国有企业降本增效路径探究

唐艳丽

摘 要：降本增效是指企业在日常预算管理工作中，通过科学合理的方法，降低综合成本，提高经济效益的经济政策和方法。降本增效对企业的经济发展起着非常重要的作用，是企业日常管理制度中不可或缺的一部分。面对当前的经济形势，国有企业注重预算管理，采取降本增效措施。本文对降本增效措施进行了深入研究和思考，探讨了国有企业预算管理降本增效的实施策略。其中，成本管理是重要的一环，可以在管理体系中优化预算管控、降低物资采购成本、提高人力资源管理和分配效率等，提高降本增效意识加强和规范国有企业预算管理降本增效，实施和完善建立信息化预算管理系统等策略，都是有利于降本增效的实效举措。

关键词：国有企业；降本增效；企业发展

一、降本增效概述

降本增效是全球经济危机中面向未来的创新思维，目的是在日益激烈的市场竞争中追求可持续发展和优势空间。具有一定的导向性，它在现代企业的不断完善和现代企业的渐进改革过程中具有同等的重要性。主要体现在成本降低，降低在生产过程中不必要的损失。降低成本有助于扩大生产，加快经济发展。在原有产品价格和生产过程各项因素不变的前提下，有效加强企业生产，可以扩大企业生产规模，增加企业生产收入，有效增加企业积累，促进企业综合实力的有效增长。其次，生产成本降低是在市场竞争激烈、企业内耗不断的高压环境中诞生的机制，企业的生存和持续改进发展具有保障和基础性作用。同时，良好的成本降低可以为企业创造效益，在某种意义上实现更多的资源积累，从而达到企业利润最大化的目标。它还提高了生产工人的参与意识，并在企业和个人工人之间取得平衡。这就是实现成本控制，实现个人价值所带来的价值和优势。提高企业各部门之间的沟通效率，更好的做到上行下效，创新降本增效工作，才能保持可持续发展。

二、降本增效在经营实践中存在的问题

（一）降本增效就是单纯的消减成本

降低成本是企业不断追求的永恒主题，但并不仅仅意味着单纯的消减成本。如今，许多企业都认识到降低成本和提高效率的重要性。例如，对于必须存储以最小化成本的备件，一些未经市场验证的产品通常必须在到期日之前更换，从而增加和昂贵的设备维护成本，消耗大量的人力，也增加了维护成本。主要原因是许多企业将降低成本和提高效率视为简单地削减成本和费用以获取利润。这些简单粗暴地降低成本和成本的认知偏差，往往导致许多急功近利的短期行为，导致员工强烈不满，导致产品质量低劣、企业形象受损、市场流失份额、增加企业风险，这些问题会给企业带来“灭顶之灾”。所以，“降本”必须在质量保证的基础上，通过综合性价比较来实现。

（二）员工思想意识不到位，参与度不高

目前，很多国有企业都认识到降本增效的重要性，但在实际工作中，实施降本增效并没能达到预期的效果。原因在于对降本增效的认识还不够全面，理解上存在一定的偏差。一些国有企业将降本增效简单地视为生产成本的降低，不分析影响成本的因素，没有将整个价值链进行成本管理。此外，一些国有企业忽视生产要素投入质量，忽视生产要素投入质量，特别是设备的建设、检维修等工作不重视，正常生产周期不久就又需要进行维护。一味降低生产成本的，但这在无形中实际上加大的国有企业的成本支出。按照传统的方案是讨论企业的财务成本和成本管理制度，一味地听取管理层的意见和建议，没有主动对企业的财务状况进行有效分析。财务管理人员没有充分认识到岗位职责的重要性，缺乏工作的积极性。企业经营者无法准确了解企业财务状况，无法有效部署企业未来走向。成本管理是否可行取决于财务人员的专业水平，管理企业的财务成本，不仅需要内部员工高度的工作态度，更需要专业知识的支撑。国有企业员工的参与度不高，降本增效意识不强。有的员工甚至觉得降本增效是财务部门的工作，与他们无关，但工作过程中各类对策和方案的编制，还有用电、用无形中纸、用水等，都计入了国有企业的成本总和，这会给企业降本增效的实施增加了压力。

