学科人才筑基“浙东高峰”

文/本刊记者 刘文生

宁波一院大力推进“学科人才双首位战略”，超常规支持学科发展与人才培养，致力打造“浙东高峰”。

宁波为计划单列市，医疗资源丰富，目前共有5家三级甲等综合性医院，其中进入全国公立医院绩效考核百强的就有3家。整体较强的环境决定了高竞争态势。作为当地龙头医院的宁波市第一医院（以下简称“宁波一院”），以强烈的危机感和紧迫感，果断调整学科与病种结构，突出疑难复杂和急危重症综合救治能力提升，不断提升自身发展硬实力。

2020年，经过市、省两级激烈的竞争，宁波一院成为浙江省4家省级区域医疗中心之一。在医院院长孙杰看来，获批省级区域医疗中心，对宁波一院而言，具有里程碑意义。“高定位，意味着高要求与高目标。这将倒逼医院推进更深层次、更加系统的医疗服务供给侧结构性改革。”

事实上，近年来，宁波一院在党建、管理创新、技术创新、信息化建设、人力资源管理等方面，做了大量卓有成效的工作，创造了一批省级或全国先进经验。这为医院接下来的内涵式发展奠定了坚实的基础。

眼下，宁波一院正加大改革创新力度，打造区域医学高峰的开拓者、主力军。

学科人才双首位

作为省级区域医疗中心，宁波一院确立的目标是打造“浙里健康”的浙东高峰。

“浙里健康”是浙江省通过打造“医学高峰”、开展高水平县级医院、放大卫生健康数字化改革效应、基本公共卫生服务均等化、老年健康服务五大行动，让健康生活走进千家万户的战略布局。

孙杰认为，省级区域医疗中心只有在服务和融入区域发展大局中，才能从浙江医疗的高水平队列中找到自己的新定位和新价值。

对照这个目标，2021年以来，宁波一院更大力度地推进“学科人才双首位战略”，超常规支持学科发展与人才培养。作为省区域医疗中心，医院的第一责任是区域内的“顶天”责任，就是努力创造区域的医学高峰。这两年，是医院人才、学科创新发展政策出台最密集的2年，先后出台的相关支持政策达到30多项。

尤其在学科支持政策方面，2020年起，医院的资源配置导向调整力度不可谓不大。孙杰介绍，医院的关键资源配置遵循三个原则：一是患者获益，二是效率提升，三是对推动学科发展的意义大。三个原则要总体考虑，但患者获益是第一原则。“这种资源配置导向的调整对学科发展方式的调整倒逼力度很大。”

四五年前，宁波的部分恶性肿瘤、重大疾病外转率还比较高，当地群众意见大，地方医保负担重，几方都不满意。这自然有宁波地理位置的影响，发达的交通网络，使患者可以便捷地前往上海、杭州就医。但宁波一院主要从自身出发找原因。近几年，医院重点聚焦高外转率、高疑难复杂的疾病，真正地进行超常规的资源配置调整，包括大规模推进一体化中心建设、调增床位、增配高端设备等，从硬件上、服务模式上，努力缩短与沪杭高水平医院的差距。

2022 年前三季度，浙江省DRG 质量绩效分析报告显示，宁波一院CMI 值位列全省第3。诊疗例次位居全省前5 的病种（术种）达到9 个，位居全省前10 的病种（术种）达到37 个，其中，垂体瘤手术、膀胱恶性肿瘤手术、骨髓移植已经达到全省第3。

对重点专科，宁波一院更加强调学科内涵，既强调“顶天”（科技含量），又要注重“立地”（医疗技术）。在优势学科建设中，重视促进科研工作和临床工作的有机结合，从临床问题凝练科研方向，以科研进展推动临床提升。

同时，医院全方位激活了“人”这个发展的核心因素。引进人才是其中一方面，更重要的是把现有的队伍用好。医院通过职称晋升政策、院科两级的绩效分配体系调整等，多个维度激励员工价值发挥。在不足3年的时间中，医院精准诊断、微创治疗、快速康复、诊后管理等体系得到快速完善。更为重要的是，队伍的整体黏性不断增强，张力十足，活力很强。两年内科研方面多次创下历史性成绩。

这两三年的实践，让孙杰感触颇深，医院初步尝到了高质量发展模式带来的甜头，但他心头的紧迫感未有丝毫放松。当前，面对国家对区域医疗中心的更高要求，面对当地政府和群众的更高期待。“我们围绕‘三个转变三个提高’步子要再大一些，创新改革力度要再大一些，只有这样，省级区域医疗中心顶天立地的作用，才能尽早实现。”孙杰说。

强化两大体系

2022年前三季度，浙江省DRG质量绩效分析报告显示，宁波一院CMI值位列全省第三，诊疗例次位居全省前5的病种（术种）达到9个，位居全省前10的病种（术种）达到37个，其中，垂体瘤手术、膀胱恶性肿瘤手术、骨髓移植已经达到全省第三。这是硬实力的体现，也是医院持续提升疑难危重症救治能力的结果。

