关于物业公司全面预算管理体系的构建思考

田芳 许昌市腾飞物业服务有限公司

在物业公司实施全面预算管理，主要对经营活动进行全面考虑，结合现阶段经营情况和财务状况，编制出预算，对公司未来经营过程进行科学合理的判断和估计。一般情况下，会根据公司不同物业项目编制预算，重点关注主要工作，合理编制财务报表，最后将所有项目预算报告进行合并，产生物业公司的全面预算。但是，物业行业在我国形成时间不长，在利用全面预算管理中存在较多问题，直接影响到持续发展过程，这要求应当重新梳理全面预算管理体系，加强对预算管理的重视程度，保障公司的高质量稳定发展。

一、物业公司全面预算管理的内容及价值

物业公司全面预算管理有着非常多的内容，应当对预算实施过程进行合理规划，确保预算管理体系得到健全。物业公司和其他企业编制预算不同，因其经营盈利依靠不同物业项目产生，在预算编制过程也要围绕不同项目进行，先进行项目预算，再结合获取的数据合并成公司整体预算[1]。预算内容主要包括但不限于收入、费用、成本、物资采购等。其中，收入预算包括项目收入，公司总部需要计算管理酬金；成本预算包括项目管理期间承担人、财、物等支出，有人员工资、维护费、清洁费等；期间费用包括在经营期间发生的日常费用，需要将其划分为可控费用、固定费用等，还需要考虑费用变化是否合理，结合上一年度进行分析；采购预算包括在项目管理期间所支出的物资购买费用[2]。

现阶段，市场中物业公司非常多，项目体量有限，竞争压力大，为提升综合实力，增强服务能力，实现内部管控，需要进行全面预算管理[3]。在全面预算管理中，管理层可以有效掌握当前的公司发展情况，可以制定出合理的战略目标，让资源得到合理配置，确保经营活动有序进行，促使公司逐步增强竞争力，实现高质量可持续发展[4]。

二、物业公司全面预算管理体系的构建基础

（一）强化内部人员培训

要想在物业公司建立全面预算管理体系，应当强化内部人员培训，增强工作人员的综合素质。物业本身属于服务行业，人工成本非常高，只有对人工成本进行合理管控，才能奠定良好的预算管理基础，增强公司员工质量，强化内部人员培训，应当从两点进行：第一，全面预算管理的实施，只有专业人员才能进行有效落实[5]。整个工作过程以财务和业务工作为主，让二者实现整合，从战略角度综合分析，对各项资源实施合理配置，这要求采取预算管理的人员应该具备较强的财务知识，充分掌握公司发展情况和行业趋势。根据这一点因素，公司需要制定合理的培训计划和内容，对财务以及管理层实施常态化培训，让其对财务和业务工作有着深刻认识，明确二者工作的重点，为全面预算管理体系构建奠定基础。第二，在实施过程中，公司员工必须对全面预算有着充分认识，特别是一线服务人员，在掌握高素质服务能力的同时，还要能辅助预算工作的开展，为财务提供相应的帮助。这要求物业公司应当将培训工作扩展到整个企业中，确保全体人员对全面预算有着深刻认识，有利于对其进行熟悉，充分提升服务水平。

（二）引进先进管理系统

在全面预算管理体系构建中，需要加大信息技术的使用，根据物业公司管理需求，引入针对性的管理系统，可以有效为预算管理落实提供技术支持。全面预算管理和以往预算有着本质区别，将财务和非财数据进行整合，结合数据分析结果，逐步对预算编制工作以及执行过程进行监督，这要求财务人员应当都对数据实现实时了解，保障数据资料的真实性。因此，在构建中，需要对管理系统进行调整和优化，将财务系统和管理系统进行融合，统一信息管理平台，合理划分各类数据的类别。例如，公司可以买入ERP 系统，将经营活动产生的数据实现集中化管理，为编制工作开展提供数据资料，确保编制过程可以有序开展。除此之外，还应当重视数据资料的安全性，保障资料的真实性。基于物业公司内容繁多，应当配置专有人员进行数据资料的保管。

