安全领导力在油品销售企业安全管理中的实践

周铭德

(中国石化销售股份有限公司江苏石油分公司，江苏南京 210003)

安全领导力是企业管理体系有效运行的动力来源，是体系运行有效性的关键因素，领导在安全方面的意识、管理水平，直接影响着企业在安全方面取得的业绩。某油品销售企业结合企业实际，将集团公司HSE目标、方针和理念融合到生产经营活动中，引领公司安全工作健康发展。通过提升安全领导力建设，初步取得了一定的成效。

1 安全领导力的内涵和存在问题

安全领导力普遍认为来源于美国杜邦公司首创的“有感领导”理念。“有感领导”理念诞生于杜邦公司严峻的安全生产环境中，在早期火药生产过程中曾发生多起严重的安全事故，高层领导意识到需要各级管理层对安全负责和积极参与，由此提出了“有感领导”的理念[1]。

安全领导力是指某个人指引或影响其他个人和群体，在完成组织任务时，实现安全目标的活动过程。这里面提及的发挥安全引领力的人可以是狭义的各层级的行政领导人员，也可以是广义的在安全管理中具有决定权或重大影响力的关键性人物。黄志坚[2]认为，提升企业的安全领导力需要从“重视人、引领人、感召人、培养人”等4个方面着手，要坚持“以人为本”，充分发挥员工的作用，体现人性化管理。魏云峰等[3]提出，领导层要以身作则履行安全职责，必须达到3种境界，即员工“听到”“看到”“感受到”领导在强调安全、重视安全、实践安全。

由于传统的安全管理中，并未过多强调安全领导力，因此，在日常安全管理中，领导干部在发挥安全领导力作用时暴露出如下5个方面的问题。

a) 安全领导力建设缺乏系统性。部分领导干部不对照岗位安全职责、规章制度要求履行安全责任，想到哪管到哪，运动式、碎片化管理，一时热、一时冷，没有始终坚持如一，没有恒心，安全管理缺乏统筹性、系统性。

b) 部分领导重经营、轻安全思想依然严重，只有一部分管理者在行动，而不是由上而下各级管理人员共同重视和行动。

c) 风险认识和管控不到位。管安全就是管风险的理念缺失，领导者对风险不能准确获取，对所辖区域的风险不能系统地认知；不能科学运用系统化的管理方法分析和管控风险，对风险的变化无从把控。部分领导人员重识别轻整改，缺乏一抓到底的决心，缺乏针对性的措施和考核机制。

d) 安全履职能力欠缺。部分领导干部缺乏现代安全管理理念、能力和意识；对安全管理缺乏必备的专业知识和安全技能，履行安全职责时无从下手，找不准着力点，管理成效不佳。有的领导干部存在疲于应付的现象，不知晓自身履职状况和成效。

e) 安全领导力发挥缺乏主动性。部分领导人员在安全履职时自主性和主动意识较为欠缺，注重签署文件、召开会议和一般号召，缺乏深入基层以身作则、身体力行；缺乏解决问题的措施和办法，甚至存在形式主义、官僚主义等现象。

2 油品销售企业提升安全领导力的实践

为了规范各层级管理人员有效落实安全领导力，某油品销售企业实施了一套践行安全领导力的工作机制。

2.1 界定各层级安全职责

按照管理层级和作用发挥的差异，分3个层次明确了践行安全领导力的人员范畴：①核心领导层为省级公司领导班子成员，是安全管理工作的决策层，负责推动和监督安全管理体系的有效运行；②中坚管理层为省级公司部门负责人、地市级公司领导班子成员，是各自管理线条和管辖区域的主要负责人，是落实条线和属地安全主体责任的中坚力量；③执行领导层为地市级部门负责人、县片区领导人员，在推动基层单元(油库、加油站)落实安全管理规章制度和工作要求中发挥关键作用，是抓执行力的重要管理力量。各层级领导人员各司其职，各有侧重，有利于形成纵横交错的管理网格，使其能够充分发挥自身价值和管理合力。

2.2 实行安全领导承诺

安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工作的效果。各级领导班子带头制定HSE承诺，年初对HSE目标、责任、措施、行为等进行承诺并公示，主动接受员工监督。定期组织召开安委会会议和工作例会，研究解决安全管理中的突出问题和矛盾，参加专项检查和定点联系，掌握安全管理标准和工具，提升自身安全管理的能力，应用沟通和激励措施提高团队凝聚力。

2.3 制定安全行动计划

按照“写你所做的”原则，充分梳理领导干部安全履职基本要求，明确领导干部的12项安全行动规定动作，供制定安全行动计划时参考。突出风险管控和隐患治理，尤其是对各层级风险清单落实领导承包制；将参加HSE培训纳入领导干部安全行动计划，从公司层面实施HSE关键岗位培训、取证计划，提升履职能力。除完成规定动作外，各级领导干部还需结合本单位、本岗位的特点，配套相应的自选动作。充分利用安委会会议、专题培训等方式就如何制定、践行安全行动计划进行集中培训，各级安全部门予以专业指导、完善。领导干部安全行动计划制定完成后，全部予以公示，展现个人承诺，接受员工监督。

