80%的人员属于技能人员，对企业和谐稳定、创效盈利等发挥着重要的积极作用。高技能人才，则是指获得高级工、技师、高级技师及以上职业资格/职业技能等级证书的技能人员。他们是城市轨道交通企业生产经营任务得以顺利达成的精英和骨干，是企业的宝贵人力资源。经统计，在城市轨道交通企业技能人员中，高级工的比例为19.6%，而技师及以上人才仅占比1.9%（个别企业更只占不到1%），可见高技能人才在行业中的稀缺性，且随着技能等级的提升呈现出人数锐减趋势。行业企业高技能人才平均年龄约为40 岁，比员工总体平均年龄超过10 岁，这在某种角度上也表明了培育高技能人才需要较长周期。在高技能人才的学历结构上，本科及以上学历占约29%，大专学历占53%，具备较高的综合素养，但有很大一部分学历是员工在职后考取的[1]。通过数据，可以看到高技能人才具有较为丰富的工作经历和社会阅历，具有一定的基础教育水平，在行业及企业的技能人员梯队中占据着顶端的、少数群体的位置。

二、城市轨道交通企业高技能人才队伍建设存在的问题

随着绝大部分城市轨道交通企业从探索期向成熟期迈进，原来以安全建设和运营作为企业唯一成功标准的状态就具有了调整的必要性：因为利益相关方对于企业的诉求发生了转变——从开始的只需提供好公共交通运输服务，到要关注投资回报率，再到要通过开发沿线资源自筹反哺建设的资金，再到拓展综合业务提供多元化、全天候的城市服务——行业企业承载的商业经营要素越来越丰富[2]。当安全只是城市轨道交通企业经营管理的前提和基础，效益和创新才是企业得以实现高质量发展目标的关键所在，则相应地对高技能人才培育而言，也要从原来靠“堆人堆资源方式”不计成本保安全这个单一绩效导向扩展到全方位、多指标联动的目标体系，在这个转型过程中难免会出现一些问题。

（一）技能结构不合理，人才数量常紧缺

早期城市轨道交通企业在成立初期，由于专业领域仍未进行细分设置，主要依靠招揽具有铁路或铁路院校工作经历人员以保持正常运作。但随着城市轨道交通专业的不断发展和丰富，因较深资历和经验而进入高技能等级层次的人员对知识更新的掌握就显得不够系统，也缺欠针对性。而新线开通时间紧、任务重，企业往往将精力集中在新员工和员工换线调配培训上，对高技能人才 “回炉”再培养就显得并不紧急，导致高技能人才的专业能力原地踏步。同时，由于高技能人才已经占据了企业技能领域的“话语权”，而年纪和精力等因素也导致了对汲取新知的动力不足，这又反过来影响了企业对新技术、新流程、新工艺吸纳和融合的效率[3]。而且，随着城市轨道交通行业的蓬勃发展，技能人才队伍普遍欠缺，各企业间对人才的竞争也越发激烈。每年大中专院校相关专业的毕业生都是供不应求，很多学生甚至刚考入院校就已经被企业“预订”——占比高、补充量大的低技能员工尚且如此，就更不必细说高技能人才在劳动力市场中的稀缺程度了——如电客车司机、调度、信号工等核心工种的高技能人才，有的企业考虑到培养周期长、费用高，很难保证短期内的用人需求，因此就通过拉同乡关系、给予丰厚待遇等方式进行“挖角”，这些行为甚至引发了企业之间明里暗里的相互提防，造成彼此关系紧张。由此，也导致了个别高技能人才“有恃无恐”，放松了自我提升的要求。

（二）知识储备待丰富，培训资源需补足

城市轨道交通发展初期，设备国产化程度不高，国内企业未掌握设备核心技术，一线设备维保多以周期检查和直接更换为主，故对技能人才开展自主检测、维修的要求不高。但随着近年绿色环保、国产化技改、智慧运维、控本增效等要求的提出和贯彻，设备迭代速度明显加快，且不断向维保智慧化、无人化方向转型，这就给高技能人才带来知识更新、生产流程重组、复合技能培育，并带领团队突破核心技术障碍等一系列新挑战。这种从组织角度引致的变化是剧烈的、全面的，如果高技能人才没有持续跟进技术发展趋势，那么这种变化的冲击必然会引发他们的无所适从。所以，企业必须给予相应的帮助和支持。但是，企业在开展相应变革时，更多是从经营方式、管理架构、业务模式等方面进行宏观考虑，并不会就特定的工种、岗位技能优化而制定出专项定制课程和操作指引，再加上外部培训资源更不可能具备企业适应性，所以不足以支持高技能人才的能力提升和改善。