（三）财务成本费用缺乏信息化系统建设

如今，大多数国有企业的成本核算方法大多是手工做账的，尽管配备了相应的信息化软件，但会计信息的数字化并不仅仅体现在记账、存货估价和报表自动生成等功能上。一是没有反映国有企业完整的生产经营过程，二是没有提供国有企业的成本信息，即原材料、客户、销售等相关的经营环节和非财务信息。信息智能实现更快的信息反馈，及时准确的成本预测、分析、管理和决策，高效完成相关业务流程。虽然大多数国有企业的管理者开始意识到信息技术在企业管理中的优势，但仍然为完全依靠信息技术核算和报表分析，监管系统已经不能满足行业当前的成本管理要求。成本管理忽視了采购、销售、管理之间的联系，仅限于降低内部运营成本，这与竞争激烈的经济环境不相适应。

（四）财务成本费用的体系不健全

从成本预算的角度来看，国有企业财务部门在反映事前控制效果的基础上确定的成本预算指标下发到各部门、各岗位时，无法根据市场经济环境的变化及时进行适当调整，可以分析成本差异，并且为了评估所取得的绩效，无法确定是什么导致了这些成本，它反映了实施过程中相关成本的完成情况。可见，有的国有企业单纯依靠财务部门对企业成本进行分析计算，只关注事前事后管理，忽略事前事后控制，这是一个简单的形式，没有实际的效果。企业的会计核算处理忽略了产品设计成本和市场因素，没有根据自身实际情况选择合理的分配方式。加之财务成本费用的体系不健全，决策参考数据不完整，成本管理范围和方法不合理，人工费、折旧费、办公费等按经营消耗分摊采用不同分摊方法根据资源或产品的工作时间，计算出的单价和实际成本有很大的差异，直接影响到售价。

三、国有企业降本增效路径

（一）正确认识降本增效的内涵

企业内部发展理念的落后，使企业对自身预算和开发成本的处理不科学，整体意识和意识落后，无法全面实施降本增效战略，导致企业的整体运营成本更高。因此，国有企业要打破过去的传统思维，充分认识和维护降本增效对自身发展在社会主义市场发展中的重要性。按照市场经济的发展，创新自我，不断适应市场经济的发展，构建完善的人才培养战略，才能增强市场竞争力。提高员工降本增效意识，使成本意识体现在企业经营管理过程的各个环节，成为企业意识文化，及时与一流企业交流学习经验，制定完善的战略，形成切实的行动指南。降本增效不仅是国有企业领导的事，更需要全体员工积极树立降本增效意识，形成降本增效的管理文化。释放全体员工的激情和创造力，发挥企业广大员工的主体作用，将降本增效工作落到实处。企业领导、党员队伍要发挥好模范引领作用，积极参与日常工作，提高降本增效的意识。

（二）提高国有企业预算管理环节的效率

国有企业要降本增效，必须在所有环节中充分运用和规范降本增效。国有企业要关注自身发展战略，结合自身发展战略，推动落实相关制度，降低成本、提高效率，确保内部资源优化配置。为使企业降低成本，需要重视生产环节，充分了解生产过程的各个环节，对每一个环节指定专人负责。其中，预算管控是首要。预算控制是全面预算体系的主要控制系统，通过对预算编制、监督和评估等全过程进行控制。在预算控制过程中，一些国有企业的预算只强调预算编制，不加强预算编制内容的落实。也有的国有企业在全面预算编制完成后忽视了执行过程的控制，有一半以上的成本执行超出预算，使预算效率低下，未能发挥相应作用。全面的预算管理包括国有企业自身运营的各个方面，需要不同部门之间的协作。全体员工齐心协力，完成全面预算合同的执行。要加强对全体员工的宣传教育，加强会议精神和企业文化宣传，让员工积极参与到降本增效的各个环节。最大限度地合理配置国有企业内部的时间、资源，减少资源的浪费，为企业实施降本增效措施奠定良好的企业内部环境基础。同时，在采购过程中要注意降本增效的作用，企业的采购过程是在企业生产计划、消耗、利用情况执行后进行的，要充分结合库存情况的国有企业。

