系统谋划 重点突破 以网点改革破题高质量发展文章

中国工商银行江苏省分行党委书记、行长 张慎

随着宏观经济和同业竞争形势的变化，网点转型迫在眉睫。中国工商银行江苏省分行（以下简称“江苏分行”）紧紧围绕“一个底线、一个目标、一个体验”工作要求，开展以“6+4”为核心的网点改革，为推动江苏分行高质量、可持续发展走在前、做表率作出了积极探索和实践。

一、认清时与势，以战略思维和应有站位深刻认识网点改革的重大意义

网点是工商银行经营的根基所在，是我们服务大局、立足根本的主动选择。回顾工商银行40 年的发展历程，网点一直承担着核心阵地和主要窗口的角色。从内部看，网点人员一般占到全行人员总量的半数，承担着经营主阵地和服务主渠道的作用。从外部看，网点是服务社会民生、展示形象信誉的重要职能，已成为身边的“金融服务+公共服务大厅”。在当前新的发展形势下，社会资金流速加快、直达性增强，资金大量流向“田间地头”，要求我们必须在巩固传统优势的基础上不断转型升级，通过深化改革增强经营动能，通过重点突破带动整体推进，不断赋予网点经营新的内涵和功能，持续提升网点竞争力，为推动高质量发展打牢根基。

同时，我们也认识到网点竞争力提升不是一项常规工作，而是一项长期的战略性基础工程，不能“闭门造车”“纸上谈兵”，而要放眼全市场，甚至跨市场，积极借鉴同业的成功经验、优秀实践，密切关注相关领域的前沿探索、跨界创新，做到博采众长、为我所用。具体到江苏地区，面对激烈胶着的竞争环境，可比同业纷纷在网点业务模式、功能业态等方面推陈出新，有些在特定领域对我们构筑了优势壁垒。这种情况亟须引起我们高度重视，要求我们必须坚持客户导向、基层导向、问题导向，加快推进网点布局优化、业态提级与功能优化，着力解决好影响网点竞争力的瓶颈问题。

经过一段时间的实践，我们越来越发现，通过深化改革打造具有适应性、竞争力和普惠性的网点，是抢抓机遇、赢得未来的战略选择，是推动平衡协调可持续发展的必由之路，更是建设中国特色现代金融体系的内在要求。我们要统一认识、强化共识，以更高站位、更宽视野、更深思考推动网点改革走深走实。

二、贯通上与下，以系统思维和应有担当精准理解网点改革的正确方向

江苏分行将网点改革、网点竞争力提升作为“一把手工程”，坚持对上负责与对下负责相结合，切实增强贯彻落实的思想自觉、政治自觉和行动自觉，加强组织保障，有力推动各项举措落实落细。

一是系统推进“六项优化”。聚焦人员结构优化，多渠道解决网点客户经理不足问题，加快提升网点客户经理占比。聚焦功能业态优化，推进网点综合化，实现个人、对公、信贷资质综合持证和综合营销、综合通岗。聚焦营销模式优化，推行“行长+店长，阵地+外拓”的营销模式，建立外拓团队，变坐商为行商。聚焦考核激励优化，实行“一点一策”“一人一表”考核，确保网点改革不走样、不变形。聚焦运营赋能优化，提升客户金融服务响应力，切实减轻网点非营销服务工作负荷。聚焦渠道布局优化，加快解决城区扎堆和低效网点多、县域乡镇覆盖少的问题。

二是扎实推动“四项工程”。开展客户倍增工程，推动蓝海获客，挂图作战，实现客户拓面提质、存贷款增长扩容。开展产品线深耕工程，开展“基础中收上等级”达标活动，强化各级中间业务委员会作用，开发网点赋能产品工具箱。开展后方支援前线工程，打造和谐高效、协同一致的前中后台管理体系。开展党建内控保障工程，加强基层党组织建设，强化网点内控案防管理，督促网点一线敬畏风险、守住底线。

三是坚定打造战略支点。明确网点改革战略定位，实行省、市、支、网点四级联动，持续推进政策创新调整落实，提升网点改革的集成性、协调性和实效性。明确网点改革作为“一把手”工程，深入学习“千万工程”“四个一”工作机制，实行“一把手”负总责，成立一个工作专班，每年召开一次工作现场会，每年表彰一批先进集体和个人。

