公司运营中管理问题及解决方法

董承阳 国网兰州供电公司

广义的企业分为个人独资企业、有限合伙企业、普通合伙企业、一人有限公司、有限责任公司、上市股份有限公司、非上市股份有限公司。税务角度看，企业以个税为主，公司以增值税、企业所得税、个税为主，这些因素都会影响企业运营及管理模式。相对企业，公司承担有限责任，对比股份有限公司，有限责任公司没有大量股东组成的股东大会监控公司运营，缺乏更好的市场监管。由此看来，制约企业运营中管理因素较多，为精细化研究，文章单独探讨有限责任公司的运营管理问题。

有限责任公司细分下又分为国有和非国有，国有的高管由国资委委任，非国有高管由股东会选任，其运营模式又大相径庭，但其管理模式大同小异，为精炼文章，后文将有限责任公司简称为公司。文章主要探讨企业中有限责任公司运营的管理问题及解决方法，仅代表个人观点，管理方法可能不适用于个别公司，另外由于文章篇幅有限，没能面面俱道，未能满足部分读者的需求，还请见谅。

一个公司的运营，好比一个人体的组织。公司组织结构相当于人的骨头，起着支撑作用；公司制度相当于人的皮肤，起着安内攘外的作用；公司管理模式相当于人的神经，起着统筹调度的作用；公司业务相当于人的肉，起着稳固的基石；人才队伍建设相当于人的血液，起着运转传输的作用；公司文化传承相当于人的魂，起着提纲挈领的作用。因此文章第三章将以公司组织结构、公司制度、管理模式、业务开展、人才队伍建设、公司文化传承六个方面为切入点，探讨公司的运营管理问题及解决方法。

一、企业运营管理的概念和特点

（一）企业运营管理概念

企业运行管理所涉环节较多较复杂，其中，以企业管理、决策与核算为核心内容，需要通过提高成本、获利、抵御风险的能力，以达到合理控制运营成本、最大化获利的目的[1]。管理是指对企业内部资金的高效利用、对现有资源的优化分配；决策即对资金使用方式进行正确决断，以提高资金利用率；核算是对企业现有资金的审核计算，为资金的高效利用提供可靠保障，以促进企业持续发展。

（二）企业运营管理的特点

现代企业的运营管理随着时代的发展，逐渐呈现出信息化、全球化和柔性化的特征。当前，网络信息技术在各行各业越来越普及，给人们的生活、工作都带来了翻天覆地的变化，企业运营管理的方法也随之发生了改变，信息化管理成为企业运营管理的重要趋势。全球化进程下，企业需要同时面对国内国外两个市场，扩大的市场必然会带来更多的变化和风险，需要企业根据市场变化随时调整运营策略。而柔性化管理，则是让企业管理更具人性化，有效整合资源，在凝聚员工向心力的基础上保证运营效率。

二、企业运营管理的作用

企业运行管理工作，可帮助企业更好地适应时代发展、管理理念更新和提高竞争力的要求。市场环境的变化，必然会增加企业运营风险。导致利润空间进一步下降，生存压力不断增加[2]。特别是近年来，国际国内市场受到疫情的剧烈冲击，各个行业的竞争压力均与日俱增，部分行业也在这一大环境下受到较大限制，如何高效地运营管理，也成为各个企业管理层需要重点思考的问题。

时代的发展，必然伴随着行业运行理念的发展，以及企业的转型升级。各个行业领域均呈现出不断探索和突破困局的状态，需要企业不断根据时代变化和市场需求，进行运营模式的调整和改革。若企业一直困于传统的管理思维模式中，无法突破和创新，也必然会在时代发展中被逐渐淘汰。所以，在实施各类资源优化整合的过程中，企业应立足于自身发展战略，展开精细化运营管理，不断提高管理水平，才能强化资本运作，使其发挥出更积极的作用。

从近年来的市场经济态势来看，经济全球化遭遇逆流，不少企业都遭受了巨大的经济损失。在此情况下，我国市场同样面临着需求萎缩、预期转弱的困境，市场变得更加不稳定，不确定因素越来越多，经济发展形势日趋严峻。为更好地应对市场变化，企业应认真分析运营管理中存在问题及所造成影响，努力提高管理水平，全面释放企业潜力[3]。只有确保整体运营管理的有效性，才能提高改革效果，在企业生存和发展中产生更强大的内生动力。因此，企业需要创新思维，规范运营，不断完善自身管理机制，以获得更加积极的成果。

