高质量发展绩效考核在地方院校的探索与实践

向 福,王朝晖,秦 剑

(黄冈师范学院 发展规划处,湖北 黄冈 438000)

党的二十大报告指出,高质量发展是中国式现代化的本质要求之一,是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。因此,高质量发展将成为我国“十四五”及今后一段时间社会发展的主题,是中国式高等教育现代化的必由之路。作为我国高等教育的主体,地方院校是教育、科技、人才的重要汇聚点,担负着服务教育强国、科技强国、人才强国建设的使命和责任,走高质量发展道路才能扎根中国大地,办好人民满意的大学[1]。

绩效考核是围绕“正确”价值取向而建立起来的目标管理活动,是提升办学效能,推进现代大学治理体系建设的一种组织策略[2]。随着高校办学规模快速增长、管理难度不断增加,正确认识高校绩效考核的重要性,有利于构建合理高效的内部管理体制,形成高等教育高质量发展的动力机制。2019年,江苏省在全国首开地方普通高校高质量发展综合绩效考核先河,引导高校做什么、怎么做,用可衡量、可检测的指标内容衡量和引导高校高质量发展[3]。2022年,湖北省结合高校实际,开展省属高校年度高质量发展综合绩效考核工作,不断提升高校治理体系和治理能力的现代化建设水平,推进省属高校高质量发展。

习近平总书记指出:“标准决定质量,有什么样的标准就有什么样的质量,只有高标准才有高质量”。因此,高质量发展需要有体现新发展理念内涵的评价考核标准来反映和引领,绩效考核体系的设计与完善,是新发展阶段实现地方院校高质量发展的关键。

1 绩效考核在地方院校高质量发展中的地位和作用

1.1 绩效考核是高校治理体系与治理能力现代化的重要内容

从哲学维度看,绩效考核一是“做正确的事”,即主要针对战略目标实施的关键指标和管理状况考核;二是“把事做正确”,即主要针对关键指标相关工作目标完成情况考核;三是“正确地做事”,即不仅关注工作结果,更要强调工作过程中的责任性、主动性、规范性等行为[2]。从管理角度看,绩效考核是现代大学治理体系的重要组成部分,影响着高校各项职能发挥,是一流大学建设的基础性制度[4]。科学的绩效管理能促进教职工自主追求与自我实现,能促进学院、部门准确定位和良性发展,能促进整体战略目标和个体发展目标有机融合,提升高校整体办学质量和发展竞争力,推动学校高质量发展。

1.2 绩效考核是地方院校高质量发展的风向标和助推器

新发展阶段,高等教育发展也由“外延式”数量扩张转为“内涵式”质量提升,要更注重为巩固和发展中国特色社会主义制度服务,要更加适应经济社会发展的新需要,要有共同利益和互促反哺效应,将重心放在质量和效益提升上,用新要素和高标准促进高质量发展[5]。地方高校的高质量发展与区域经济相互依存,区域经济社会给予高校更多发展机会、资源和支持,高校则可以通过对接区域经济社会优势形成自身的创新发展特色,从而为区域经济社会供给高质量人才[6]。绩效考核是贯彻新发展理念、把高质量发展落到实处的一项重要基础性工作。用绩效考核之尺,量高质量发展之效。绩效考核为实现评价考核的导向、激励和约束功能提供了基本路径,具有指挥棒、风向标和助推器作用,逐渐成为地方院校高质量发展的原动力[7]。

2 绩效考核在地方院校管理中应用的问题

2.1 党建引领的动能激发不够

习近平总书记强调“把抓好党建作为最大的政绩”。党的建设既是高校高质量发展的重要内容,更是引领和推动高校人才培养、科学研究、社会服务等各项工作开展的重要保证。绩效考核中,如何使党中央、省委决策部署及时、全面、精准落地,如何充分发挥党建的倍增效应,形成以党建考核带动学校高质量发展新格局,如何倒逼党建工作真正融入日常、抓在平常、严在经常等一系列问题需要系统探索和有效解决。同时,地方高校党建引领事业高质量发展的动能激发不够,甚至还认为党建工作是常规性工作而不必要或不适宜纳入绩效考核[2],党的建设和工作业绩成为“两张皮”。

