民办高校院系管理人员能力建设探析

贺彦,王有娣,鲁伟伟

广州新华学院药学院 (广州 510520)

独立学院作为高等教育大众化背景下产生的一种新型办学模式,已有多年的办学基础[1]。为进一步推动独立学院办学模式的改革实施,教育部办公厅在2020年5月发布《关于加快推进独立学院转设工作的实施方案》(教发厅[2020]2号),方案明确指出要坚持推动独立学院转设,并作为高校设置工作的重中之重。在“转设”背景下,对于办学条件达到本科高校设置标准并转设为独立设置的民办普通本科高校,在脱离母体院校的资源支撑后,面对更加灵活的办学自主权,这既是挑战,也是机遇[2]。党的十九届五中全会指出要“立足新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局,推动高质量发展”,这意味着高等教育进入全面提质创新的新发展阶段[3]。民办高校应紧紧抓住此次国家高等教育转型发展的时代机遇,打基础、树品牌[4],突破“转设”这一特殊时期的发展瓶颈,推动高质量发展,不断提高自身办学质量及社会竞争力。如何建设一支高水平管理人员队伍,尤其是“高质量、强能力”的院系管理人员队伍,是民办高校推动高质量发展、提高自身竞争力的一个关键问题。

1 管理人员在民办高校建设发展中的地位和作用

高质量发展需要各方面的高质量人才。要建设高质量教育体系,师资队伍是关键,管理人员是支撑,高水平、强能力的管理队伍才能为学校人才建设提供有力的支撑和服务。民办高校院系管理人员作为高校工作的骨干力量,在推进教学改革、促进学校发展中担负着重要责任,起着关键作用。

1.1 充当民办高校发展奠基石

高校院系管理人员是完成学校各职能部门下达任务的主力军,是落实各项具体工作完成的保障[5]。院系管理工作涉及面较广,包括行政综合管理、人事及师资管理、财务及资产管理、教学教务管理、科研教研管理等等,渗透到学校日常运作及发展建设的方方面面,并且环环相扣。“转设”背景下的民办高校在社会认可度、硬件配置等方面仍然薄弱,而民办高校推进高质量发展是一项系统性的工程,需要明确思路、统筹规划、稳中发展、协同创新,在这个过程中,任何一个环节要素的错漏都有可能产生直接或间接的影响,作为“高质量发展”工程的“奠基石”,院系管理人员水平的高低直接决定了各个环节扎实落实、循序优化的进程。

1.2 作为民办高校工作网的中间站

民办高校院系管理人员不仅承担着与学校各行政部门沟通协作的职责,还肩负着服务教师、服务学生的职能,是联系学校、教师、学生的“中间站”。一方面,转设后的民办高校面临着生源质量下降及招生规模不稳定的问题[2]。因此,民办高校必须立足国家发展需要,深挖自身特色,找准办学定位,对标“高质量发展”标准,制定发展策略,以提高学校的社会品牌声誉,这就需要院系管理人员将各项决策推行深化到每一位教师与学生,其执行能力的强弱影响着改革发展的程度及成效;另一方面,民办院校也要继续落实“以学生为主体,以教师为主导”的教育理念,如何将广大学生及教师的诉求精准、及时地反馈给学校,如何解决教师与学生之间的问题,院系管理人员的中间枢纽作用就显得尤为重要。

1.3 推进民办高校“高质量发展”的催化剂

办学条件是影响民办高校发展的重要因素之一,经过十余年的建设发展,大多数民办高校均已具备了较完善的基础办学条件[6]。“转设”背景下的民办高校不论是应用型还是学术型发展定位,要推动高质量发展,仍需不断拓宽市场资源以满足发展需要。因此,学校需要具备与从上至下建设需求相匹配的管理,才能避免造成资源不必要的浪费和流失。二级院系作为学科及专业建设的直接单位,其高质量的管理人员则是各项建设工作的“催化剂”,有创新性的管理思路、有竞争力的管理办法、有国际化的管理视野,才能在政策支持条件相差不大的前提下,为人才队伍培养提供后盾支持,为学科及专业发展带来最大效能,为建设一流办学条件提速[7]。

2 民办高校二级管理存在的问题

2.1 管理制度建设欠缺

独立学院的发展一部分依托于母体高校的影响力,转设后的民办高校在脱离这部分影响力后,与其利益相关的内部管理结构主体,包括董事方、学校领导及院系等之间的角色定位和权责边界不够明确,校院二级管理还处于探索实践阶段,在人权、事权等方面仍以职能部门及学校层面审批为主,管理制度并未发生实质性的改变[8]。而在学校推进各项发展目标时,院系却要承担大部分的主要任务,由于缺乏灵活性与自主性,二级院系管理体制尚无法与自身学科和专业发展特色及需求相匹配,管理岗位比如行政秘书、人事秘书、财务秘书、科研秘书等岗位多由一人承担,并且二级管理分工模糊,院系管理人员被当作“万能补丁”,繁重的工作任务已经导致管理人员自顾不暇,更无法谈及提升自我能力素养。