三、公司运营管理中的问题和对策

（一）公司组织结构

公司组织结构通常有U型、H型、M型，用通俗易懂的语言描述就是扁平型和长宽型，公司的各种组织结构不分好坏，需根据公司的业务模式、人员素质、管理水平、信息传递快慢准确度等因素确定组织机构的结构，子公司可以套用母公司组织结构，但应做调整。各子公司由于交通、人员、物资供应、文化等方面的差异，需因地制宜确定组织结构。公司可以组织公司内的管理、业务、运营、财务等专家讨论，运用德尔菲法等确定公司组织结构，外聘专家可行性评估，一旦确定非必要不能频繁随意变更组织结构，一旦变更将会造成公司大量的人力、物力、财力等的耗费，特别是人力的耗费是不可逆转的，严重的将会拖慢公司发展进程，发展滞后好多年。

对于公司结构不合理的情况，管理层应根据其实际发展情况进行组织结构的调整，创造良好的内部环境。公司应优化财政支出结构，使下岗分流可与社会承受能力相符，减轻再就业压力；调整部门结构设置，优化人力资源配置，明确规定各部门权责，提高管理效率[4]。此外，政府相关部门也应为公司创造尽可能宽松的环境，让各个公司都能在自身的改革和管理上提高自主能力，进而增强管理水平。

（二）公司制度制定

母公司应有完善的公司制度，包括人力、财务、业务、管理等等，分公司根据自身情况做出调整。部门班组制度通常应由相应负责人根据业务发展模式及需要制定。部门负责人应由管理能力占大半、业务能力占少半的人担任，通常由上级委派，可以带来其他部门的管理经验。部门负责人通常作为部门的掌舵人，为工作指明方向，不应过多干涉业务层及以外的事务，如部门负责人的业务技能强于管理技能，将会使班组的发展失去活力，部门发展无法统筹前进。另外在部门新老负责人更替时，新部门负责人应及时消除上任不好的制度，避免日积月累，阻碍部门发展。

业务班组负责人应由班内个人意愿另加班内人员匿名投票选举产生。好处是班组内推的人可以服众，业务通常也不差，不但可以带领班组业务更好更快完成，还能更快地形成班组凝聚力。如部门委派班组负责人，很大程度上不懂班内业务，如果再没有管理技能，不能服众，容易任人唯亲，人员将成一盘散沙，业务开展错乱，公司随时有“崩盘”可能。

（三）创新公司管理模式

当前，随着信息技术的普及，在公司运营中也应积极引入信息技术，通过信息技术推动企业发展。站在公司自身角度来看，应紧抓行业发展机遇，合理构建行政管理体系，使其呈现出网络一体化特征。公司应提高信息获取的能力，充分发挥大数据技术在运营策略制定上的优势。公司管理者应适当调整观念，将行政管理作为公司运营管理重点来抓，使其更好地服务自身发展[5]。同时，公司应加大行政管理考核力度，完善相关制度，提高行政管理人员自身的思想认识水平。深化岗位职责，明确各个岗位义务、责任，对于业绩突出、工作积极者予以一定奖励，对于违规操作或阻碍行政管理工作正常开展者予以处罚。强化行政部门人员思想，使其在工作中能充分结合公司发展任务和形式进行生产运营目标的制定，逐级分配各项指标，让每一位员工都明确自身的工作职责和任务，进而团结一致、共同完成上级分配的任务，更有效地发挥团队力量。

（四）公司业务开展

公司各部门应有明确的职能和分工划分，禁止平级部门间交叉考核，以免造成工作混乱，此项工作应由部门的上级管理层统筹制定。业务工作如需长期跨部门合作完成，部门负责人和双方业务负责人应一起讨论可行性，制定方案试行，并根据业务工作人员的反馈，定期调整方案，避免工作在各部门间“踢皮球”，影响基本业务的正常开展。部门管理层应精简各项表面“无用功”工作，将更多的人扩充至各业务班组，业务班组运转效率将会提高，上级部门管理压力将会降低，如此形成良性循环，公司将稳步健康发展。