“疑难危重症救治能力，对高水平医院而言，是核心竞争力之一，它高度依赖整体的技术能力、跨专科的协同能力。”孙杰说，这几年医院在急危重症救治上，主要强化两大体系。

一是打造中心化救治团队。医院以胸痛、卒中、危重孕产妇和创伤四大中心为主，强化规范化基础上的高效运转，借助信息化手段挤压“无效”流程、“无意义”动作，做到最短时间、最精准治疗。2022年新启用的方桥院区急诊布局更加科学合理，检验、CT、介入手术室、负压抢救室等环形分布在抢救大厅周围，为“抢时间”提供了无限可能。

加上医院和急救中心共同推进的智慧急救体系——“上车即分诊”，在提升急危重症救治成功率上，未来还会有不少作为。如前不久医院救治了一个A型主动脉夹层患者，在患者到达急诊室前，CT和介入手术室已完成准备。多措并举之下，宁波一院四大中心发展成效显著，危重孕产妇救治中心已连续8年保持危重孕产妇零死亡。

二是加强专科重大疾病的救治。医院鼓励专科做他人做不了的事，近几年在专科建设上一直强调对标进位，并采用学科综合评估评价法，学科每半年一次，梳理学科标杆、重点病种目录及标杆值，在全院大会上“晾晒”。同时，医院运营管理部门每个月对各个学科的关键指标对照标杆值进行分析，督促学科改进。一些难以达成的目标，医院会组织管理的MDT，帮助学科达成，而不是降低目标或者放弃目标。医院的大目标正是通过这种方法，变成学科分目标，再变成每个阶段的小目标。“专科建设需要精神上的引领，这种目标引领就是最好的精神引领。”孙杰说。

2020年末，医院提出了“学科晋级三年行动”，但实际上只用了一年时间，就有半数以上的学科在原有层级上实现了晋级。除了目标引领，还有一个关键办法就是绩效激励。宁波一院绩效激励总体原则是鼓励优劳优得，医院加大对高CMI值、高四级手术占比的奖励，辅以其他单项奖励，激励科室和个人做大高难度指标的增量。同时兼顾护理、麻醉等其他团队，真正打造一支有战斗力的急危重症救治团队。

布局“专科+综合”

将省级区域医疗中心打造成示范性、多功能区域医学高地，宁波一院关键突破领域之一，即是将两个院区打造成特色鲜明、高度整合、高效协同的“专科+综合型”院区，确保资源利用最大化、服务流程最优化、患者就诊最便捷。

1 宁波市第一医院在党建、管理创新、技术创新、信息化建设、人力资源管理等方面，创造了一批省级或全国先进经验。

2 疑难危重症救治能力，对高水平医院而言，是核心竞争力。

孙杰表示，医院设置多院区，最初也是迫于发展的重大制约。医院海曙院区处在市中心，空间狭小，与人民群众日益增长的医疗需求之间的矛盾非常突出。在建设新院区过程中，国内大型公立医院的“一院多区”发展慢慢形成了气候。公立医院设置多院区，对于加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局意义重大。当前，不少医院在“一院多区”发展上积累了很多经验，但也有失败的案例。宁波一院在学习、借鉴的同时，也在探索自己的路。

“对两个院区的定位总体是根据区位特点进行的。”孙杰说，海曙院区因为位于宁波的主城区核心区块，交通非常便利，保持当前的总体布局不变，只进行适当的密度疏解，降低院区的工作负荷。同时，根据老百姓的更高需求，进一步优化门诊的设置，大幅度推进整合型医疗服务模式，强化以专科、专病为中心的集约式诊疗功能布局，优化老年医疗服务一体化功能布局，满足群众对更多层次、更高水平医疗服务的需求。

方桥院区的定位其实已经高度体现在建筑设计中了。其最大特点是，并不只是现代化程度高，而是较大程度地契合了对高水平医院的需求。这个高水平，包括高技术水平和高服务水平。

高技术水平，就是急危重症救治能力强，专科的重大疾病救治能力突出。按照这个定位，医院重点对急危重症救治一体化进行了超常规的布局，也配置了前沿的大型设备或者专科设备，比如双源CT、EC内镜、64排CT、双向平板DSA，1.5T磁共振、PET-CT等。

高服务水平，主要是信息化和人文化的建设。方桥院区的信息化程度较高，在就医流程上，信息系统已经实现了比“患者早想一步”的能力，患者就诊到哪个流程，下一步干什么、怎么到达，相关提醒适时触发。新院区还布局了机器人物流，是国内首家在医疗行业实现整院区、全业务机器人智慧物流的单位，该项目同时被列入工信部和宁波市5G应用试点。按100名运送人员、每月5000元/人的运送成本估算，预计一年可节约人工运送成本500万元；自2022年8月1日上线以来，运行机器人40台，累计运送29441单，行驶里程6019公里，平均耗时约860秒。

下一步，在“一院多区”发展中，宁波一院将在两个院区进一步优化相学科设置、整体扩容的基础上推进学科中心化发展；个别特殊特色学科或将采用单院区设置方式以进一步集中资源，做大单体规模。在此基础上，将侧重在规模叠加的基础上，结合院区不同的区位优势合理布局、资源共享、优势互补，将硬件设施利用率与辐射力发挥至最佳状态。同时，还要充分运用信息化智慧化手段，持续加大对医疗质量、医疗服务的监管力度和覆盖面，形成聚焦质量与服务、基于大数据、融入日常的医院整体智治示范体系，全力打造医疗品质高标准、医疗资源高效益、医疗服务高水平的区域标杆性综合医院。