（三）工作组织偏低效，管理模式显固化

城市轨道交通企业均对劳模、首席技师等比较重视，会为他们配备专门的场地、实训设备和团队等资源，支持他们脱离“世俗喧嚣”，专注地开展培养传承、创新攻关任务。但这仅限于“高精尖人才”。大部分高技能人才每天都要在班组考勤、物资管理、数据统计等事务性工作上花费大量时间，参与科研技改、攻艰复杂专业问题的机会并不多。造成这样问题的原因在于：第一，由于高技能人才一般具有较长的司龄，对公司企业文化、管理风格等比较熟悉，还积累了一定人脉，因此为了管理方便，所在单位一般会安排他们兼任工班长等职务，就免不了周旋于各项琐碎的事务中；第二，由于担心会出现急难险重的故障或安全事件，企业一般会把高技能人才散点分布在各线路上，这就导致了不能充分、全面地发挥出不同专业高技能人才聚合而形成的创新价值；第三，在劳模、首席技师的“晕轮”下，他们很难展现出自身亮点，企业也由于“惰性”会形成“赢者通吃”效应，不会另花精力挖掘、培育新的明星员工，所以大家也便按部就班继续原来的工作节奏。

（四）激励机制须健全，发展前景欠明晰

城市轨道交通企业在工资分配上的“大锅饭”现象仍较严重，“做多做少都一样”在一定程度上削弱了高技能人才的创新动力。而高技能人才已处于产业工人队伍的“高位”，或多或少会存在职业倦怠现象，既然“只能上不能下”那就干脆“多一事不如少一事”地“躺平”；有的难免又会生出“官本位”思想，“技而优”则想“做官”，认为做工程师或管理人员更体面，导致个别高技能人才为转岗“做官”宁愿接受大幅降薪转聘助理工程师等岗位。这实际上浪费了高技能人才多年积蓄的技能价值：他们在技能岗位上，是不可或缺的关键人员；而在管理和专业技术岗位上，只是有待培养和考察的新手。但大部分城市轨道交通企业并未针对该现象作出改变，导致这种矛盾始终无法消解。

三、城市轨道交通企业高技能人才队伍建设的改进思路

上述的种种问题阻碍了高技能人才主观能动性的发挥，也影响了企业对高技能人才价值的运用和再发掘，甚至造成了企业与人才发展间不可调和的不利局面。这种问题不应该只归因于企业或员工其中一方，其实质是传统行业在新发展态势下实行自我变革的必然要求，因此，只有系统地反思与改进，才能从根本上解决问题。

（一）优化人才发展规划

城市轨道交通企业普遍为技能人才设置了5 到6个岗位职级，涵盖初级工、中级工、高级工、技师和高级技师层次，个别企业还会补充设置学徒或首席技师岗位。但这种固化的、缺乏动态机制支撑的岗位设置并不能体现出人才发展规划的根本含义和价值。所以，为保证高技能人才的能力得到最大程度发挥，建立起以纵向拓展为主，以横向发展路径为辅，以管理岗位发展作为补充的高技能人才发展规划体系具有客观必要性。

第一，纵向拓展路径。一是拓展高技能人才比例，按照高技能人才占技能人才比例30%的规模设置人才引进和培养的目标，留有人才流动的空间，才能保证高技能人才总量符合企业未来发展需求。二是重点打造特级技师、首席技师岗位，将技能水平特别优异、问题解决能力特别突出、创新意识特别强的高技能人才提升到相应岗位，可催化顶尖技能人才更好地发挥作用。第二，横向发展路径。一是持续做好高技能人才技能等级证和专业技术资格的双向贯通，鼓励高技能人才积极参与技术管理工作。二是为有技术管理潜力和兴趣的高技能人才打通专业工程师发展通道，选拔高技能人才到工程师队伍，发挥他们在科研和技术攻关中的创新力量。第三，补充发展路径。将有团队管理潜质的高技能人才通过挂职车间副主任等管理职务，检验其管理能力，为其开拓转任管理类岗位的补充路径。

（二）打造全面培养机制

由于高技能人才群体已经具备了较高的技能水平，而企业又欠缺具有针对性的需求分析和培养方案设计，导致城市轨道交通企业在对他们的培养上往往处于无的放矢状态，只能以课堂培训、考试等方式给予“聊胜于无”的知识更新[4]。而且，各企业普遍欠缺对各类培训课程、培训资源的总体统筹和规范，导致实操培训中过于依赖师傅的个人素质和学员的悟性。但一个优秀的技能人才，不等于就是一名优秀的培训师；而学员的悟性更是“玄之又玄”，难以测量、把握。所以，对于高技能人才队伍的培养，必须花费大量的精力进行科学、系统筹划。

