关于医院行政后勤人员的绩效考核探讨

●刘 靖

医院行政管理部门是医院管理的核心，行政后勤人员作为医院的管理主体，其绩效考核由于考核难度大、考核体系不成熟等客观因素往往被医院忽视。管理实力作为医院软实力的一部分，对医院整体竞争力的提高至关重要。随着越来越多新的绩效管理工具涌入医疗卫生行业，临床一线医护人员的绩效考核体系越来越科学合理，其工作积极性、满意度和效率也有了显著提高。但行政后勤人员的绩效考核激励机制却长期缺失，职工工作积极性不高，效率低下，因此发掘有效的针对医院行政后勤人员的绩效激励机制显得尤为迫切。

一、医院行政后勤人员绩效考核现状、存在的问题及重要性

目前多数医院对行政后勤人员仍采取比较落后的绩效考核方式，很多只是单纯地按医院平均奖来计算行政人员个人绩效，即全院临床业务科室绩效的平均值，如果一线科室的整体绩效提高，则行政后勤人员绩效随之提高，反之同理。除了与个人职称职务系数挂钩以外，不与工作量、工作效果、岗位风险、技术含量、岗位压力等关联，导致极大地影响了一些重点核心岗位人员及业务骨干的积极性、创造性，大家干多干少一个样，干与不干一个样，长期以来“大锅饭”“平均主义”思想观念根深蒂固，对医院的工作氛围、管理氛围容易造成非常不良的影响。科室主任对下属管理难度加大、科室内部工作难以推进，行政管理部门之间难以协调合作、临床与行政管理部门矛盾加大。

医院主要由临床、医技、医辅及行政管理人员组成，临床医技科室作为医院主要的业务创收科室，医院对其绩效考核相对来说更加重视，适用于临床医技人员的绩效考核工具也相对更多、更科学合理。但是随着近几年国家推行医疗大改革，不断出现各种各样新的医疗政策，行政管理部门作为医院的核心管理部门，行政后勤人员作为医院的管理主体，对医院发挥着越来越重要的作用。新医疗政策的推行质量，很大程度上依赖于医院行政管理水平。因此，行政后勤人员的绩效考核也需要被重视起来，探索更加科学合理客观的考核激励机制，大力提高行政人员的工作积极性、创造性，发掘行政人员的工作潜力刻不容缓，真正让医院行政后勤人员实现多劳多得、优劳优绩。

二、绩效考核的原则

1.科学性与合理性相结合原则。医院应以科学的绩效考核工具为依托，以信息化为手段，以医院的实际战略目标为导向，制定科学合理的行政人员绩效考核体系。不同医院所处的发展阶段不同，管理层的战略目标不同，内部组织结构及实际情况也有差异。因此，考核方法既要科学，又不能脱离个性化及可行性。在强大信息化技术的支撑下，从医院战略目标出发，形成满足医院实际情况需求且被职工认可的绩效考核机制，才是真正做到了科学性与合理性相结合。

2.效率优先、按劳分配原则。在制定绩效考核体系时，要考虑到考核的激励作用，思考怎样才能充分调动职工的积极性。打破平均主义的常规思维，坚持效率优先，按劳分配的原则。以岗位工作量为基础，最大程度地实现量化考核，以效率优先，多劳多得。以数量考评为主，能够量化的尽量量化，不能量化的就做到规范化，不能规范化的就一定要实现流程化。

3.公开透明原则。绩效考核是一项涉及人数众多，且直接关系到职工切身利益的重要工作，必须坚持公开透明的原则。绩效考核方案需在医院办公会通过，且取得医院多数职工代表的同意，才能最终实行。在方案实施的过程中，同样要遵循公开透明的原则，公开考评标准、考评结果，增加透明度，让被考评者知道自己的工作是否达标和所处的位次，以便于职工能够有针对性地调整工作方法，改进以后的工作。

4.优质低耗原则。职工在完成岗位工作量的情况下，也要保证工作质量。在优质完成本岗位工作职责的情况下，注重节约医院成本。绩效考核应从优质低耗原则出发，鼓励全体行政后勤人员参与成本管理，重视成本管控，节约办公耗材、水电费等变动成本，将变动成本纳入行政人员绩效考核体系当中，达到降低医院成本、杜绝浪费的目的。

三、绩效考核内容设计

1.考核主体及对象。首先，医院行政职能部门要成立由院领导负责的绩效考核小组，各职能部门负责人作为考核小组成员，对全体行政后勤人员实施绩效考评。其次，由财务科牵头，组织各职能科室共同制定出各科室综合系数。再次，由人事部门组织并负责分析各职能岗位，制定出各科室个人岗位说明书。以此作为依据来制定个人考核系数。

2.绩效模型。工作量绩效模型:工作量绩效=绩效系数*货币转换因子-可控成本

其中，绩效系数等于科室综合系数与员工个人考核系数之和。根据各职能科室整体工作性质、工作量、风险性大小、工作技术难度等不同，由绩效考核小组从医院实际情况出发，商讨制定各科室综合系数，且该系数一旦确定在绩效方案实施过程中不得随意变更。员工个人考核系数的确定则相对更加复杂精细，需要在岗位分析工作做好的基础上来进一步确定个人考核系数，且每月个人考核系数须根据职工个人表现及是否达标来确定，个人考核系数每月是变动的。货币转换因子则是由财务部根据每月医院行政职能部室整体可分配绩效总额来确定。可控成本的设置主要是为了鼓励全体行政后勤人员参与成本管理，重视成本管控。