2.2 专业成长不足,效能水平较低

目前民办高校院系管理水平参差不齐,与“高质量发展”的要求仍存在较大差距:一是从政策方面来说,民办高校教职员工均属于没有编制的合同工,在薪酬待遇、福利保障方面较公办院校存在劣势,对高水平管理人才吸引力不足,院系管理人员多为非管理类背景出身,队伍专业化程度不明显,入职以后基本依靠经验积累来开展工作,而由于自身学习能力高低水平及对职业的理解程度不同,导致个体间工作效能差别明显。二是从模式观念来说,目前民办高校院系管理仍采用上传下达的单一模式,这显然已无法满足现代社会信息化的发展进程,由于信息化管理在民办高校推行程度尚浅,院系管理人员更极少有机会接触到系统性的培训,院系管理在现代化、前沿化方面仍处于较低水平。三是从人员结构来说,民办高校院系管理人员多为刚毕业的年轻人员或公办院校的退休返聘人员,且较少高学历层次人员,加上对外交流机会少,导致管理人员思维革新程度弱,国际化、全局化管理视野不足。

2.3 人文关怀程度不足,职业倦怠增长

在落实“转设”承诺和推进高质量发展的过程中,民办高校及二级院系均将大部分的关注点放在了优化人才培养质量和教学科研条件、提高教师队伍结构和师生比等方面,由于管理者根据工作性质归属于服务类岗位,管理人员在学校角色地位上存在偏差,对管理人员的职业发展缺乏重视。面对繁重琐碎的工作任务,长期机械化、重复性、超负荷的工作使管理人员承受着较大的心理压力;另外,在实际工作中也普遍存在工作量分配不均的现象,“谁听话谁多干,谁能干谁多干”等问题较为明显,而对于超额完成工作的人员缺乏应有的人文关怀。长此以往,部分人员人心浮动、缺乏激情、得过且过,这些现象明显不适应“高质量发展”的要求,成为影响民办高校院系管理质量水平的隐患。

2.4 缺乏激励机制,职业发展前景迷茫

民办高校人事制度改革在宏观层面上引入企业管理模式,比如对管理人员实行严格考勤管理、在人员队伍配置上从精从简等,但并未从根本上深化企业管理理念,也未制定出与“刚性管理”相匹配且行之有效的激励机制。一方面,在薪酬制度上,在同等学力、同级职称情况下,管理人员的薪酬待遇较专任教师、辅导员等偏低;在业绩考核上,由于院系管理人员涉及业务面繁杂,无法精确量化,使得人员考核多流于主观形式,缺乏公平性、合理性;在行政经费上,院系在发放加班费、员工奖励等方面的职权有限,对于工作能力强、承担超额任务的人员无法及时给予相应的物质奖励或补贴。另一方面,民办高校多为“金字塔”型的行政岗位职数设置形式[9],院系管理人员的晋升渠道受限,多数人员工作数年仍无晋升机遇,薪酬一成不变,二级院系无法结合自身发展需求自主评估人员晋升,而管理人员专业背景来源多样,在职称评审、项目申报等方面支撑政策少、困难度更高,大部分民办高校院系管理人员无论在物质层面还是精神层面,均无法得到激励,令其工作热情降低,甚至产生敷衍的不良态度。

3 民办高校院系管理人员能力建设策略

3.1 以立德树人为根本,深化管理育人意识

民办高校高质量发展的核心是培养高质量人才,而“育人”的根本在于“立德”。育人工作不能片面地理解为仅是教师、辅导员的职责。民办高校院系管理人员作为联系学校各主体角色的“中间站”,相关人员思想意识水平的高低也会直接或间接地影响到学校育人工作的成效。因此,民办高校院系管理人员必须立足新时代,树立立德树人的根本意识,提升思想素养水平,将“育人”贯穿到管理工作的大小事务中,营造以人为本、真抓实干、蓬勃向上的管理风气,积极推动高校协同育人形成闭环效应。首先,民办高校要全面贯彻新时代教育方针,落实立德树人的根本任务,充分认识并肯定院系管理人员的中间枢纽职能以及他们在育人工作中的积极导向[10],让管理人员的力量拧成一股缰绳,成为贯穿连接高校各方面、多层次协同育人效应的“线”。其次,围绕育人内涵,民办院校应加强管理人员意识教育,努力提升相关人员的思想觉悟、政治水平和人文素养,再在日常管理活动中身体力行地发挥引导模范作用,潜移默化地给予正面影响,达到润物细无声的效果,形成育人体系一个必不可少的“面”。再次,民办院校应要树立以人为本的工作理念,管理的重点不能落在“管”,而应该切实从师生的根本利益出发,充分彰显其主体个性,将育人职责渗透落实到管理、服务工作的各个环节“点”。