第一，系统规划培训。将高技能人才培训开发纳入企业人才总体规划和年度发展计划中，增强其专业性、适用性和体系性，避免“头痛医头脚痛医脚”；升级培训课程，大力推进符合高技能人才需求的课程、教材和师资等资源建设工作，尤其是要普及城市轨道交通智慧运维、数字化、岗位优化融合等课程；组织高技能人才到同行、设备制造商、职业院校等交流研修，拓宽高技能人才的视野，使其掌握前沿技术；构筑全方位的培训评价体系，避免学习完毕、考试结束就再无后续的做法，要把培训内容在实际工作中的运用程度和业绩成果作为评价的核心，引导高技能人才学以致用、知行合一。第二，推动以赛促培。与其依靠难得的“伯乐”发现难得的“千里马”，不如采用“赛马不相马”的方式，让珍贵的高技能人才能更好地展现出价值，展示出风采。企业可鼓励高技能人才以世界技能大赛为目标，以国家省市职业技能大赛、“捷安杯”等竞赛为主攻对象，以司内各专业技能比武为训练平台，不断磨炼知识和技能水平；同时，引导高技能人才在积极参赛之余，通过成为教练、编制教材和竞赛题等方式施展才华，企业也可从中进一步把高技能人才的经验进行固化和传承。第三，探索工学一体。对于专业领域中的前沿思想、技术和方法，企业应打破原有的培养思路桎梏，运用跨界思维，推动实施高技能人才“走出去”“引进来”合作项目，持续深化产教融合、校企合作、企企联合的高技能人才培养模式，搭建高校与企业双向交流平台，各取所需，取长补短，使高技能人才队伍保持“需要学、能够学、还想学”的求知态势，充分运用企业内部外部资源健全终身技能培训制度[5]。

（三）完善评价使用模式

优秀的评价使用模式能发挥出对高技能人才的牵引、激励作用，使他们能明确前进的目标和方向，能自主选择提升的平台和方式，增其所长、补其所短，保持高技能人才队伍的昂扬士气和蓬勃活力。

第一，调整评价体系。企业要建立以任职资格为基础，以业绩评价为依据的高技能人才岗位评价体系；坚持高技能人才岗位评、聘分离，在固定周期按照岗位“能上能下”要求组织评价和考核，帮助高技能人才发现自身不足，激励他们自我检视和完善；还应该建立起对组织具有较大促进作用且对个人富有激励效果的KPI 指标和结果应用体系，如对解决重大工艺技术难题和重大质量问题、技术创新成果获得省部级以上奖项业绩的高技能人才，可给予破格晋升的机会，让年轻、能力强的高技能人才能得到展示才华的平台。第二，赋责攻关克难。鼓励高技能人才参与车间技术管理和联合攻关项目，通过试行“技师+工程师”等团队合作模式，探索建立高技能人才参与企业“揭榜挂帅”及重大生产决策、重大技术革新和技术攻关项目的制度；依托技师工作室等项目，进一步凝聚高技能人才力量，将涉及新材料、新技术、新工艺的设备核心技术突破和制约生产的难点形成攻关项目，鼓励工作室合作攻克。

（四）优化激励分配制度

员工在企业工作，其基本和底层的诉求就是获得赖以生存的收入回报。而高技能人才在需求层次上已经超出了生理和安全层面，因此，在给予他们与成果相匹配的薪酬激励的基础上，丰富激励方式并将其制度化，是发挥高技能人才作用的有效手段。

第一，优化分配制度。进一步完善技能要素参与分配的方式，根据职位等级、技能水平设置合理的宽带薪酬区间，以此健全基于岗位价值、能力素质和业绩贡献的技能人才薪酬分配方式，拉开薪酬差距，实现“多劳者多得、技高者多得”，牵引人才发展；研究设立高技能人才项目津贴、补贴等可行性；对参与科研项目并作出贡献的高技能人才，运用科研基金或专项基金实行奖励。第二，构建多元激励。探索研究对高技能人才的多样激励方式，可以包括这些内容：支持业绩突出、政治素质过硬的高技能人才挂职干部岗位；企业内部设立专项的、表彰技能人才的奖项，并对技能人才的优秀事迹予以大力宣扬，引导高技能人才在岗位上建功立业，成为文化标杆；积极推荐符合条件的高技能人才参加五一劳动奖章、青年五四奖章、三八红旗手等荣誉评选，提高技能人才的成就感和获得感。

四、结语

高技能人才是企业的核心资源，必须予以高度重视。本文通过对城市轨道交通企业高技能人才现状的盘点，对高技能人才队伍建设上存在的问题进行了分析，制定出优化高技能人才发展规划、打造全面培养机制、完善评价使用模式、优化激励分配制度等管理改进措施，以期推动高技能人才不断成长，与企业共同发展。