2.2 指标体系有待完善

指标体系不健全是绩效考核在高校管理中应用的难点问题,体现在考核指标偏离实际、可量化和细化程度低,考核结果可参考价值有限,绩效考核无法有效应用于高校管理,甚至产生负面影响[8]。以H学院为例,绩效考核体系中,一是模块数量多,现有考核体系设有落实党风廉政建设责任制考核、落实党建工作责任考核、目标管理考核、重点工作专项考核、落实常态化疫情防控责任考核、一票否决项目考核等6种;二是重点不突出,没有明确重点指标与一般指标,被考核单位对学校设置各类考核指标的意图不了解,考核导向性弱化;三是定位不精准,有的标准定得过高、有的又过低,或是影响被考核单位的工作积极性、或是导致考核结果无法拉开差距;四是标准不明确,有的定性指标缺乏明确的评分依据,主要凭主观打印象分,无法全面准确评价各部门开展工作的实际情况。

2.3 绩效考核主体不合理

合理的考核主体决定和影响绩效考核工作目标、绩效管理目标的实现效果[9]。不少高校管理者认为,主管各项工作的中层干部即是相关领域内行或专家,自然成为相应领域的考核主体,出现以工作主管代替考核主体现象,导致绩效考核过程与结果不可避免地带有主观色彩而送“人情分”,甚至“评A讲风格,评C看情绪”[2]。H学院的一些考核主体甚至既是“裁判员”,又是“运动员”,不仅群众有意见,绩效考核也有失公允。也因考核主体问题,有的单位工作成绩好,但材料汇报得分不高;而有的单位工作成绩一般,但格外重视材料汇报,反而得分较高,这些问题在地方院校也不算个例。

2.4 绩效考核应用不力

绩效考核应用不力会直接导致绩效考核流于形式,这也是很多高校绩效考核面临的现实问题[8]。一是绩效考核以手段代替目的。绩效考核是手段,但大都不自觉将其当作了目的,并单纯地将考核结果与物质待遇挂钩,教职工努力工作似乎就是为了应对绩效考核,为了好的考核结果带来的物质利益和经济待遇,从而使绩效考核陷入“唯绩效”[2],导致“过度理由”效应[10]。二是绩效考核以结果代替过程。绩效考核注重结果,也要加强过程监督与指导,但一般都是年初下指标、年终算总账,且考核结果多是一个个分值数据,教职工对考核详细情况了解不及时、不全面、不深入,更不知道问题和努力方向,极大降低了绩效考核的应用价值。三是整改提升作用不明显。学校大多未结合绩效考核结果,对绩效管理体系的科学合理性、影响管理目标达成的相关因素,以及资源合理化配置等相关问题进行深究和整改。绩效考核帮助学院、部门及时发现问题、解决问题,沿着前进轨道良性发展的作用有限,绩效考核的“投入”与“产出”失衡。

2.5 绩效考核制度建设较为薄弱

绩效考核制度建设薄弱在地方院校是普遍现象[8]。制度建设是依法治校的重要基础,是高校管理科学化、规范化的体现,绩效考核的应用与相关制度建设密切相关。大多数高校非常重视绩效管理和绩效考核,但由于相关制度的缺位或不完善,机械性考核成为了常态,绩效考核的指挥棒、风向标和助推器的正向激励作用发挥有限。

3 H学院高质量发展绩效考核的实践探索

H学院以高质量发展为核心,紧盯“申硕”“更名大学”目标,加快建设“全省一流、全国知名”的高水平师范大学。2022年,在省属高校年度高质量发展综合绩效考核中,学校竞争优势明显,并及时总结经验,修改完善年度高质量发展绩效考核体系。