2.4 践行安全行动计划

按照计划安排开展各种安全活动。公司主要负责人承包本单位最大风险，其他成员依次承包，组织研究、督促落实风险管控措施。每年6月安全生产月期间，各级领导干部深入基层宣讲安全理念和典型事故教育，做到安全进基层、进承包商、进家庭。实行干部定点联系制度，围绕安全管理重点和季节特点，开展HSE观察和交流，对员工的安全行为给于奖励，营造安全氛围和文化。为防止形式主义、弄虚作假，制作《领导干部安全工作手册》，将安全行动计划中各项内容分类纳入工作手册，确保有痕迹、可追溯。

2.5 培养基层安全带头人

班组强则企业强，班组安则企业安。安全管理要落地见效必须聚焦基层、夯实基础。推行标准班组、标准现场和标准岗位建设，落实基层员工“懂风险、会操作、能应急”安全技能，开发和优化“三张卡”。组织开展基层体系试点，发挥基层班组长的作用，总结出“站长会管、领班会说、员工会干”的“543”安全工作法。建立交接班制度，加强设备检查和管理，开展最美“星期五”活动，推进“7S”管理，提升现场管理水平。组织开展“低老坏”专项整治，进一步规范员工操作行为。

2.6 强化监督和考核

将领导干部安全履职和安全行动计划落实情况纳入领导干部所在部门安全管理考核和个人履职评价，定期进行跟踪、检查、考核；在工作总结和述职时，要求对安全行动计划完成情况进行总结、汇报，接受监督。对于领导干部不认真履行职责，个人安全行动计划落实不力的，对相关责任人进行通报、记分和约谈，实行刚性考核。

3 提升安全领导力的实施成效

通过一年多的实践，该油品销售企业的安全管理工作得到有效提升。

a) 安全管理体系运行更为顺畅。在各级领导的引领和推动下，制定HSE管理手册，完成体系发布，修订各级安全生产责任制和作业指导书，企业安全管理体系实现了有效落地，通过试点打造，全面推进，完成122个机关、库站以及施工公司安全管理体系的推进。

b) 专业安全管理作用发挥更加突出。各专业部门领导进一步形成强化安全管理的共识，充分发挥管理合力，专业分委会安全履职机制有效形成；建立了专业分委会安全履职量化评价机制，定期打分、考核、排名，分委会之间形成了主动查找薄弱环节，主动改进提升安全管理的良好局面。

c) 风险管控和隐患治理成效显著。通过落实领导人员风险承包、挂钩，紧盯专项管控方案落实，省级公司确定的年度10项安全环保风险清单的风险总值从260下降至217，下降16%。隐患治理项目计划有序实施，领导干部亲自挂帅，抓项目推进，抓治理过程风险管控，实现了施工安全的同时，隐患治理超序时进度。

d) “三违”“低老坏”问题治理初现成效。通过宣传发动、专题讨论、隐患排查、清单建立、整改销项等过程管理，深挖“低老坏”产生的根源和危害，建立目标管理，加强“四不两直”和视频检查，抓落实、抓执行，各级领导干部带头进行铁腕整治，“三违”“低老坏”问题下降率达62.6%。

4 关于提升安全领导力的几点思考

安全领导力的发挥在提升安全管理中的作用已经初显，坚定不移地抓安全领导力逐步成为广大安全管理者的共识，要在广度和深度上进一步下功夫，最大限度发挥安全领导力对安全管理的积极作用。

a) 从工作外延至生活。安全领导力的发挥不但体现在工作上，还需要向8小时以外延伸，领导干部应更加注重在生活点滴上践行良好的安全行为习惯，分享生活上的安全经验、知识，引导员工关注身边的安全。

b) 突出以人为本。人是企业安全管理的核心要素。各级管理人员要重视人的主观作用，通过关心人、信任人、尊重人和教育人来提高人的素质；通过与员工进行有效的沟通，倾听员工的心声，采纳他们的合理化建议，发展开放、坦诚及信赖的关系，让员工参与到安全计划和决策，提高员工的自主权和责任感，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变。

c) 创新采用技术手段。创新发展安全领导力形式，借助5G、物联网、大数据等技术手段，构建安全管理运行、监管、应急3个平台，探索智慧油库、加油站建设，通过安全仪表和数据集成，实现库站液位、流量、压力、气体浓度等参数的安全联锁。开发和应用安全信息系统、罐区人员定位系统、安全检查系统，提高安全检查的质量和效果。通过应用安全技术手段，有效管控风险。

d) 朝着“团队管理”方向发展。一流的企业需要有一流的安全管理。杜邦公司对安全管理进行5级分类，其中“世界级安全管理”主要依赖于各级领导的自觉行为、一线员工的自主管理和团队管理来实现。各级管理人员要立意高远、转变观念，让安全成为企业的核心价值；强化执行、以身作则，让安全成为员工的行为习惯；加强培训、提高素质，让安全成为员工的基本能力；注重安全文化建设，发挥示范引领，带领团队实现卓越的安全管理。