3.岗位分析。岗位分析主要是通过一些方法对各行政职能岗位职责和范围加以明确、细分、拆解，进而得以确定该岗位的工作要求和职责范围，最终形成标准的岗位说明书。人事部门的管理工作经常以岗位分析为基础，岗位的具体要求、标准、职责和范围都需要经过岗位分析得以客观实现。各岗位的具体工作内容、技术难度、风险性大小、工作量大小等都需要经过岗位分析来明确。

4.个人考核系数制定。行政人员个人考核系数的制定，需要根据员工的职务职称、学历、工作年限、工作耗时性、技术难度性、工作风险性、工作质量、工作创新性等因素，将各项相乘形成个人最终的考核系数。该系数每月根据个人情况动态变化。为了突出工作量、技术难度、工作风险、工作质量等因素，可适当将这些因素不同等级差值拉大，将职称、学历等因素不同级别差值缩小。

四、绩效考核实际应用中的难点

1.工作情况和岗位分析。医院行政职能科室较多，职能科室内部均是不同的岗位，不同岗位则意味着职责不同、工作范围差异大，有些岗位日常常规性工作较多，有些岗位紧急、非日常性任务较多，总的来说工作情况相对复杂。对岗位职责范围等进行明确、拆分，制定出尽可能标准精细、规范准确的岗位说明书，是绩效考核前期中一项比较难且关键的工作。

2.绩效系数的确定。科室综合系数的确定，使得各职能部室对于自己科室的绩效系数认可不是一件容易的事情。职能科室之间工作性质不同，承担医院的风险、专业技术难度也不同，怎样从这些方面因素出发，来平衡考虑制定出令人满意且信服的科室综合系数，是一项需要认真思考且严谨的事情。

表1 行政科室内部员工个人考核系数的设置

3.如何保证公平、公正、客观。公平、公正、客观是绩效考核过程中必须自始自终坚持的一个基本原则。如果绩效考核不能做到公平、公正、客观，则绩效考核的实施难以长期进行下去。如何在制定并具体实施绩效方案的过程中做到公平、公正、客观，使被考评者积极配合、积极参与，也是绩效考核实际应用中的难点所在。

4.如何提高被考评者参与的积极性。由于绩效考核直接与行政后勤人员每月的绩效工资挂钩，因此在一定程度上能够激励员工的工作积极性和创造性。在此过程中，不排除绩效工资对于部分职工没有太大吸引力，起不到很大的激励作用。因此为了更大程度上体现绩效考核的激励作用，提高员工的参与度，应该思考如何将绩效考核与绩效工资以外的其他方面如职务职称晋升、人才干部储备等挂钩，充分激发职工的个人意愿，积极参与绩效考核。

五、绩效考核实施的有效路径

1.完善考核机制，细化考核标准。为了建立科学合理的绩效考核体系，客观公正地考核行政后勤人员，有必要不断地在实践中完善绩效考核机制，细化考核标准。运用科学的绩效工具和方法量化员工工作量、工作效率和工作效果等，做到定量与定性相结合。考核不断往精细化方向深入，从群众出发，从实际出发，尊重员工的意见，吸取有效的建议，完善绩效考核体系。

2.建立有效的沟通机制。沟通在我们的绩效考核过程中几乎无处不在，不管是前期绩效考核方案制定时，收集有关资料和数据，绩效方案实施前向员工传达方案的内容设计和标准，绩效方案实施后，了解员工对绩效方案的看法及工作中的困难等，都需要有效的沟通。有效沟通对于绩效考核方案能否顺利实施起到很重要的作用。因此，应该建立有效的沟通机制，及时有效地了解到员工的意见和看法，这样制定出来的绩效考核办法才更有意义，才能不断得到完善，达到推动医院发展的目的。

3.考核结果应用多元化。绩效考核结果是否能够有效运用，对于绩效考核的有效实施起关键作用。绩效考核一般能够让工作能力强、综合素质高的员工脱颖而出。如果绩效考核只是与绩效工资挂钩，则不能保证能够充分调动职工的积极性和参与性。因此，绩效考核结果的应用应该多元化，从员工的个人目标出发，不仅仅应用到绩效工资上，同时也要考虑应用到职务晋升、职称聘用、个人培养、人才储备等方面。关注员工的个人职业规划和职业发展，从员工个人目标出发最终实现医院的战略目标。

4.提高信息化覆盖率。医院信息化技术及覆盖在绩效考核过程中尤为重要，可以说没有有力的信息化支撑，绩效考核很难付诸实践。医院需要强化网络信息技术在考核工作中的运用。建立完善的行政绩效考核网络系统，搭建专业的绩效考核系统平台，支持有效收集、处理绩效评价相关数据，对绩效考核结果进行有效反馈，保证绩效考核的高效开展和实现。

六、总结及思考

绩效考核作为医院的一种管理手段，也是一根“指挥棒”。员工会根据这根指挥棒对自身行为有相应的调整。医院管理者理应调整思维，充分利用好这根指挥棒的作用。绩效考核不是一个短期的过程，而是一个长期的过程，落实绩效考核需要得到员工的认可，考核指标也应随着医院战略目标的调整，员工的实际情况而做相应的动态调整。管理者在其过程中应重视员工的个人目标，将员工的个人目标与医院的战略目标相结合，使员工全心全意为医院服务，为临床服务，实现医院效益最大化。