财务共享模式下施工企业业财融合存在的问题及对策

段永丽

(中国铁建大桥工程局集团有限公司，天津 300000)

1 业财融合的内涵

业财融合是指运用信息技术手段实现业务发展与财务管理的深度融合，是业务、财务和信息技术的三位一体化建设。业务部门不能只着眼于业务本身，对业务要有整体思考意识。在深度上，财务延伸至业务端，更加鼓励财务核算监督向事前、事中转化[1]；在广度上，财务部门超越财务核算监督，更加关注企业经营过程中财务信息生成过程，财务主动与经营业务进行融合，为决策提供更大维度的财务管理信息。简而言之，就是业务端和企业财务管理多维度融合，财务信息与经济活动在时间、空间上高度同步。实现这一步，要确定以财务理念、财务思维审视企业价值创造全过程，并精确识别整个价值创造流程的关键控制点，也就是，在对全过程管理数据提取、加工、计算、分析后，识别价值增值点和风险点，为企业各项管理的价值增值，提供系统的、科学的财务服务。

由以上讨论我们可以得出，业财融合是管理会计思维在业务端的进一步演化、提升。通过对企业各关键控制点的识别与分析，设计工作重心，在这些关键控制点上实现财务部门与业务部门的信息交互，为管理层提供更有价值的财务管理服务。在业务活动最前端，财务管理活动要提前介入；在业务活动中端，业财融合系统实现多业务部门共同的事中交互控制；在业务活动的末端，完成事后数据分析与应用，该活动贯穿企业价值创造全过程，闭环管理得以落实[1]。

2 从财务共享角度分析促进业财融合的意义

2.1 业财融合与财务共享互为基础，体系流程趋同

首先，业财融合与财务共享架构体系趋同。为提高企业经营效率和实施效果，企业资金控制重点从收付款、票据管理、财务分析三个方面展开。为确保企业资金安全，对各子单位强化资金监管，实行集中收付，统一汇总资金并监督执行预算，对包括损益类项目在内的相关指标进行系统性分析，并编制相应报表。

其次，业财融合与财务共享服务工作流程趋同。财务共享须对财务收支、费用报销等业务全面介入，以确保工作流程合规合理。例如企业采购(本文所述采购，包括物资采购、劳务招标等)业务，其中采购物资的质量、采购价格必须通过项目技术部门、采购部门、审核部门编制计划、审核采购申请、开展采购业务。企业采购占资金全部流出的70%以上，财务部门对采购资金流向需进行全面有效监督，避免无价值采购行为。在以上经济活动中，财务人员通过履行监督职责，实现采购信息的收集和转化。业务审核后支付，共享中心将支付信息汇总。因与多业务部门进行互动关联，能根据整理分析的财务信息，对项目生产管理活动实行动态管理，维护各业务部门之间的互动关系。费用列销是生产经营过程中的另一重要活动，共享中心处理核算材料后，转给业务端复核，财务共享系统最后进行账务处理。

2.2 业财融合能提高效率，促进企业实现规模化

扩大企业规模可以实现市场占有率的提高，进而实现更大的资金自由，争取在建筑行业内有更多的话语权。伴随着规模的扩张，区域型子公司不断增加，每个区域型(或专业型)公司均需设置财务部门，配置财务人员，增加管理成本的同时，增加了管理宽度和深度，管理效率却有所降低。通过业财融合、系统整合、全盘管控，可以提高企业各部门整体运行效率。业财融合模式是组建专门的共享中心，按照统一标准对子单位的基础财务核算业务进行处理。共享中心核算系统形成体系完整、标准统一的大数据，必然提高效率，推动财务转型，进而促进企业实现规模化。

2.3 业财融合能够有效提高企业管理质量

产品地理区域广阔是施工企业的特性，此特性导致业财融合推动具有更大困难，但一旦实现业财融合，也意味着较其他行业收益更大。业财融合实质是将业务与财务管理进行有机融合，通过一体化管控，进行精确分析报告，以高要求实现财务管理效率的提高，助力企业业务提升，在市场竞争中为企业提供更高的价值创造。通过业财融合实现业务管理与企业财务管理互为基础、互为支持。业务端将产生的数据传递给财务部门，财务部门在整理分析的基础上，为业务端提供数据支持。在业财融合推动下，深入业务端的管理对准确分析预测至关重要，财务部门据此为经营活动提供有力保障。因此，业财融合是企业重要的管理手段之一[2]，有助于提升企业的管理价值。