（三）强化关键环节控制

从现阶段物业公司出现的问题看，主要原因是没有全面预算开展的经验，导致无法对预算编制环节进行控制。这要求在构建全面预算管理体系中，应当对重点环节实施管控。在实施中，明确各部门、各环节的责任主体，明确预算管理部门，降低主观因素的影响，一旦出现任何问题，可以直接进行追责。物业公司可以设立预算编制管理小组，对预算构建体系进行全面监督，有效协调好各部门的工作，确保全面预算体系构成。结合全面预算实施过程，将预算目标进行划分，划分到不同人员和部门，有效提升员工的工作热情。物业公司也要关注到当前行业发展趋势，对现金流进行重点管理，充分加强对应收账款的重视力度，有效保障维修资金。针对服务业务较为分散的，应当开展多个费用收取方式，以此保障流动资金的稳定。

三、物业公司全面预算管理的现状

物业公司在实际工作中，主要依据服务合同对所负责的区域进行物业管理，满足使用者的需求等。但是，物业行业属于服务行业，在实施过程对人员和物资需求量大。而且，我国物业行业在改革开放后才形成，发展时间迟，更多还是采用粗放式管理模式，导致很多资源被浪费。通过全面预算管理的实施，对整个工作流程进行管控，也做好内控控制以及风险预防，加大信息资料共享，有效发挥内部监督，不断提升管理水平。在全面预算管理中，为增强服务水平，降低服务同类化对公司的产生的影响，有效增强附加值，也关注到市场需求的变化，开放针对性的服务，有效实施科学合理的管理。

当前，有很多企业都认识到全面预算管理的重要性，在内控管理基本上已经按照全面预算进行执行，对很多项工作进行优化，但是在实施全面预算管理中，还存在很多问题，造成预算管理停留在上层，无法落实到一线中，难以将风险因素进行认别。例如，有的企业在遇到生产、经营等方面的资金短缺等情况时，并没有基于相关项目的应急措施，也没有对处理过程进行完整的流程设计，甚至有的公司会认为全面预算管理对经营收益没有起到作用。因此，在后续全面预算管理执行中，公司需要先对主要矛盾进行分析，结合企业的成本情况，有序开展全面预算管理工作，提升物业公司服务水平。

四、物业公司全面预算管理的策略

（一）业务财务一体化

物业公司要想构建全面预算管理体系，应当认识到整个管理要有效落实就需要做好业务、财务的一体化，充分获取各方面的数据资料，有效提升预算编制的精准性。在预算编制中，根据物业公司的经营战略开展全面预算管理，让二者实现深度衔接；在执行阶段中，严格按照编制内容进行，确保预算数据、业务数据、财务数据等三者统一化、一致性，让预算推动业务活动有序落实，对其中不合理的问题进行调整，实现预算管理的客观性和灵活性，体现出预算管理的作用；在评价过程中，结合预算内容、业务活动、财务等实现数据共享，从而反映出物业公司的经营情况。根据物业公司成本、收入等数据，构建出收益模型，将经营战略作为研究过程，将物资价格、管理方式等作为基础，逐步对公司现阶段的盈利以及现金流进行分析，有效提升管理水平。因此，在全面预算管理中，管理层应该认识到预算管理是不同的，全面预算要求更多，涉及非常多的因素，直接影响到业务财务一体化。物业公司应该加强业务、财务等数据的融合，促使企业可以认识到业财融合的必要性，有效提升预算管理水平。

（二）构建多层次预算责任主体

在市场经济法中，城市化进程加快，物业公司数量以及规模不断扩大，业务内容呈现多元化，以往的预算管理制度基本上不能保障现有企业发展。管理层虽然在经营管理上认识到预算管理的重要性。但是，很多预算管理制度更多是依托房产企业建立的，没有及时进行更新和完善，只能满足规模较小、业务单一的小型物业企业。在当前的经济环境中，物业公司不对预算管理进行改善，其预算工作效力和工作质量将会下降。现有物业公司业务规模大，预算管理委员会需要处理更多的数据资料，但是缺乏全面预算管理人员，导致无法对预算数据进行有效处理。因此，公司管理层应该将集中化权利进行分摊，给下属企业进行放权。