3.1 高质量发展绩效考核体系设计

考核体系由管党治校成效和办学实绩两项组成,并设置重点工作专项,对教学学院和机关直属单位分类考核。

3.1.1教学学院考核体系

管党治校成效考核基层党建和学校管理两方面工作。基层党建工作重点考核深入学习宣传贯彻党的二十大精神,落实全面从严治党主体责任和党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、制度建设以及特色亮点、突出成效和改革创新等情况,设置29个一级指标、77个二级指标,占20分;学校管理工作重点考核平安建设、法治建设、财务管理、国有资产与采购招标管理、信息化建设等工作,设置6个一级指标、13个二级指标,占10分。

办学实绩重点考核一流师资队伍建设、人才培养质量提升、学科专业水平、科技创新能力、社会服务贡献度、国际影响力等关键职能的完成数量、质量、效率和效益,设置师资队伍建设、本科人才培养、学生工作与共青团工作、科学研究与社会服务、学科建设、研究生教育、国际交流合作、招生与就业工作、办学特色等9个一级指标、28个二级指标,占70分。重点工作专项考核则根据阶段性重大任务设置,如“申硕”“更名大学”、审核评估、学科建设等,具有机动灵活、针对性强的特点,成为围绕中心、服务大局的有效抓手。由相关职能部门制定考核体系,可直接运用考核指标评分结果,不重复计分。

3.1.2机关直属单位考核体系

管党治校成效和重点工作专项考核与教学学院相同,办学实绩重点考核落实上级决策部署,本单位牵头、负责或参与的学校年度重点工作、重大工程、民生实事,以及本单位职责内的其他重点工作的完成数量、质量、效率和效益,设置重点工作完成情况、治理特色与办学特色、服务对象满意度测评、约束性考核等4个一级指标。

纪检监察机构、附属幼儿园等单位办学实绩考核以上级考核为主,后勤产业集团等单位则还要实施经济指标考核管理。

3.1.3高质量发展量化指标设置

按照教学学院考核体系全部量化,机关直属单位考核体系尽可能量化的原则,一级指标下设加分项目、评分项目和扣分事项,突出绩效指标的合理性和可测量性。“加分项目”设计为学校高质量发展突破性、关键性、引领性指标,梳理并兼顾各领域、各部门、各单位此类指标的可比较性。“评分项目”为常规管理工作考核指标,重在对照标准、规范管理、严格要求、提升质量。“扣分事项”是为坚持底线思维,突出防范化解各类风险而设置的有关安全稳定、师德师风、心理健康等方面的约束性指标,实行扣分项管理。

3.2 高质量发展绩效考核的实践

H学院通过实践探索,形成了“一一五”综合绩效考核体系,即一贯彻,贯彻新发展理念;一优化,优化指标体系;五强化,强化党建引领、强化过程管理、强化考核主体、强化机制建设、强化结果运用。

3.2.1贯彻新发展理念

一是提高政治站位,将党中央和国务院决策部署、省委省政府和市委市政府重点任务纳入年度考核目标,将党和国家肯定、人民满意、师生认可、社会公认作为衡量高质量发展的重要标准。二是加强顶层设计,构建“共性+特色”考核评价体系,实现从多头分散考到系统集中考、一次性考到常态化考、考全面到考年度重点、单一激励到综合激励的转变。三是聚焦主责主业,围绕“申硕”“更名大学”目标任务,精准设置关键性、引领性指标,补短板、锻长板、筑底板,推动特色发展、内涵发展、创新发展。四是树立正确导向,坚持考人与考事相结合、奖优与罚劣相结合、看结果与看过程相结合,推动形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的良好局面。