2.4 业财融合高度集成信息化与控制，是成本控制的重要手段

施工企业具备信息化软硬件基础设施是推动财务共享服务的前提条件。依据统一标准，共享中心对子单位产生、收集和处理的数据进行系统化和标准化管理。由此，建立统一数据中心是开展业财融合工作的前提条件。建立一个完善的财务信息系统，以此为基础，将业务系统进行梳理，统一流程，提高效率，使企业管理信息共享得以实现。企业管理层能够便捷有效管控企业业务，掌握企业整体运营信息，财务部门可以据此为管理层决策提供系统的、完整的数据，为正确决策提供有力支持。通过财务共享系统，企业各部门管理者能够及时发现风险并进行有效控制，实现过程管理，已达到节约成本、增强控制力的目标。

2.5 业财融合能够实现财务与业务一体化管理

首先，构建共享组织是实现业财融合的基本条件，以达到财务和业务信息共享。在推动业财融合时，工程、造价、财务和采购等部门应建立共享沟通机制。旧系统下，业务部门提交各类原始凭证报销费用，空间跨度大，涉及环节烦琐，降低经营效率；业务处理结果也因为部门利益不同、管理体系不同、标准不一致，不具可预见性。为了实现一体化管理，共享组织机构的建立变得尤为重要。

其次，建立可供不同部门共享的数据库是业财融合的基础。企业各部门取得信息的方式不同、沟通不畅、信息利用率低等问题，严重影响企业信息发挥价值。为使各部门数据资源共享，构建规范、标准的数据库，有望走出这一困境。

再次，完善的财务管理数据系统是业财融合的保障。除了建立完善、统一的制度体系外，要实现业财融合下的信息共享，还必须构建具备收集、加工、交换财务数据以及自动生成凭证的系统。

最后，科学构建包含财务数据、业务数据的若干子系统是业财融合的必备条件。随着企业规模不断扩张，财务部门业务量不断增加，企业管理对业财融合产生了强烈需求。一体化建设的目标是释放财务管理资源，提高工作效率。成本管理是企业管理的核心，几乎所有重要管理环节均涉及，呈现点多面广的特点，因此，在系统设计过程中必须将数据系统划分为若干个子系统，重点突出业务数据系统、成本管理系统、财务预算系统和资金管理系统[2]。

3 财务共享模式下业财融合的几点不足

3.1 缺乏规范标准的数据信息体系建设

重视建设信息系统，为信息共享提供软硬件保障。共享中心包括资金、预算、税务、报表、审批等子系统，当前普遍存在的共性问题是系统不完善、不稳定，且缺乏规范性。

3.2 成本控制制度缺乏科学性和体系性

推动实现业财融合的战略目标是提高经营效率，维持和改善利润水平。由于经济发展本身存在不确定性，企业经营环境必然随之产生变化，而企业制度建设难以同步变化，表现滞后，与企业实际需求产生脱节。虽经几十年的改革发展，大部分施工企业构建了劳务、设备、材料、财务等一系列管理制度，但缺乏科学性，难成体系，其有效性一直困扰企业。制度孤岛导致部门间缺乏协调性，无法形成合力，甚至产生矛盾。

3.3 人力资源结构缺乏合理性

重复业务集中批量处理是财务共享的主要特征之一，因此需要对岗位结构、编制进行重新构建。信息化和智能化降低了对人工操作的依赖，长期处理简单、低值、重复性的业务，对业务人员缺乏吸引力，人员流动性大。财务共享模式下实行业财融合，需明确分工，重新配岗。要求财务人员不仅要有财务专业能力，还要求熟悉业务端的工程量、造价、设备物资等相关业务，进而实现从单一财务会计向管理会计转型，目前施工企业财务人员普遍无法满足需求。因此，需要优化人力资源结构，并提升人员的专业胜任能力。

3.4 财务风险与经营风险的防控体系不健全

当前，企业管理资金金额大且资金分散，原有的管控模式已显得力不从心，财务风险与经营风险突出。共享中心通过集中管控，实现对各子单位资金进行科学合理调度，集中结算。尤其是房建以外的施工企业，资金分散且量大，施工的风险防控系统并未实现识别、分析、管控风险，未能实现资金管理在各子公司、各部门的延伸，无法做到全面覆盖。因此，需要持续完善财务风险、经营风险防控体系。