三、区分优与劣，以创新思维和应有魄力科学实施网点改革的激励约束

在江苏分行整体考核框架下，制定符合区域实际的奖惩机制并确保严格落实。通过褒扬“干得好”和问责“做得差”，充分激发抓落实的动力活力。

一是强化市分行KPI 考核。将网点竞争力提升工作纳入市分行KPI 考核，在总行标准分的基础上，扩大至正负得分考核，显著扩大了网点改革考核得分差距。同时，要求市分行针对考核指标变化，及时调整对支行的考核导向，让全员明白“做”的好处，“不做”或“做不好”的约束。

二是完善一级支行奖惩机制。省分行拿出专项奖励，将一级支行行长收入与辖内网点竞争力提升推动的效果挂钩。对考核排名在前的一级支行行长增加绩效奖励，并在全行通报表扬，对排名靠后的一级支行行长予以核减绩效的约束。

三是完善网点负责人奖励机制。省分行拿出专属激励费用，根据网点考核排名，按照一定标准对优秀网点负责人奖励并兑现到人。同时做好网点店长专项激励，由各市分行拿出店长专项激励，确保店长收入不低于网点副职。

四是落实营销费用激励措施。由各市分行按照网点分级分类结果，核定营销费用，并按季直接配置到网点。对于其他方面费用激励，制定专项措施保证激励精准到位、及时有效。

五是完善网点机构和人员考核办法。围绕核心指标构建考核体系，广泛征求员工意见，对网点机构实行“一点一策”考核。对网点其他人员由网点负责人按照员工岗位职责实行“一人一表”综合化考核。

六是定期开展网点竞争力监测通报。对先进单位和个人予以表彰、奖励和通报。运用好“一图三表”等管理工具，按月监测、定期总结，确保网点竞争力提升闭环管理、形成合力。每年至少召开一次网点竞争力提升工作现场会，褒扬先进、督促落后。注重先进经验的提炼推广，打造一批示范支行和标杆网点。

七是完善网点干部人才培养机制。对连续考核绩优的网点负责人职级可高配，对于连续三个季度考核排名靠后又无合理原因的网点负责人进行岗位调整。对选拔产生的一级支行或市分行部门副职，原则上要具备至少一年网点负责人岗位经历。对考核优秀的店长、客户经理、客服经理等打开职务晋升通道。

四、统筹进与稳，以底线思维和应有定力全面把握网点改革的基础保障

网点改革的初衷是提升网点竞争力，不能为改革而改革，需要保证“稳”的基础，同时注重拓展“进”的空间，通过党建赋能、产品赋能、科技赋能和文化赋能，提升网点的平衡能力、发展能力和风控能力。

一是加强基层党组织建设。注重发挥党员的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用，通过下好党建和改革的一盘棋，实现两者在深度融合中相互促进。加快推进党建工作数字化水平，不断提升“党员之家”活力。

二是树立正确的改革观念。树立“功成不必在我，功成必定有我”的胸怀和担当，明确短期目标的同时更要明确长远目标。注重把握过程指标变化快而结果指标变化慢的特点，正确看待改革进程和改革成效的关系、即期贡献和长远利益的关系，始终保持对改革的关注和投入。

三是强化员工队伍建设。网点是大部分新员工职业发展的起点，是人才培养的“储备库”，在改革过程中要关注员工“四感”：多听取基层员工的意见和建议，让想干事、能干事的员工切实感受到改革后的事业成就感；多看工作状态，通过人岗适配提升工作业绩和员工意志观察员工的胜任感；多看工作成绩，通过管理机制保障及时兑现激励获得信任感；多看软硬件配套，通过办好网点“职工之家”，组织各类团建活动来满足员工精神文化需求，提升员工的归属感。让网点成为有战力、有活力、有温度的坚强堡垒。

四是建立有效的风险防范机制和内控体系。省行层面紧随网点转型、功能业态变化梳理完善网点内控纲要重塑和强化网点风控体系；市行层面建立网点风险监测专班加固三道防线；支行层面完善案防机制和风控系统压实案防责任。同时下沉业务按照“谁的业务谁负责”“谁受益谁负责”的理念，强化各专业一二道防线履职，保障下沉业务安全运行，避免市场拓展与风险控制脱节。

下一步，江苏分行将以学习贯彻中央金融工作会议精神为带动，站在服务全行改革发展大局的高度，扎扎实实推动网点改革各项措施落地见效，以“强优大”高质量发展新成效迎接工商银行成立40 周年。