3.2.2优化指标体系

一是简化考核模块,将学校整体考核工作分为管党治校成效和办学实绩两大块。二是聚焦重点任务,管党治校重点考核党的建设、平安建设、法治建设、管理服务、特色亮点等方面情况;办学实绩重点考核各机关直属单位落实上级决策部署和学校重点工作完成情况,以及教学学院完成关键办学职能的数量、质量、效率和效益。三是创新考核项目,将突破性、关键性、引领性指标确定为高质量发展“加分项目”,并加大分值权重;常规管理工作考核指标确定为“评分项目”,为坚持底线思维,突出防范化解各类风险设置“扣分事项”。四是突出结果导向,通过考核能够考出差距、考出短板、考出弱项,既查摆出发展中的难点,又找清问题背后的堵点,既摸清自身的家底,也看到标杆的方位,主动对标找差、拉长链条、补齐短板、提质增效。

3.2.3强化党建引领

一是融合考核体系,将党建考核原来的两套体系,创新构建为基层党建工作考核指标体系。二是突出考核重点,教学学院主要考核党建工作成效,重点看党建引领作用发挥程度;机关直属单位主要考核党建服务保障作用发挥,重点看服务基层、服务事业高质量发展的成效。三是党建业务融合,做到同部署、同落实、同考核,党建成效与考核结果相互印证、相互检验、相互促进。四是增加平安建设、法治建设等内容。

3.2.4强化过程管理

一是把好源头关口,年初考核方案及考核指标下达后一般不作变动;评分细则要求明确具体,尽量量化、易于操作、拉开层次。二是成绩集中展示,年终汇报工作改进、特色亮点、突出成绩和改革创新典型案例,由评委现场打分,既让先进单位感到压力,也让后进单位看到前景。三是严肃工作纪律,严禁被考核单位弄虚作假、虚报浮夸、隐瞒实情、说情打招呼。四是提升考核质量,力求程序简化、有据可查、结果公正,杜绝形式主义、官僚主义,切实减轻基层负担。

3.2.5强化考核主体

一是选择具有专业知识和经验的校外专家,以第三方身份参与绩效考核;二是选择素质、觉悟高,教学、科研、管理经验丰富的离退休教职工,了解学校情况,公正评价;三是校领导评价,全面把握教学学院和机关直属单位工作目标和要求;四是职能部门相关管理人员,对教学学院相关业务的工作目标和要求进行考核;五是面向全校师生,开展教学学院和机关直属单位工作情况和满意度在线调查。

3.2.6强化机制建设

一是建立完善“月调度、季推进、年述职”工作机制,建立日常监测、跟踪问效制度,及时纠正偏差。二是完善考核结果公开机制,特别是设置绩效沟通和考核申诉程序,确保考核公正、公信,促进改革进步。三是建立绩效考核反馈整改机制,特别是结合大数据对不同时期不同层面的结果进行对比,深挖绩效考核价值,突出结果反馈和整改的针对性、有效性、可操作性,形成持续改进的“闭环系统”。四是完善激励机制,设立综合考核优胜单位奖、综合考核进步奖和高质量发展突出贡献奖等。

3.2.7强化结果运用

一是用好绩效考核大数据,深挖考核结果反映出的问题和不足,及时跟进式调整优化。二是抓住关键群体,将绩效考核结果作为中层干部年度履职尽责考核和基层党建工作考核、中层单位政治生态分析研判、中层领导干部经济责任审计重要依据。三是实行末位约谈,对综合考核、基层党建工作考核排名靠后的中层单位党政主要负责人进行集体约谈。四是在物质激励的同时,更多运用鼓励、表扬、宣传以及增加评优评奖名额等精神奖励方式,激发、引导教职工“自发自觉”贡献。五是推进整改工作责任落实,强化督导检查,传导压力到位,营造“积极作为、比学赶超、争先进位”的良好氛围。

在新时代高质量发展的大背景下,H学院依据现代管理理论和高等教育发展规律,参考江苏和湖北高校综合绩效考核体系,通过实践探索,将地方高校的高质量发展绩效考核有机融入到教学学院和机关直属单位的年度绩效考核,形成“一一五”综合绩效考核体系,实现“干得好就能考得好”和“干多干少不一样,干好干坏不一样”,正向引导激励、反向鞭策约束作用充分彰显,有力推动学校特色化、差异化、内涵式发展。