3.2 健全二级管理体制,实现有效治理

院系作为高校最基本的组成单位,如何推进科学化、规范化的二级管理,是民办高校实现高质量发展提升的重要方向。借鉴西方一流大学实施二级管理的成功经验,结合我国民办高校的实际发展情况,民办院校可探索符合自身建设需求的二级院系管理制度,从根本上提升管理质量。一是要明确分工及职权清单,将学校、职能部门和院系的职责和权利进行规划整理,学校在整体改革方向及发展定位上进行战略布局和全局把控,职能部门予以事务落实、协调监管和资源分配,院系则在人才培养、学科及专业建设涉及财务支配、人事管理等方面扩大执行职权,使得管理层级之间相互依托、相互激发,平衡有序发展。二是坚决贯彻党的教育方针,发挥党的核心领导地位,完善二级院系党政联席会议制度,推进二级院系基层党组织在各项管理治理工作中的监督保障功能。三是细化院系内部管理规范,明确管理班子及人员各自权责要求,专项性事务由专人负责,综合性事务则由相关部门将工作内容逐一分解,细化到线、量化到人[11]。

3.3 设定专项培训规划,分层次提升人员能力

民办高校资源渠道相对有限,如何节约成本并提高利用率,其重要一环就是提升管理人员能力与效率。实施高质量的管理,需要高质量的管理人才,院系管理人员作为民办高校各项发展建设工作的“催化剂”,各院校应针对这部分人群制定专项培训规划,通过分层、分批、分期培训,明确相关人员短期、中期、长期培训目标与方案。短期培训以提高人员管理水平的专业化、职业化为目标,根据工作岗位和职责制定系统化、个性化的业务轮训内容和阶段考核,以增强院系管理人员的实际工作能力、交流处理能力及沟通协调能力等。中期培训以提高人员管理手段的信息化、现代化为目标,随着大数据、智能化平台等信息技术手段在高校管理创新性发展中的深入推进和应用推广,其精准化、高效性、全面性的特征较传统的人力资源管理有明显优势,将信息化、自动化管理引入院系教学管理、学生管理、科研管理、资产管理等方方面面,并对管理人员进行各类平台、系统的技术培训,形成链接教师工作和学生学习的大数据网络,并对数据进行深入归整和融合,避免传统管理模式重复性工作多、信息分散、难以精准分析等问题,切实提升管理工作的现代化水平,同时为民办高校在线教育和数字化未来发展做好服务保障。长期培训以提升人员管理视野的国际化、全局化为目标,院校每年至少提供一次与国际、国内一流大学、一流专业或优质企业交流学习的机会,与先进的高校、企业管理经验及管理文化融合,不断更新全局化管理理念,拓宽国际化管理视域,结合院系自身特色,促进管理人员高水平、多维度发展。

3.4 畅通激励机制,激活人员内生动力

目前,许多民办高校在队伍建设过程中忽略了对院系管理人员的角色发掘和调动,严重制约着管理工作成效[12],这与高质量发展的需求是不匹配的。基于民办院校办学模式的灵活性,相关管理部门应制订科学、合理的激励机制,健全考核、晋升、奖惩新模式,从根本上提升院系管理人员的内生动力,变“被动踏步”为“主动进步”,是提升院系管理人员工作积极性和业务效率的重要手段。首先,民办院校应制订公开、公平的奖惩制度,允许院系自主设置一定额度的奖励津贴,用于奖励业务能力突出或者在某些工作中贡献较大的管理人员,打破固有薪酬制度无法灵活体现管理人员价值、二级院系发放加班费难以实施的局面,激励管理人员士气,让他们主动工作且得到实际回报;而对于态度敷衍甚至影响工作的人员给予阶段性警告,多次警告不予改正的人员在年度考核结果降级。其次,拓宽院系管理人员晋升渠道,制定院系管理人员职级制度,评定每达到一定工作年限且业绩考核良好的人员可认定晋升一级,破除多数民办高校管理人员的薪酬等级仅由其职称或行政职务决定的框架,解决院系管理人员职务编制数量有限、职称评审困难导致薪酬难以提升的问题,消除他们职业倦怠心理,激发进取意识。最后,深度融合人文关怀,挖掘院系管理人员自身资源,有机利用其丰富多样的专业背景或个人特长,在工作之余联合开展如插花、音乐会、健身、医疗保健、用药指导等多项文化活动,减轻工作压力,促进身心健康,形成院系特色管理文化,增强院系管理人员的归属感和职业认同感。