（三）提高成本控制水平

降本增效的目的是增效，如果对投入即成本的研究和管理不足，生产经营利润的不确定性就很大。当前，国有企业处于非常复杂的市场竞争环境之下，始终面临着生存和发展的问题，如果国有企业不及时了解和重视成本管理过程中存在的问题，企业的效益很难取得新的进展。因此，要降低成本，提高效率，就必须以成本管理为抓手，提高成本控制水平。支出是否合理是国有企业成本管理的重要内容，要提高成本控制水平，加强支出控制，有效使用资金。对成本的不完全控制会导致超标和权威问题。在超标问题上，一些国有企业由于预算支出控制合理或执行不力，经常出现预算外支出、超预算支出等问题，导致结果未获批准。招待费、办公费、会议费等费用扩大超标，费用标准被动提高。在产能过剩问题上，部分国有企业挪用专项资金或擅自改变资金用途，主要原因是还款流程存在问题，缺乏有效的监督审查制度。对因资本支出控制不完善而导致的制度不健全、责任不明确、程序不完整、管理不规范等问题，严禁现金支付津贴与工资等财务管理不规范的行為发生。

（四）提高国有企业供应链管理水平

采购管理作为供应链管理的重要组成部分，发挥非常重要的作用。尤其要建立符合当前国企需求的中长期采购战略，不仅改进采购流程，而且有效提高采购绩效的效率。企业获得更多供应链数据的一种方式是通过物联网。物联网传感器的使用有望将供应链的可见性提升到一个全新的水平。以前，国有企业必须满足于知道产品何时交付。物联网使国有企业能够获得实时可见性，以更好地跟踪产品、管理库存并提高效率。物联网数据还可以通过温度等指标为过于企业提供更好的质量控制数据。通过在供应链中引入更多自动化，物联网解决方案还可用于在无需人工干预的情况下请求补货。对于一般物资，要有效管理成本，开展一系列库存管理优化手段，将信息化融入管理，简化管理流程，提升业务效率。对于国有企业的整体经营管理，要运用标准化的理念，这样，程序性采购过程可以连续执行，采购过程可以简化。

（五）完善人才管理体系，稳妥推进减员增效

要抓住有利时机，减员增效，比如利用企业改制期间或是生产停摆的时期的机会，优胜劣汰，采取公平竞争的形式，对下岗员工采取适当的补偿措施。国有企业要真正降低成本，提高自身预算管理的有效性，就必须提高员工的整体参与度，完善人才管理体系，建设高素质的人才队伍。在预算管理人员的招聘选拔上，拓宽招聘渠道，通过多种方式考察聘用相关人员，源源不断为企业注入新的活力。企业还应定期邀请预算管理专业人士分享经验，提高员工预算管理的有效性。有效调动员工的自主性和创造力的同时，优化人才结构，释放人才潜力。同时，要充分发挥领导的领导作用，提高国有企业成本管理效率，更要从企业领导入手，为员工做事实。为此，企业领导要端正工作态度，认识降本增效在自身发展中的重要性，重视内部预算管理的实施，以身作则，积极参与成本管理，向全体员工传达预算管理的重要性，为员工提供良好的工作环境，为预算管理提供良好的舆论氛围。

（六）创建完善的降本增效考评体系

企业执行的成本管理任务包括采购活动、产品设计与研发、生产、销售和财务管理，每一项都是不可忽视的利益对象。企业还应关注事后报告分析，以及主动和持续的成本管理和分析，定期对跨部门成本管理和控制中未解决的问题或绩效进行分类和总结。确定主动控制目标，编制成本预算，将整体指标分配给不同职能部门和负责人，控制过程，观察实时记录，反馈相关差异并反馈成本管理的相关信息，以根据既定的相关预算进行控制，或者分析减排所涉及的因素之间的关系，提出补救措施。建立完善的降本增效考评体系，根据资源消耗将资源消耗成本划分为活动，然后根据活动跟踪具体产品。通过将这种方法改变之前的分配标准作为生产分配间接费用，提高了总分配比例，有效防止了现有模式中间接费用分配的不公平，更准确的提供成本信息，便于企业领导层做出决策，确保总体规划目标的实现。

四、结语

综上所述，随着降本增效在企业发展路径中的地位越来越重要，不仅要看到国企的一系列问题，更要了解和把握降本的真谛和效率。使用正确的方法降低成本，提高效率。国有企业只有达成降本增效的有效意识，才能充分满足国有企业降本增效方案实施的需要，有效控制各种不利因素。降本增效工作是非常系统化的，国有需要在一定程度上建立合理的成本管理体系，对各个环节进行有效控制并积极宣传，使全体员工形成注重降本增效的意识，对生产经营管理进行全过程的成本管理，最终实现降本增效的目的。

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