大部分物业公司都是集团化企业，下属分支机构非常多，每个分支机构在发展中都结合区域服务特点形成独特的优势，但是从整体分析，很多分支机构的物业管理职能是相似的，应当对其进行明确划分，按照不同分支机构所提供的物业服务内容进行分类，将其预算管理工作下放到分支机构中，要求相同的物业服务内容应该采取同样的预算机制。每个分支机构预算管理中，需要每年年初上报年度预算计划，每月提报上月实际完成的预算情况以及下月的预算管理计划等，从而确保集团物业公司可以对预算管理工作进行统筹。

集团公司预算管理应该根据董事会制定经营目标进行执行，通过预算管理委员会制定预算方针、测算预算目标、分解年度目标；分支机构按照集团总部分解后的预算指标，制定本级公司的预算管理办法，经过分支管理层审批通过后进行实施，并且上报集团公司进行备案；各分支机构的项目管理单位对预算管理进行分解，确定出项目管理中的物业指标，并且编制出预算初稿，项目管理者进行审批，并且将其上报分支机构中。多层次预算管理责任主体相互间联系非常密切，能够在预算管理中相互影响、相互作用，促使预算工作效率提升。从具体情况分析，相同服务内容的物业公司所实施的预算管理是相同的，加上项目管理者对实际工作非常熟悉，能够有效执行预算管理。

（三）强化战略规划和预算编制关系

首先，在物业公司进行全面预算管理，需要让预算管理和物业公司的战略管理实现有效融合，有效协调二者在执行中存在的时间差问题。根据以往预算管理各方面进行了解，企业在经营管理中，将战略目标进行单独分解，也实现不同体系的运转，导致预算管理是独立执行的。这造成二者没有产生干扰，但是从现有经济环境和经营管理中，需要将战略规划和预算编制进行有效衔接。首先，结合战略目标明确企业发展中的关键因素。物业公司持续发展的关键因素在分析中，需要重视公司经营情况和战略目标以及计划。在财务管理中，企业作为国民经济的主要组成部分，并不是非盈利单位，完全是将盈利作为主要目标，这要求应当降低成本，增加收入，有效提升利润空间；公司在经营管理中，需要增加物业服务增值过程，逐步保障物业服务质量，既可以维系好老客户，也可以吸引更多新客户；企业要实现持续化经营，需要重视服务效率和质量，增强客户体验感，有效扩大市场和获取更多客源；在规模数量不断增长中，物业企业各方面的服务内容、管理内容等也发生显著变化，应当增强对员工的综合素质培训，加大人才引进力度，充分提升企业各类人员的专业素质和服务能力，有效解决信息不对称的问题。

其次，明确关键绩效指标。企业在判断战略目标以及预算编制是否有效完成，都通过绩效指标进行衡量。从物业公司经营活动分析，关键绩效指标包括但不限于累计收费率、营业收入、利润总额等，还要计算出管理费效、收费及时率等；在运营管理中，将使用者满意度、暗访等作为关键指标；在经营范围和规模扩展中，将项目合同、收并购企业生产总值作为关键指标；在人力资源管理方面将员工流失率、人才培训体系、信息化建设等作为关键指标。

最后，明确每个绩效考核指标的权重。从物业公司全面管理实施过程分析，不同的绩效考核指标对公司经营发展影响是不同的，有的对公司影响非常大。这要求企业绩效考核逐步权重中进行合理的划分，确保预算编制成效得以体现，有效推进物业公司的高速发展。

五、结束语

在市场经济体制形成后，现代服务业得到发展，企业竞争间加剧，物业公司经营发展空间缩小，经济效益持续下滑。物业公司想要提升竞争力，只能通过全面预算管理作用的发挥，结合预算体系的配置基础建设，逐步建立健全管理制度，有效提升管理水平。应该实施业财融合一体化，充分反映出公司现阶段的经营情况，有效制度出合理的措施；加快多层次预算管理责任主体的建设，让集团物业公司进行权力下放，将部分预算管理职能给予分支机构，保障预算管理的有效落实；加强战略规划和预算编制的关系，预算编制一般体现了公司战略目标，能够为预算目标制定提供方向，也保障物业公司预算目标实现，推动物业公司可持续发展。