3.5 企业缺乏对财务共享和业务信息的管理

业财融合不仅是传统的财务数据，因为与业务端融合，还需要收集大量的业务数据，他的更高价值在于企业可以通过这些数据，实现对管理偏差、上下游企业甚至竞争对手的分析，管理者据此决策。目前，企业数据缺乏必要管理，数据杂乱，数据的有效性和系统性有待提升，距离运用数据进行有效分析差距较大。因此，施工企业需加强此环节工作，使基于业财融合的信息系统真正地为企业价值增值提供服务。

3.6 未构建完善的业财融合的监督体系

当前，大多数施工企业在业财融合过程中，未能建立完善、高效的监督体系，甚至屡次发生挪用巨额企业资金案件，为业财融合管理敲响了警钟。另外，财务部门与业务端各部门沟通不畅，导致各部门之间难以共享和交换信息，更谈不上高效配合。通过完善监督体系，建立制度，明确岗位职责，促进交流，共同推动业财融合发展。

4 财务共享模式下完善业财融合的对策

4.1 持续推动信息系统建设

为有效融合业财系统，应对财务业务信息系统软硬件及其控制流程进行优化，提高信息处理能力，扩大共享范围，推动信息利用效率。以不相容岗位相分离原则进行分级控制，明确管理权限，确保数据安全；全面优化流程，以实现财务业务信息与企业整体管理数据信息系统无缝对接。

4.2 加强运营成本管控

为实现企业价值增值，业务部门与财务部门应无缝交互合作，推动全面预算工作。全面预算应实现资金全方位监管，有效促进业财融合实现；结合财务状况、经营成果编制预算，对经营目标和财务目标进行分项管理；在控制和分析各项指标时，强化预算刚性，提高预算精准性。在对预算进行必要调整时，要与目标结合，突出激励约束双力齐发，确保预算的严肃性；财务部门牵头，对不同阶段绩效进行考核、综合评价，对运营成本进行有效管控。

4.3 促转型优结构，提升专业胜任能力

以需求为导向，促进人才结构优化。财务转型方向可分四类:①内控型。低毛利阶段，为有效控制成本，选拔和聘用能够掌握企业全部控制流程的复合型人才；②分析型。财务人员从海量信息中筛选、识别有效财务数据，科学分析企业经营状况，并提出管理建议，为下一阶段预算提供支持，对胜任能力要求较高；③预算型。财务人员向预算管理型人才转型，可以确保预算目标导向有效实现；④其他型。财务人员结合自身需求及规划，做出其他转型。施工企业应根据自身企业的发展阶段和需求优化人才结构，进一步推动业财融合的实现。同时，实行业财融合，也有利于优化人才结构。

4.4 提高预测准确性，业财融合系统为风险防控体系提供支持

预测企业经营状况和行业发展趋势是风控体系建设的重要出发点，可以避免因个体职业差异和工作经验造成控制无效。业财融合系统对财务业务关键控制点具有较强预测能力，同时共享信息具有高准确性，应通过风控流程优化和信息共享，提高企业识别与处置风险的能力，为科学预测、化解经营风险提供技术支持。

4.5 充分利用AI 技术，提高信息化管理能力

业财融合系统可以有效整合企业资源。运营中，该系统模式不仅能联通各部门信息，还能进一步强化外部信息的采集能力。依托业财融合系统加强信息智能化管理，优化关键节点，提高信息使用效率，为跨区域财务管理建立规范数据模型，提升企业价值创造能力，提高数据的安全性。在整合会计信息过程中，确保信息的真实性、可靠性，为企业决策提供数据保障。

4.6 优化核算流程，强化监管

建设业财融合系统与完善监管体系同步推进。在实务中，应严格按照制定的业财融合标准，规范操作流程。同时，子单位也要全面了解业财融合发展动态，提高企业的监管水平。

5 结语

随着大数据时代的发展趋势，财务管理全面向数字智能化转型成为诸多施工企业的核心战略。企业数字化转型步伐逐步加快，结合智能化需求，不断提升信息化水平。以此为基础，通过实现业务与财务深度融合，打造智能化、便捷化、安全化的财务共享[3]，为企业价值增值提供持续支持，不断取得高质量发展与新突破。