基层业务人员应在业务上多创新，发明创造业务工作中的新方法、新工具，定期问卷调查业务人员使用情况及建议，不断完善、改进新方法、新工具，以提高业务开展效率，减轻业务层负担。业务层的新方法、新工具不应由管理层提出创新，管理层毕竟没有开展业务，且不宜获得业务人员的真实使用反馈，最终会使新方法、新工具成为“花架子”，耗费大量人力、物力，拖慢业务层的工作效率。管理层应将更多精力放在提高管理能力，减轻业务层无谓的工作，增加部门凝聚力，一致对外，且不应将主要精力放在研究业务层的考核上，这样容易造成团队内部的矛盾，不利于业务的运转，公司将会内耗，从内部瓦解而停滞不前甚至破产。

另外公司应精细化业务工作，将辅助的无关紧要的工作外包给专业公司打理，节省在岗的人力，提高业务层的工作效率。外包临聘人员应定期轮换，防止临聘人员中饱私囊，掏空公司。

（五）人才队伍建设

人才培养是一项长期工程，需要循序渐进，日积月累。有的公司忽略了这一点，大多以招代培，虽然节省了培养成本，但是忽略了员工的工作经验积累，团队精神的融合。业务班组需培养年轻的力量没有及时补充，业务工作好多老员工在支撑，大多已发生人员断层，业务班组管理人员心有余而力不足，纷纷离岗，只能另聘新人管理，由于新人缺乏管理经验，业务技能积累不足，容易造成瞎指挥局面，使得团队涣散，严重影响公司正常运转。

公司人力管理部门应有长远规划，统筹人力的调配，注重新老员工的交替，特别是重要的业务班组。在新员工分流上，应根据个人意向，综合考虑其学历、特长、技能、修养等因素，分流至技能、技术、管理岗，分流比例应按公司今后的发展规划由高至低成一定比例，技能、技术人员每年可以少量向管理岗过度，且轻易不能打乱比例，否则将影响新老员工交替，扰乱公司发展进程。

（六）公司文化传承

公司文化通俗地讲就是公司的发展历史，公司文化的传承。本质上就是职工在工作中综合素质潜移默化地得到提升，同时将公司的精神与文化融入每一个员工的心中，进而使每个员工的思想拧成一股绳，与公司共进退。近些年来，由于很多公司高管没有理解公司文化传承的本质，急于求成，大多在组织职工考试提素质、喊口号拍新闻、参观公司历史馆等形式中完成公司文化的传承，这些措施只是治标没有治本，丢弃了老一辈公司管理者经营的文化屋、运动室等文娱项目，忽略了工作源于生活，生活可提高员工素质，提升凝聚力，进而提高工作效率，从而以公司为家这一思想，老一辈的经营理念还需重新拾起。

此外，公司还应顺应时代发展，引入智能化数字思维和技术，对管理模式进行大胆改革，从传统的人力资源模式转为现代化数字型人才管理模式，以最大限度的发挥生产、服务效率。企业核心决策层应与时俱进，加强对智能化数字经济的认知，将数字技术充分应用于产品研发、采购、仓储配送、营销等方面，借助于先进技术提高企业管理水平和服务质量。明确市场需求，站在用户角度思考、解决问题及研发产品，制定营销策略，升级产品服务，不断提高企业核心竞争力。

四、结语

管理是一门精深的学科，每个人有着不同的管理理念。想起十三年前上的第一堂管理学课“磨洋工、制火柴”的故事，至今还记忆犹新，一个工人管理层既让他做火柴头，又做火柴棒，还做火柴盒，一天估计一盒火柴也做不出来，如统筹分配后，三个人分工各做一项任务，一天可以做出很多火柴。浅显的故事，道出了管理学的精髓，那就是专业的人干专业的事，管理层统筹调度。作者正是本着这一思想来探讨公司的运营管理，希望读者可以取其精华，去其糟粕，在公司的经营管理工作中得以借鉴，提升管理技能，公司得以发展。